人力资源总监课件培训57433.doc

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1、.（.） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第十二章权权力与政政策预习案例：权力？大卫肯特特近来感感到非常常沮丧。在在担任一一家中等等规模的的制造企企业的总总经理4个月后后，他开开始怀疑疑，他是是否还能能够控制制住形势势。经营营情况已已经连续续几年不不太理想想，董事事会的董董事们认认为最高高管理层层需要更更换，解解雇了肯肯特的前前任。肯肯特在公公司的一一个主要要部门成成功地履履行生产产副经理理的职责责，因此此被从几几个候选选人中选选出来填填补总经经理

2、的空空缺。董董事会要要求肯特特重新整整顿企业业，并扭扭转收益益下降的的局面。此此外，董董事会保保证肯特特拥有完完成这些些工作所所需的权权力。肯特正在和和他的行行政助理理安娜科内森森谈话。“完成工作的足够权力，”他说，“这就是他们对我说的。听起来很不错，可实际上根本不是这么回事。例如，他接着说下去，逐渐愤怒起来，“最近一次执行委员会的会议。所有的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调整行动之前加紧执行计划。可是3个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。难道他们没有意识到我们可以立即解雇他们吗？有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。我看到了波纹，然而一段时间以

3、后，所有的事物都回到发布命令以前的状态，什么都没改变。”科内森笑着着指着自自己办公公室墙上上贴着的的一句话话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。“这是什么么意思？”肯特问问道。“大卫，”科内森森说，“你已经经认识到到什么是是权力，那那就是权权力。一一个组织织里最有有权势的人所所拥有的的权力中中就包括括空想。美美国总统统就是典典型的例例子。另另一方面面，一个个看起来来没有权势的的人却可可能影响响事情的的进程。不不错，你你有权解解雇公司司里的任任何一个个人，但但这未必必能有效地促促使工作作顺利完完成。你你应该对对你最能能发挥影影响力的的一些事事情做出出强有力力的、现现实的决定，来来整顿整整个组织织。”类

4、似的情况况常常存存在于企企业的主主要负责责人身上上，尽管管从表面面上看，他他们拥有有极大的的权力，然然而由于于个人性性格、组组织结构构或者有有权势的的经理等等各种因因素的影影响，他他们实际际影响事事情的能能力受到到极大的的限制。所所以，所所有的管管理人员员，无论论他们处处在组织织的什么么地位上上，都会会遇到同同样的问问题：如如果他们们这么有有权势，为为什么他他们的命命令并非非都得到到了执行行？“本章将定定义并描描述组织织中的权权力与政政策。管管理人员员必须弄弄清所在在组织的的权力的的来源和和特点，以以及对权权力的有有效运用用与无效效运用。人人们通常常不愿意意讨论“权力”的概念念，当管管理人员员

5、谈起“管理政政策”时也会会有同样样的感受受。权力力和政策策都包含含感情因因素。虽虽然可能能是消极极的和暗暗含的。这这一点用用不着举举例子。这这些术语语仅仅是是用来描描述组织织内人们们行为的的某些特特定表现现。某些些政策性性行为对对于组织织来说是是影响工工作效率率的，人人们也可可能以不不公平或或有害的的方式行行使权力力。经理理们必须须设法避避开这些些误区，但但是他们们不可能能通过拒拒绝接受受权力差差异和政政策性行行为的存存在来改改变客观观事实。第一节权力力权力是个体体影响他他人及其其行为的的能力。它它也可以以用来形形容群体体、组织织和国家家。例如如，在某某个特定定的组织织内，一一个特定定的群体体

6、或部门门就可能能被称为为有权势势的。这这意味着着这个群群体或部部门具有有影响其其他部门门内个体体行为的的能力。这这种影响响可能是是预算决决策、目目标设置置、分期期付款购购买或者者组织内内许多其其他行为为或结果果。一、权力的的特征人们总是试试图影响响他人的的行为。举举例来说说，利用用第三章章中学习习和重点点介绍的的木语和和概念，人人们总是是很自然然地企图图强化家家庭成员员或朋友友使他们们感到高高兴或满满意的行行为。同同样，人人们常常常没有意意识地阻阻碍，甚甚至试图图惩罚那那些他们们不喜欢欢的行为为。当然然，人们们在工作作中的行行为也没没有什么么不同。图 说明明朱莉娅娅影响本本的行动动的意图图。如

7、果果意图成成功了，那那么对本本来说，朱朱莉娅就就拥有了了某种权权力。也也就是说说，至少少在这方方面，朱朱莉娅具具有影响响本的行行为的能能力。在在图一1的简单单示意图图中，已已经包括括了权力力的几个个关键特特征：权力是一个个社会性性术语。也也就是说说，个体体对于其其他人来来说具有有权力，组组织对于于其他组组织来说说具有权权力，如如此等等等。权力力特征的的基本观观念在人人们中相相互影响响这种观观念在应应用时涉涉及不止止一个人人。权力从来不不是绝对对的或一一成不变变的。它它是一种种不稳定定的关系系，一旦旦环境或或个体发发生变化化，它就就会随之之变化。例例如，尽尽管朱莉莉娅是本本的上级级，但是是她只能

8、能在某些些时候影影响本的的某些活活动。同同样的，对对于本来来说，朱朱莉娅也也许很有有权势，但但是她可可能无法法影响其其他人。此此外，这这种关系系还随着着时间的的推移而而变化。尽尽管是同同样的人人，但是是上个月月影响成成功的意意图明天天也许会会失效。因因此，理理解权力力关系必必须联系系具体的的环境与与个体。权力和权威威这两个个术语，虽虽然很接接近，但但并非意意味着完完全相同同的内容容。权威威是通过过员工的的承认所所体现的的正确、适适当的正正式权力力。在组组织中最最典型的的例子就就是上下下级关系系。个体体加入组组织时，他他们通常常认为权权威结构构是正式式的，也也就是说说，雇员员承认经经理有发发布命

9、令令、提供供指导等等等的权权力。只只要这些些命令与与工作有有关，并并且是理理由充分分的，雇雇员一般般就会遵遵照执行行。权威威的范围围比权力力的范围围要窄，只只适用于于组织中中的一小小部分行行为。假定图11所描述述的影响响意图是是有效的的，本按按照朱莉莉娅的意意图行动动。本这这么做，也也许是由由于朱莉莉娅的权权威，也也就是说说，她的的权力源源于本对对于权威威关系的的认可与与接受。然然而，在在组织内内个体能能够影响响他人行行为的原原因还有有很多其其他可能能性。当当研究的的着眼点点从个体体转向部部门、委委员会等等雇员群群体时，组组织权力力的源由由就更为为复杂。通常来说，权权力来源源可以分分为两类类：

10、（i）权力力的个人人来源；（2）权力力的结构构与环境境来源。二、权力来来源许多对权力力的研究究，都习习惯地把把重点放放在管理理者与下下级或者者领袖与与追随者者之间的的个人关关系。弗弗兰彻（）和和拉韦（n）描述述了五种种权力来来源：奖奖励权、强强制权、正正规权、参参谋权和和专家权权。 奖励权奖励权是管管理人员员影响下下属行为为的能力力，是通通过奖励励下属按按管理人人员欣赏赏的方式式行动来来形成的的。表扬扬、提升升、加薪薪、休假假等管理理人员能能够给予予下属的的各种奖奖励项目目，通常常与执行行命令、指指示联系系在一起起。举例例来说，如如果一个个管理人人员拥有有分配部部门内业业绩工资资的权力力，他对

11、对于部门门内的人人员就拥拥有奖励励权。因因此，雇雇员们就就可能遵遵从这个个管理人人员的某某些影响响意图，以以期通过过服从指指示获得得奖励。 强制权强制权同样样是管理理人员影影响下属属行为的的能力。它它是通过过惩罚下下属不符符合管理理人员意意图的行行为的方方式来实实现的。由由于下属属预计到到，如果果不响应应管理人人员的意意图就会会受到惩惩罚，所所以他们们也会服服从。这这种惩罚罚可以采采取斥责责、安排排恶劣的的工作、更更严格地地监督、强强化工作作规则或或停职停停薪等形形式。从从组织角角度来看看，最严严厉的惩惩罚手段段就是解解雇。回顾第三章章的内容容，可以以想起，惩惩罚可能能引起未未曾预料料的结果果

12、。由于于工作不不力受到到斥责的的人员，可可能会采采取怠工工、伪造造工作报报告或时时常缺席席等方法法来逃避避惩罚。 正规权正规权也是是管理人人员影响响下属行行为的能能力，这这种能力力来自管管理人员员在组织织等级中中的地位位。由于于下属明明白管理理人员拥拥有要求求某种行行为的正正规权力力，所以以他们会会服从管管理人员员的影响响意图。正正规权与与前面定定义的权权威概念念非常相相似。正规权是一一个非常常重要的的管理学学概念。每每个管理理人员在在特定的的职责范范围内都都拥有权权威。这这种职责责范围，是是由管理理人员能能够拥有有影响行行为的正正式权力力的范围围决定的的。管理理人员与与职责范范围距离离越远，

13、他他的正规规权就变变得越微微弱。而而对于管管理权威威来说，雇雇员们存存在着非非重视区区域，雇雇员们会会干脆地地接受管管理人员员的特定定命令与与指导，而而不关心心管理人人员的权权威。在在这个非非重视区区域内，管管理人员员可以拥拥有影响响下属行行为的正正式权力力。在这这个区域域以外，正正规权迅迅速地失失去效力力。例如如，秘书书们对于于打字、电电话回复复、拆寄寄邮件及及类似的的工作毫毫无异议议。但是是，如果果经理邀邀请她们们在工作作之余去去喝一杯杯，也许许就会遭遭到她们们的拒绝绝。因为为此时经经理的要要求已经经明显地地超出了了秘书的的非重视视区域，他他们已经经无权要要求秘书书们服从从了。 参谋权参谋

14、权作为为管理人人员影响响下属行行为的能能力，是是由于雇雇员的个个人喜好好或者对对管理人人员的崇崇敬或者者管理人人员的宽宽容的结结果。下下属对于于管理人人员的认认同感常常常构成成咨询权权的基础础。这种种认同感感一般是是建立在在下属对对管理人人员的喜喜好基础础上的，常常常包含含着他们们超越管管理人员员的愿望望。例如如，一个个年轻的的管理人人员可能能会沿袭袭经验丰丰富、受受人尊敬敬的年长长的管理理人员的的领导风风格。因因此，那那些年龄龄较大的的管理人人员，就就拥有影影响那些些年龄较较小的管管理人员员的能力力，也就就是参谋谋权。参参谋权通通常是与与那些具具有令人人尊敬的的性格、宽宽容和良良好名声声的个

15、体体联系在在一起的的。尽管管参谋权权常常与与政治领领袖、电电影明星星或其他他著名的的个体相相联系，管管理人员员仍然能能够凭借借自身性性格的力力量在下下属当中中建立起起参谋权权。 专家权专专家权能能够使管管理人员员影响下下属的行行为，原原因在于于管理人人员的技技能、天天赋和知知识。当当管理人人员充分分显示他他们对下下属工作作的指导导、分析析、评价价和控制制等能力力时，他他们就取取得了专专家权。专专家权的的有效范范围一般般很窄。例例如，牙牙医在治治疗牙齿齿、影响响病人保保护牙齿齿方面有有极大的的专家权权，而在在提供税税务建议议方面，就就会因为为缺乏有有关知识识而没有有影响力力。缺乏乏专家权权的问题

16、题一直困困扰着新新进的管管理人员员，即使使是具有有很多关关于下属属工作知知识的年年轻管理理人员，也也需要时时间进行行实践，让让下属认认同和了了解。三、权力来来源的相相互作用用管理人员拥拥有许多多不同的的权力来来源，这这些不同同来源的的权力并并非完全全独立的的。管理理人员运运用某种种权力来来源的方方法很可可能提高高或者制制约其他他来源的的权力的的有效运运用。举举例来说说，负责责奖励工工作的管管理人员员通常会会受到下下属的欢欢迎，并并具有更更多的参参谋权，而而惩罚权权的使用用却会削削弱参谋谋权。雇雇员们通通常认为为拥有对对他们有有用知识识的管理理人员具具有更多多的正规规权。在两个造纸纸厂进行行的研

17、究究为权力力来源的的相互作作用提供供了更多多的例证证。其中中一个工工厂取消消了以工工作绩效效为基础础的激励励工资制制度，采采用严格格根据工工龄计算算的工资资制度，而而第二个个工厂仍仍然采用用激励工工资制度度。结果果，在第第一个工工厂中，下下属对于于上级各各种权力力来源的的运用的的认可程程度发生生了明显显的变化化。对上上级奖励励权期望望的降低低是可以以预想得得到的，但但是实际际情况要要复杂得得多。对对上级惩惩罚权运运用的接接受程度度提高了了，这可可能是由由于奖励励的减少少，而参参谋权和和正规权权的运用用也减少少了，专专家权似似乎也失失效了。这这些相互互作用表表明，管管理人员员的权力力对于行行为的

18、影影响是复复杂的，而而且是建建立在许许多权力力来源的的基础上上的，其其中任何何一种权权力来源源的变化化都可能能影响其其他权力力来源的的有效性性。社会和个人人权力的的这五种种来源可可以分成成两大类类：组织织的和个个人的。奖奖励权、惩惩罚权和和正规权权是建立立在组织织的基础础上的，也也就是说说，组织织可以给给予管理理人员奖奖励或惩惩罚的权权威或者者从管理理人员那那里取消消这种权权威。组组织还能能通过改改变管理理人员在在组织等等级体系系中的位位置，或或者通过过改变工工作模式式、规则则和程序序，来改改变管理理人员拥拥有的正正规权。而而参谋权权和专家家权则更更多地依依靠管理理人员的的自身特特点，如如个性

19、、领领导风格格和与工工作相关关的学识识等。当当然，在在长期管管理中，组组织可以以通过业业余培训训影响人人们拥有有的专家家权，但但是最终终要由个个体决定定如何运运用培训训得到的的知识。有有些权力力的个人人来源是是通过组组织的直直接控制制影响下下属行为为的，而而另一些些个人来来源则更更多地依依靠管理理人员自自身特点点来发挥挥作用。四、权力的的结构与与环境来来源许多对组织织权力的的关注习习惯于将将重点放放在等级级关系上上管理人人员对下下属拥有有的权力力。这种种权力是是重要的的，但并并不是权权力的唯唯一内容容。近来来，越来来越多的的人认为为权力是是一种基基本的结结构现象象。组织织内工作作和部门门的划分

20、分，自然然形成信信息、资资源和决决策上的的不平等等，因此此形成了了权力的的结构与与环境来来源。下下面我们们将讨论论信息与与权力、资资源与权权力和决决策与权权力的问问题。 信息与权权力在许多企业业中，信信息是非非常重要要的，管管理人员员的权力力就来自自于他们们通过正正式渠道道充分了了解信息息的能力力。组织织在本质质上是运运用信息息制造产产品满足足社会需需求的信信息过程程。那些些企业中中掌握与与组织目目标有关关的关键键信息的的个体、群群体、部部门或分分公司就就能拥有有权力。管管理部门门的一项项主要职职责就是是运用组组织内的的信息，如如果不能能有效地地运用信信息，就就可能产产生严重重的后果果。下面面

21、的案例例研究清清楚地表表明了这这一点。案例研究：失踪的的信息一家著名的的飞机制制造公司司决定为为竞争激激烈的商商业喷气气机市场场生产飞飞机。高高级管理理部门认为，取取得收益益的可能能性远大大于风险险。当机机械设计计和风洞洞试验着着手开展展后，中中级管理理部门中的一些些成员清清醒地认认识到，由由于低估估了一个个重要因因素的影影响，当当初的风风险预算算被认为为不超过4，而而实际上上很可能能达到。而而且，由由于缺乏乏设计喷喷气飞机机的经验验，引起起了数不不清的困难，并并且延迟迟了第一一架样机机的计划划完工时时间。然然而，这这个已经经在组织织内得到到的信息息，在传达到高高级管理理部门以以前就被被搁置了

22、了。等到到这个信信息被允允许传达达到高级级管理部部门时，已已经明显地造造成了严严重的失失误。这这个信息息已经失失去了意意义，只只不过证证明了已已经无法法继续隐隐瞒的事实。公公司背上上了沉重重的经济济包袱，巨巨大的经经济损失失甚至把把公司逼逼到了破破产的边边缘，员员工被大量辞辞退，最最高管理理部门的的信心也也开始动动摇了。当个体和群群体处于于这样一一种地位位，能够够控制当当前活动动的信息息、提供供方案决决策需要要的信息息和获取取未来事事件和计计划的信信息，他他们就拥拥有巨大大的权力力去影响响他人的的行为。因因此，诸诸如信息息处理中中心之类类的参谋谋与支持持部门在在组织中中的影响响力，有有时候超超

23、过它们们主要目目标与业业务活动动相应的的规模。 资源与权权力组织需要人人员、资资金、设设备、原原料、供供应和消消费者等等各种资资源才能能维持生生存。资资源对于于企业的的成功是是绝对重重要的，但但资源又又是很难难获得的的。那些些能够提提供组织织最难取取得的资资源或最最关键资资源的部部门、群群体或个个人就会会因此获获得权力力。许多多资源都都可能暗暗中影响响组织中中的权力力分配，而而资源的的重要程程度取决决于环境境、企业业目标、经经济情况况以及提提供的产产品和服服务等因因素。老老话说得得好，“谁有金金子谁决决定规矩矩”，这话话准确地地表达了了资源和和权力的的关系。 决策与权权力组织中的决决策是有有许

24、多个个体和群群体参与与的连续续过程。决决策过程程为个体体和群体体提供了了额外的的权力。如如果个人人或部门门能在某某种程度度上影响响决策过过程，就就会因此此获取权权力。他他们有可可能影响响到销售售目标、决决策先决决条件（例例如，可可以投入入多少资资源）、提提供选择择方案等等方面。举举例来说说，承担担研究问问题并提提供行动动方案的的职责的的部门就就可能拥拥有很大大的权力力。即使使这个部部门不做做出最终终决策，但但它可以以决定什什么样的的解决方方法能受受到重视视，据说说，纽约约一位很很有权势势的核心心政治家家说过这这样的话话，”只要我我有权力力进行提提名，谁谁来选择择我并不不关心”。影响决策过过程的

25、能能力是一一种常常常被忽略略的很微微妙的权权力来源源。在组组织或社社会中，决决策权并并非必然然掌握在在最终做做出选择择的人手手中。最最典型的的例证，就就是前苏苏联决策策过程中中权力的的运用，所所有的政政治局候候选人都都经过执执政党的的精心挑挑选，而而公民不不过是排排队去投投票以完完成职责责罢了。在在这个决决策过程程中，究究竟谁拥拥有决策策权，是是那些最最终做出出“选择”的人，还还是那些些指定候候选人名名单的人人呢？ 沟通渠道道与权力力结构与环境境权力的的存在，不不仅依靠靠信息、资资源和决决策，而而且依靠靠在完成成工作中中取得协协调的能能力。管管理人员员或管理理部门需需要与组组织中的的其他个个体

26、进行行沟通。权力的结构构和环境境来源一一般是由由三种沟沟通渠道道构成的的，每一一种渠道道都与已已经讨论论过的因因素有关关：信息沟通通渠道。要要使管理理有效，管管理人员员必须既既了解正正式信息息，又了了解非正正式信息息（信息息就是权权力）。供应沟通通渠道。对对其他人人和环境境的外部部影响，意意味着管管理人员员能够引引进组织织需要的的材料、资资金，作作为奖励励来分配配的资源源，甚至至还有威威望等（资资源就是是权力）。支持沟通通渠道。在在正式观观念中，管管理人员员的工作作必须考考虑到自自行决策策判断实实践的问问题。管管理人员员必须意意识到，他他们能够够做出决决定、承承担创新新性的风风险活动动，而不不

27、必使每每个决定定或活动动都要经经过层层层批准的的过程。而而在非正正式观念念中，管管理人员员必须取取得组织织中其他他重要人人物的支支持，他他们的默默许会成成为他们们带到各各自工作作单位的的又一种种资源（参参与决策策是一种种权力，同同时还是是支持沟沟通渠道道的重要要标志）。大量不同的的环境因因素会成成为组织织中权力力的一种种来源。表表一 列出了了一些因因素。有有些时候候这些貌貌似平凡凡的因素素会变得得相当重重要，如如同下面面的案例例所要涉涉及的问问题。案例研究：助理参参谋琳达是一家家相当大大的金融融机构总总裁的助助理参谋谋。她和和其余位位参谋和和研究助助理在一一个办公公室工作作。表面面看起来来，研

28、究究参谋没没有实权权，他们们的工作作通常是是由准备备背景资资料、准准备进度度报告的的汇总分分析以及及向组织织执行委委员会成成员提供供一般的的程序性性参谋助助理等工工作组成成。但是，琳达达的主要要职责是是协助总总裁准备备执行委委员会的的会议议议程。这这种控制制议程的的权力保证，只只有总裁裁和参谋谋对报告告充分准准备时才才会对问问题进行行讨论，而而且只有有完成了了类似的的参谋工作时时策略和和计划才才会得到到执行。这这就意味味着，通通过控制制讨论的的内容与与时间，使使，总裁获得了超超出正式式地位所所赋予的的权力。只只有在他他事先确确定基调调并准备备好支持持他意见见的材料料时，他才会会把问题题摆出来来

29、。同时时，其他他执行人人员感到到提出新新的题目目进行讨讨论变得得很困难难。事先规定的的议程，已已经为决决策过程程提供了了参照的的模式，就就像许多多其他程程序一样样。如果果其他的执行人坚坚持讨论论某些特特定的问问题，就就会被认认为是一一种不合合适、不不理智的的行为。在在这样的的环境条件下下，琳达达在影响响组织决决策方面面，显然然比许多多正式级级别更高高的经营营执行人人拥有更更大的权力。因因此，总总裁和琳琳达就牢牢牢掌握握了影响响决策结结果的权权力。琳达职责中中的一小小部分，就就使她拥拥有了更更大的权权力，远远远超过过根据她她在组织织中的地地位或工工作描述述所做的的预测。表1的哪些因素使琳达取得了

30、这样有权势的地位？图2五、权力与与人：下下级参与与者的权权力正像上面的的案例显显示的那那样，下下级参与与者在组织织等级链链中地位位较低的的职员往往运运用着巨巨大的权权力。权权力的某某些个人人来源，尤尤其是专专家权，常常常存在在于下属属身上，并并使他们们能够影影响上级级管理人人员。尽尽管下级级职员能能够拥有有个人权权力，但但他们影影响行为为的能力力似乎更更多地源源于结构构或环境境因素。表 一2表表明，下下级参与与者拥有有的权力力与前面面讨论的的权力的的结构和和环境来来源相联联系。也也就是说说，由于于他们在在组织中中的地位位，他们们能够控控制对于于决策过过程有重重要影响响的信息息和资源源。除此此之

31、外，职职员的专专业知识识和他们们的努力力程度也也影响他他们的权权力。如如表一2所显示示的，下下属努力力和专业业知识对对权力的的影响与与他们上上级管理理人员的的努力与与专业知知识有关关。举例例来说，如如果上级级对于某某项工作作知之甚甚少，而而下属却却了解得得很清楚楚，下级级的权力力就可能能增强。同同样的，在在管理人人员努力力不足的的领域，下下属可以以通过更更多的努努力来谋谋求权力力。当管理人员员处于希希望影响响他人行行为的环环境中时时，必须须在直接接亩对面面的影响响意图和和微妙的的间接方方法的运运用之间间做出选选择。如如果管理理人员所所拥有的的权力、提提出的直直接要求求和命令令或者合合适的需需要

32、能够够取得一一致，通通常会得得到预期期的效果果。当然然，管理理人员不不断劝导导他人按按特定方方式活动动，也是是一种更更加巧妙妙的直接接影响。有有时，管管理人员员却必须须依赖更更间接的的影响方方法，就就像下面面的案例例研究所所显示的的那样。案例研究：产品经理迈迈德森需需要车间间主任麦麦那开始始新产品品X的构想想，而麦麦那认为为这种产产品并不不怎么样样。迈德德森感到到，他无无法说服服麦耶，因因为麦耶耶根本不不听他的的。迈德德森认为为，如果果有足够够的时间间她也许许能够突突破障碍碍，但现现在她却却没有这这么多时时间，而而且麦那那不会仅仅仅由于于某些交交易或偏偏袒就开开始某些些他不信信任的产产品的构构

33、想。由由于迈德德森不想想冒险强强令麦耶耶开始工工作，所所以他用用了下面面的方法法。星期一，迈迈德森请请麦耶很很尊敬的的盖博给给麦耶送送去两份份有利于于产品的的市场调调查报告告，并附附了一张张纸条，纸纸条上写写着“你看到到这些了了吗？我我感到它它们是相相当惊人人的，我我不能确确信它们们完全可可靠，但但是”。星期期二，迈迈德森请请公司一一位是主主要顾客客的代表表在电话话里很自自然地告告诉麦耶耶，他听听说有关关产品很很快会被被推向市市场的传传言，“很高兴兴看到你你的人像像平常一一样听从从你的指指示。”星期三三，迈德德森请两两位等待待会议开开始的工工业工程程师站在在离麦耶耶3尺远的的地方，并并谈论产产

34、品测试试的良好好结果。星星期四，迈迈德森召召开了一一个讨论论产品的的会议，会会议只邀邀请了麦麦耶以及及对产品品计划表表示支持持的受麦麦耶尊敬敬或喜爱爱的人员员参加。星星期五，迈迈德森找找到麦耶耶，问他他是否愿愿意开始始产品的的工作，麦麦耶很高高兴地答答应了。如果认为有效影响他人行为的关键仅仅是获得足够的权力并直接对人发号施令，只只能是对对组织中中错综复复杂的权权力关系系的一种种概括性性表述。按按这种方方式行事事的管理理人员常常常是不不成功的的。与此此相反，有有效影响响他人行行为的管管理人员员通常拥拥有下列列特征中中的一部部分：成功的管管理人员员明白，获获取和运运用权力力过程中中哪些行行为是正正

35、式的，哪哪些是非非正式的的。不同同来源的的权力在在运用时时要求有有不同的的形式，对对权力来来源缺乏乏认识或或运用错错误就会会破坏它它的有效效性。举举例来说说，个体体可能损损害他的的专家权权，如果果他试图图在他没没有足够够了解的的领域发发挥专业业作用。如如果个体体的行为为与那些些吸引他他人的性性格或明明显特征征不一致致，就会会失去咨咨询权。其其他人一一般认为为拥有咨咨询权的的人应该该是完美美无缺的的，如果果他们的的行为有有失误，下下属或同同僚就会会感到背背叛，这这些人就就会失去去咨询权权。有效管理理人员了了解权力力的个人人来源，也也了解结结构和环环境来源源，以及及运用不不同来源源权力影影响人们们

36、的最有有效的方方法。举举例来说说，研究究与开发发科学家家、工程程师、律律师或者者教授等等职业更更容易通通过专家家权来影影响他人人。有效效管理人人员常常常会认识识到，在在权力关关系中存存在结构构和环境境问题，而而且会改改变自己己的行为为来适应应实际情情况。所所以，有有效管理理人员倾倾向于发发展和运运用各种种来源的的权力和和影响方方法，而而一些不不成功的的管理人人员过分分依赖一一种或少少数几种种权力基基础。成功的管管理人员员倾向于于寻找具具有开拓拓性和有有实权的的管理职职位。这这些工作作为要求求管理人人员影响响他人行行为提供供机会。在在这些职职位上的的成功活活动，就就会使管管理人员员取得权权力。有

37、效管理理人员会会利用成成熟和自自我控制制来缓和和他们以以权力为为中心的的行为。他他们认识识到，自自己的活活动影响响着其他他人的生生活和行行为。他他们并非非不愿或或者害怕怕使用权权力，他他们只是是因为认认识到影影响雇员员的行为为是管理理职责中中正式而而必要的的内容，所所以谨慎慎地按照照原则和和公平的的方式运运用权力力，与组组织需要要和目标标相一致致。第二节政策策性行为为案例研究：是功劳劳，还是是政策？劳瑞和鲍勃勃都是受受到巨大大激励的的科学研研究人员员，在通通用橡胶胶公司新新产品开开发实验验室工作作。劳瑞瑞是实验验室里技技术最精精湛的科科研人员员，在过过去年中中她负责责的几项项专利为为公司净净赚

38、了0万美元元。她冷冷静、严严肃、沉沉默寡言言。相反反的，鲍鲍勃开朗朗、感情情外露，他他缺乏像像劳瑞似似的工作作业绩，但但是工作作非常严严密，尽尽管缺乏乏想象力力，据说说，在近近几年内内，鲍勃勃将被调调到实验验室的行行政岗位位上去。根据实验室室的政策策，每年年有万美美元的资资金，可可以通过过投标的的方式，由由提出最最佳新产产品开发发概念的的科研人人员支配配。因此此，劳瑞瑞和鲍勃勃都准备备提出建建议。每每人的建建议都经经过精心心地组织织，阐述述了建议议被采纳纳后给公公司和社社会带来来的效益益，在其其他科研研人员看看来两个个建议都都可能是是很有效效的。两两个建议议都要求求完全取取得这万万美元以以取得

39、成成效，而而且两个个建议都都要求包包括重大大的技术术问题以以及对其其他人工工作的提提高要求求。3提出建议以以后，除除了定期期询问关关于投标标的结果果，劳瑞瑞就没有有采取更更进一步步的措施施。而鲍勃则正正好相反反，他积积极开展展所谓公公开活动动争取对对他建议议的支持持。鲍勃勃向劳瑞瑞和其他他人员承认了自自己的意意图，就就开始抓抓住所有有可能的的机会，向向影响决决策的个个人指出出他的建建议的优优势。这种公公开活动动如此有有效，以以致于在在非正式式压力影影响下，这这些权威威人士决决定采用用鲍勃的的建议。这样样，鲍勃勃的建议议得到资资助，而而劳瑞的的则没有有。这部分将讨讨论类似似鲍勃的的行为是是否能被

40、被描述为为政策性性的，以以及如何何区分组组织中的的政策性性决策、活活动和非非政策性性行为。对对于组织织而言，资资助鲍勃勃的建议议（因此此取消了了对劳瑞瑞建议的的支持）的的决策是是否是最最佳投资资尚不清清楚，这这取决于于计划制制定、劳劳瑞的建建议获得得资助后后的工作作情况、鲍鲍勃和劳劳瑞在公公司内未未来的发发展道路路以及其其他无需需辨别的的一些困困素。唯唯一清楚楚的就是是，政策策性行为为并非必必然会损损害组织织。有时时它能够够满足个个体和组组织一致致的正式式需要。在在任何事事情中，管管理人员员都必须须明了政政策性行行为，因因为这类类行为在在组织中中经常发发生。一、组织政政策组织政策包包括组织织内

41、的个个体和群群体获取取、运用用、开发发权力和和其他资资源的活活动，以以便在遇遇上不确确定或者者下一致致的选择择时争取取最有利利的结果果。群体体和个体体的政策策性行为为是由这这样一些些意图组组成的，包包括影响响他人行行为与组组织中事事件过程程以保护护个人投投资、满满足个人人要求、实实现个人人目标。按按照这样样的方法法描述，几几乎所有有的行为为都可以以认为是是政策性性的。作作为政策策性行为为，一般般暗示着着个体或或群体从从其他雇雇员、群群体或组组织的代代价中取取得了一一些有益益的教训训这样的的判断。在在什么构构成组织织政策的的问题上上，人们们常常是是以自我我为中心心，并且且十分短短视的。例例如，雇

42、雇员也许许会认为为他们自自己的行行为是为为了维护护正式权权力和投投货，而而把具他他人的类类似行为为称为“玩弄政政策”。管理人员必必须认识识到组织织中存在在大量的的政策性性行为是是不可避避免的。在在人们表表现权力力的环境境中，必必须完成成的工作作的不同同，以及及由此引引起的某某些重要要程度、决决策和行行动的区区别，就就是政策策性行为为的结果果。许多多因素都都可能增增加组织织中政策策性行为为的发生生概率，这这些因素素包括目目标分歧歧、目标标不明确确、对组组织和问问题的不不同看法法、对形形势判断断的不同同信息以以及分配配稀缺资资源的要要求等等等。虽然然，如果果每个人人都能了了解对于于组织和和个人来来

43、说什么么是最好好的结果果，资源源可以不不受限制制地使用用，人们们对于目目标及如如何实现现它们取取得完全全一致的的意见，也也许组织织里就不不会再有有政策性性行为存存在：但但是，预预先了解解行动的的最佳方方式常常常是不可可能的，资资源不可可能没有有任何约约束，人人们在相相互冲突突的需要要中必然然做出不不同的分分配决策策。所以以，只要要个人和和群体试试图获取取期望的的结果，就就会产生生政策性性行为。管管理人员员不能将将注意力力集中在在如何防防止这种种行为不不可避免免的发生生上，而而应该努努力使组组织内的的政策性性行为不不会对组组织产生生消极的的后果。人们总是倾倾向于这这样一种种观点，由由于个体体和群

44、体体自身地地位的限限制以及及较低层层次的活活动和决决策，他他们的政政策性行行为从组组织的观观点来看看，不可可能做出出最好的的决策或或结果。然然而这种种观点未未必正确确，下面面的案例例就清楚楚地表明明了这一一点。案例研究：避免“政策性性”决策的的代价一家生产计计算机外外部设备备的新生生制造厂厂家，是是按照职职能式结结构来组组建的，设设立了设设计、营营销、财财务、生生产和人人事副总总裁。这这家企业业由于风风险投资资有人支支持得到到了很好好的资助助，并为为管理部部门引进进了一批批富有经经验、知知识的人人员。它它的目标标市场就就是其他他制造厂厂商的计计算机系系统，尤尤其是那那些直接接向最终终用户销销售

45、大型型计算机机系统的的厂商更更是列为为主要客客户。这这种策略略看起来来是十分分合理的的，因为为这样可可以避免免大量销销售和服服务活动动所需的的装备，并并使公司司能够更更快地渗渗透入市市场，而而不必首首先在最最终用户户中建立立良好的的形象。这这家企业业确实拥拥有像磁磁带、磁磁盘驱动动器那样样相当不不错的产产品，并并开始成成功地争争取了一一些用户户。这家企业所所面临的的问题是是这个行行业中此此类地位位的企业业的典型型问题：只有同同意对产产品进行行重大的的重新设设计，改改变产品品的功能能或操作作特性，才才能获得得不断的的投资。当当然，从从公司的的角度来来看，出出售已经经完成设设计并可可以进行行生产的

46、的产品更更有利、更更方便。开开发新产产品会大大大增加加研究开开发的费费用，并并且使生生产成本本大幅度度提高，因因为只有有很少的的标准件件能继续续使用。企业面临的的问题表表现为副副总裁们们和他们们职责之之间的冲冲突。营营销总裁裁认为生生产部门门和设计计部门应应该按照照营销部部门的要要求设计计和制造造产品。他他指出，由由于行业业竞争激激烈，而而企业几几乎没有有一点营营销优势势，所以以无法指指望他和和他的部部门能够够把单纯纯由设计计和生产产部门决决定生产产的产品品销售出出去。生生产副总总裁则反反驳说，除除非开发发更多的的标准产产品线，否否则现有有的能力力是无法法保证成成功的。她她面临由由于不断断变化

47、的的产品线线和产品品特性带带来的工工期安排排、职工工培训和和库存等等一系列列问题。设设计部门门则认为为，只要要设计出出能够以以合理成成本生产产的优质质产品，职职责就已已经完成成了。财财务部门门则关心心制造新新产品的的毛利和和收益。有意思的是是，尽管管企业由由大量高高级管理理人员组组成，却却没有通通过政策策性斗争争决定哪哪种观点点应该占占上风，而而是选择择了不同同的方式式。由于于他们这这些管理理人员在在没有足足够信息息的情况况下无法法决定追追求哪一一个目标标，所以以他们决决定聘请请外来专专家进行行市场调调研，估估计他们们的产品品在多大大程度上上能影响响竞争，如如果改变变产品设设计市场场前景如如何

48、，如如果坚持持只销售售已经设设计和生生产的产产品市场场前景如如何。与与此同时时，他们们聘请了了另一位位专家评评估生产产能力，提提供不同同策略方案涉及的的成本方方面的财财务信息息，以及及有哪些些设备必必须增加加。财务务部门则则按合作作开发模模式进行行工作，为为不同的的选择方方案提供供财务分分析资料料。可惜的是，这这几项活活动都没没有来得得及取得得结果。在在分析工工作还在在进行时时，由于于营销部部门不知知道是否否会改变变产品设设计，以以致于订订货减少少，标准准产品的的销售情情况直线线下滑。最最终，投投资银行行介入，接接管了企企业的管管理部门门，结果果使先前前雇用的的绝大多多数副总总裁都离离开了这这家企业业。尽管这家企企业所收收集的信信息毫无无疑问是是非常有有用的，但但是却是是在追求求一种幻幻想只要收收集到足足够的信信息，企企业中对对于策略略和价值值的基本本分歧就就可以消消除，而而决策也也会变得得轻而易易举。这这种不考考虑调研研时间的的决定，在在绝大多多数情况况下都是是不可能能发生的的。在任任何情况况下，为为解决争争端收集集信息的的过程都都是需要要时间和和资金的的。政策策性讨价价还价、帮帮派结构构和争端端耗用的的时间、资资金，必必须与决决策的时时间压力力和行动动的选择择过程需需要时间间及其他他资源的的事实取取得平衡衡。二、政策性性行为的的产生员工一般与与正式的的