公司销售经理手册.doc

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1、沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾 客是上帝“ 、“尊重每一个员工“、“每天追求卓越“ 。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。从 1962 年到 1992 年退休，沃尔顿在引领公司飞速发展的 30 年中，格外强调要提供“ 可能的最佳服务“。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：“当顾客走到距离你 10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。“这 有名的 “十英尺 态度“至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。“此外，什么“ 太阳下山“原则、“超越 顾 客的期望 “等等都是沃

2、 尔玛吸引顾客的制胜 法宝。经营法则之三：团队精神沃尔玛企业文化中崇尚的 3 个基本原则的第一条是：“尊重个人“ 。沃 尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且 还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“ 山姆沃尔顿企业家“ 的称号。沃 尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。 这种收入分配机制，既使得 业绩好的店铺经理收入可以超过高

3、层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。在沃尔玛内部， 虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。经营法则之四：力争完美沃尔玛从 20 世纪 60 年代初的一家小店到 90 年代已发展成为世界十大公司之一，可“力争完美 “的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入 4 亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网， 为其高效的配送系统提供保证。据 报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在 1 小时内对全球 4000 多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美

4、国网 络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎并无多少“噱头“ ，可 值得注意的是，山姆沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不变，说到做到， 实在难能可贵。由此我们想到创名牌非一日之寒，坚持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。再看看我们有些企业是如何创名牌的呢？有靠花钱做广告的，用铺天盖地的广告在多家媒体上同时狂轰滥炸，强迫受众接受他们的产品。当年“ 燕舞燕舞，一曲歌来一片情“的广告词家喻户晓，妇孺皆知，燕舞收录机红遍大江南北。但也不过是几年时间， 产品质量只靠广告宣传支撑，加之内部“蛀虫 “爬行，好端端的一个企业不到

5、 3 年就黯然倒闭。有的靠走后门让上级发一个名牌证书，华东地区不少地方竟相自诩他们的大蒜是“ 天下第一蒜“ ，都手持国家某机关颁发的证书，其实都是花钱买来的名牌。有靠某专家发表谈话吹捧的，中国的某些权威专家也受市场经济的冲击，得到点好处就到处给企业唱赞歌。在金钱的诱惑下， 专家评审也灌了水，走了味。这些投机取巧的做法，归结到一点就是“ 浮躁“。美国股神巴菲特有一句名言：“只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。“中国的企业似乎正是这样，经济狂潮一经消退，喧闹的沙滩上留下的，便是企业投资者惶恐、尴尬的身影，而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。由于浮躁，哪家企业赚了钱，于是同 类企业一哄

6、而起，真像雨后春笋般从地下冒出来。且以影碟机为例，从 1995 年到 1998 年的 4 年间，全国影碟机生 产企业由十多家发展到数百家，产量由每年数百万台飙升到数千万台，销售竞争到了白炽化的地步，以至有的企业刚开张就要准备后事。中国的企业就是这样，前脚踩油门，后脚 踩刹车，一哄而起，又一哄而散，产业震荡，落英缤纷。理论上最讲中庸的国度，行 动上最 爱走极端，所以中国的企业最容易走上两个极端：要么企业活不长，要么企业长不大，所创的名牌也是名不副实，大打折扣。如果我们的企业有沃尔玛百分之几的韧劲和务实精神的话，那将会是另外一番可观的景象。中国的企业要生存，要 发展，要创名牌，必须效法沃尔玛的精神

7、和理念，摒弃浮躁，张扬韧性，疗治浮躁这一致命伤，在踏踏实实和埋头苦干中发展、扩张，而一切浮躁和虚名都是无济于事的。令人欣慰的是，中国企 业在加入 WTO后，在“狼到家 门口“的警觉中，已经正在克服浮躁的心态，开始一步一个脚印地进行市场整合，不再浅薄，不再张狂，不再急躁，不再光着身子游泳，而是扎扎实实地去创名牌。作者：蔡恩泽 来源：中国经济 快讯周刊(2002 年第三十一期) 沃尔玛中国计划费思量2002-09-02“我们对上海很重视，但何时进来是我们的内部计划，现在还不方便透露”。针对“沃尔玛购 物广场明年有望登 陆上海” 的传言，沃尔玛中国总部公关部负责人曾先生在电话里这样向记者表示。据报道

8、，沃尔玛(中国)有限公司副总裁李成杰 8 月 28 日在接受采访时表示，沃尔玛最先登陆上海的业态将是购物广场。曾先生告诉记者，他并没有听说沃尔玛明年要进军上海的消息。他说，公司将根据自身的情况制订在各地的扩张步骤，但相关的内部计划现在还不方便公布。消息人士称，沃尔玛今年在中国扩张的重点是一线城市，实际的情况却是沃尔玛今年入驻的都是中西部地区的次级城市。沃尔玛中国总部公关部的另一位工作人员孙先生还告诉记者，沃尔玛肯定会进军上海，不过近两年不会。尽管公关部负责人曾先生对这一说法同样予以了否认，但一个不争的事实是，今年已是沃尔玛对上海市场进行考察的第八年了，这家雄心勃勃的零售业巨头仍然在上海这一商家

9、必争之地逡巡不进。李成杰对此的解释是，上海市场竞争激烈、成本高，因此沃尔玛对进入上海特别小心。上海市商委零售行业管理处一位不愿透露姓名的人士表示，他们对企业的具体决策不予置评，但他们认为，激烈的 竞争能够促进企业的发展。据了解，沃尔玛今年进入上海的计划失败与税收有关。沃尔玛在中国的总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其 财务也必须经总部统一结算，因此沃尔玛在中国创造的税收都流入了深圳，这客观上对其他城市招商的积极性造成一定挫伤。沃尔玛方面没有直接回答记者的有关询问。不过曾先生告诉记者，沃尔玛已经在中国的 9 个城市中开出了 20 家店，其中购物广场 16 家，山姆会员店 3 家，还有一

10、家社区店。他说，3 种业态在数量上形成如此分布，完全是由各地的具体情况决定的，公司并没有事先的规划。当 记者问及这 3 种业态在中国各地的竞争力时，他说， 这仍要因地制宜，不能一概而论。来源：国际金融报沃尔玛的后院2002-08-20在沃尔玛巨大的门脸后面，是 Kevin Turner 和他的 IT 部门经营的后院。沃尔玛已经被认为是世界上最大的公司，在 2001 年 11 月 23 日一天，这家有40 年历史的零售公司卖出了超过 12.5 亿美元的商品。它拥有 4457 个仓库，3 万个供应商，每年的销售额超过 2170 亿美元，此外 还拥有一套信息系统。 这套自己开发的集中式信息系统，为沃

11、尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。在远离媒体视线几年后，沃尔玛终于又向记者打开了 IT 部门的大门。不久前，_1岗位责任体系营销部经理职责一、行政隶属上级主管：*总经理直属下级：执行经理区域主管财务部市场部储运部二、主要职责一）以不断提高整体运行效率为核心任务 二）以不断提高有效出货为基本保障 1、负责整理分销网络渠道（1） 指挥部属对北京各市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。（2） 据此对渠道进行规划，确定每一级部属的职责及计划目标。（3） 不断总结成功经验，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。2、负责确定市场责任区域（1） 依靠有

12、组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确北京销售部组织结构，定编定员，明确每一个职务的内涵及工作任务。（2） 必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。（3） 必须把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。（4） 必须加强对业务人员，以及助推理货人员的管理，指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。3、负责分解目标业绩指标（1） 根据北京市场的竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），决定北京市场的目标销售任务。（2） 根据总公司下达的年度销售指标，及销售、合同履

13、约、成本核算和回款速度等考核指标，把目标销售任务分解到每一个区域主管及业务员。（3） 进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。4、负责制定工作任务计划（1） 必须制定工作计划（年、季、月、周），明确目标任务。（2） 必须帮助业务员制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作计划可以逐周滚动进行。（3） 在计划的约束下，进一步督促下属，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为客户做贡献。5、负责检查工作完成情况（1） 持续不断地检查落实，不折不扣的检查落实有效出货的各环节执行状

14、况。2（2） 必须依据反馈的管理用“日报表”或“ 周报表”，对各级下属进行严格考核。（3） 在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手册与行为规范，制定相应的考核制度，提高分销力。（4） 根据考核结果，以及前端反馈的信息，进行系统思考，寻求系统解决问题的办法或系统的对策，包括应用人事上的奖惩手段，不断提高分销力。三）以减少各环节存货为考核指标1、 减少环节存货风险 2、 加强市场信息反馈 四）负责遴选、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与惩罚销售队伍五）依照员工考核办法，组织对销售人员的考核、升降交待奖惩等事宜，并力求公平合理。六）负责审查商品广告的费用预算、策划、设计方案，评估广告效果，并及时

15、作出调整七）及时掌握市场行情动态，对重大市场变动情况和政策变动情况及时上报总经理八）完成总经理临时交办的工作。执行经理职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直接下属：档案员前 台二、主要职责1、监督执行决策层已审定下达的目标分解任务提高整体运行效率，制定自己的工作计划。2、整理分销渠道，确定业务人员的市场责任区域。3、制定营销公司完整的营销工作计划，检查各区域客户经理工作完成情况。4、配合终端减少环节存货风险，加强市场信息的汇总反馈。5、对整体运行费用及经常性经营费用进行有效控制。6、对客户经理及各区域业务人员、促销员（理货员）依照员工考核、奖惩办法及升降职务办法等予以考评，力求公平合理。7、对

16、已发生办理过的业务进行总结并予以书面分析，总结得失。8、依据公司下达的经营计划、配合公司总目标组织执行公司目标及工作计划，随时予以追踪控制。9、运用各类激励机制，提高员工的士气及工作效率，并督导所属人员，依照工作标准或要求有效执行其工作，确保销售任务及工作目标的顺利完成。10、 做好员工的政治思想工作，指导后勤保障员工的生活水平，为员工解除顾之忧，稳定并建设好员工队伍。11、 公司总经理交办的其他任务。*北京营销部区域主管职责一、 行政隶属上级主管：销售部经理3直属下级：客户经理二、主要职责1、整理分销网络渠道（1）指挥下属对所辖市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。（2

17、）对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量。（3）按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。（4）执行一县一户或一县多户的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。2、确定市场责任区域（1）依靠有组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确每一个下属职务的内涵及工作任务。（2）必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。（3）必须把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。（4）加强对客户经理、理货员

18、（或促销员）的管理，指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。3、分解目标业绩指标（1）根据本区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），决定本区域的目标销售任务。（2）把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或者说分解到每一个客户经理及理货员。（3）进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个客户经理及理货员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。4、制定工作任务计划（1）每个区域主管必须帮助客户经理制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措

19、；工作计划可以逐周滚动进行。（2）每个客户经理要在计划的约束下，进一步督促下属理货员，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为经销商做贡献。（3）必须使每个理货员明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责是基本职责是，理货，环境布置，促销，订货补货，信息沟通与反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。5、检查工作完成情况（1）必须持续不断地检查落实，不折不扣地检查落实。以支持有效出货。（2）必须依据反馈的管理用“日报表”或“ 周报表”，对下属进行严格考核。（3）在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手册与行为规范，制定相应的考核制度，严格管理才能提高分销力。（4）根据考核结果，以及前端反馈的信息，必须

20、进行系统思考，寻求系统解决问题的办法或系统的对策，包括应用人事上的奖惩手段，不断提高分销力。6、管理好所负责的业务员、理货员的工作，安排好市场客户维护与开发工作。7、对于负责区域内的合作客户（分销商、终端）建立档案并不断完善，上交公司统一管理。8、对合作的分销大户进行定期拜访，了解市场销售和竞争情况，进而总结分析，写出市场分析报告，呈与部门经理。9、与客户建立良好的客情关系，为业务发展与拓展创造良好的工作环境。410、根据市场信息，制订相应的促销方案，价格策略，上呈公司经理。并在批准后认真执行，同时制订要货、回款、费用计划上报批准后执行。11、对于所负责工作以周、月、季工作报告、报表等形式进行

21、总结，交于部门经理，并主动接受配合上级的监督、检查、考核。12、对下属定期进行业务考核，工作检查。加强人员的选用，使工作处于高效状态。13、定期对下属员工指导培训。14、做好与其它部门的沟通协调工作。以便销售工作顺利开展。计划部主管职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直属下级：二、主要职责1、 负责组织编写销售公司的中长期营销计划，年度计划季、月、周营销计划，拟定年度主要利润，销售指标，指导各区域和客户经理、理货员（促销员）制定相应的年度工作计划和年内目标分解责任计划。2、 负责公司营销业务的宏观管理，及时把握市场营销动态，遇到重大问题及时向销售公司经理汇报。3、 负责公司营销管理大纲、目标的

22、制定。主持与各片区目标责任书的洽谈、签订、考核、奖惩工作。4、 负责营销公司大型销售合同的前期准备工作（可行性论证、客户信誉考评）。为合同的签字提供决策依据。5、 参与公司重大活动的谈判、组织、决策论证与策划。6、 负责各片区的营销管理、业务指导和配合服务工作。7、 负责收集市场信息资料，加以分析预测，对公司的营销管理的重大问题进行调研，提出咨询意见。8、 负责指导管理监督计划营销业务工作，改善工作质量和服务态度，做好公司员工的绩效考核和奖励惩罚工作。9、 完成公司经理临时交下的其他工作。财务主管职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直接下级：二、主要职责一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“

23、利润” 、“资金利润率 ”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货 ” 、“ 降低存货 ”，以及“控制费用”直接相关。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：控制宣传促销费用和控制人员相关费用。具体职责如下：1、按公司经营计划，提高年度财务计划，作为公司资金运用的依据。2、提出财务、会计及预算等制度，并负责其施行时有关的协调与联系工作，确定发挥各项制度的功能。53、依年度财务计划，筹措与动用公司的资金，以确保销售资金的返还。4、汇编公司年度预算，送呈总公司财务部审定，负责控制销售公司年度预算执行，以使预算在经营管理上行之有效。5、按销

24、售分公司年度财务计划，办理有关银行借款及往来事项，提供经营所需的资金。6、按会计制度规定定期进行存货盘点，以确保公司的资产，并使实际存量，与帐列数字彼此符合。7、依据税法规定，处理公司各项税务事宜，力求正确无误，避免遭受无谓损失。8、依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订工作计划。9、 根据工作计划，估计所需的款项发出，编制单位年度预算，并加以.16一、竞争者 .16二、竞争策略或消除壁垒 .181竞争者A，B 等 .18第五章；产品与服务 .18一、产品品种规划 .19二、研究与开发 .19三、未来产品和服务规划 .20四、生产与储运 .20五、包装 .20六、实施阶段 .21七、服务与支持 .21第六章 市场与销售 .22一、市场计划 .22二、销售策略 .221、实时销售方法 .222、产品定位 .22三、销售渠道与伙伴 .23四、销售周期： .25五、定价策略 .251、产品、服务： .262、产品/服务 B .26六、市场联络； .261、贸易展销会 .272、广告宣传 .273、新闻发布会 .274、年度会议/学术讨论会 .28