MBA教程-业绩评价4862.docx

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1、 业业绩评价价回顾国内内外学术术界有关关业绩评评价问题题的研究究成果，可可称是“汗牛充充栋”。这个个问题之之所以受受到如此此的关注注，不仅仅因为业业绩评价价的结果果将作为为分配的的依据，而而且因为为有效的的业绩评评价过程程本身就就是促进进效率提提高的过过程。在在本章中中，首先先将介绍绍业绩评评价的理理论基础础，在开开发具体体的业绩绩评价工工具时，这这些理论论基础能能够帮助助开发者者明确应应当考虑虑的各方方面因素素。在此此基础上上，介绍绍几种较较为先进进的业绩绩评价工工具的具具体操作作方法，企企业可以以借鉴这这些业绩绩评价方方法成功功实施的的案例，一一方面是是引进先先进的管管理思想想，另一一方面

2、也也可以掌掌握开发发和实施施业绩评评价工作作的步骤骤。第一节 业业绩评价价的理论论与发展展业绩评价价是组织织管理控控制系统统的重要要构成部部分，在在19世世纪的管管理文献献中就有有记载。在在会计研研究领域域， 约约翰逊和和卡普兰兰（19987）美H托马斯约翰逊，罗伯特S卡普兰著，侯本领，刘兴云译，管理会计的兴衰，中国财政经济出版社992年版。提到，从150年前对远离总部的生产部门成本和效率的评价，到20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评价，业绩评价一直是管理会计的重要内容；齐默尔曼（2000）美齐默尔曼，邱寒等译，决策与控制会计，东北财经大学出版社2000年版。中所说的，组织的内部会计系

3、统最终的目的在于为组织的计划和经营决策提供必需的资料以更好的对组织的员工进行激励和管理。近年来业绩评价问题也特别受到实务界和学术界的关注。业绩评价价的理论论吸收了了很多管管理学中中很多其其他理论论的思想想，主要要有委托-代理理理论、激激励理论论、控制制理论和和战略管管理等企企业管理理理论，这这些理论论研究的的结论成成为业绩绩评价理理论的基基础，也也对业绩绩评价方方法的设设计提出出了指导导性的要要求。一、委托托-代理理理论委托-代代理理论论是研究究组织业业绩评价价问题的的基础。正正是由于于现代组组织中存存在委托托-代理理关系，才才使得对对各级组组织和人人员进行行业绩评评价并以以此为基基础建立立激

4、励机机制和约约束机制制变得十十分必要要，控制制和约束束确保代代理人不不做委托托人不希希望他做做的事情情，而激激励则是是激发代代理人做做那些委委托人希希望他做做的事情情。委托-代代理理论论认为，社社会中委委托-代代理关系系是普遍遍存在的的，委托托人与代代理人明明确地或或隐含地地订立契契约，授授予代理理人某些些管理决决策权并并代表其其从事某某种经营营活动。最最理想的的情况是是委托人人与代理理人目标标一致，而而实际情情况却大大相径庭庭。在信信息不对对称的情情况下，契契约是不不完全的的，往往往会出现现道德危危机（即即契约后后代理人人利用信信息不对对称而不不为委托托人的最最大利益益努力工工作）和和逆向选

5、选择（即即契约前前代理人人利用信信息不对对称有意意选择有有利于其其自身利利益而有有损于委委托人利利益的决决策行为为），导导致代理理成本增增加。因因此，契契约的有有效执行行一定程程度上必必须依赖赖于代理理人的”道道德自律律”，如如何减少少信息不不对称，以以及如何何使得代代理人与与委托人人的目标标一致起起来，成成为委托托代理关关系顺利利发展的的关键。组织内部部业绩评评价系统统被看作作委托代代理关系系中降低低代理成成本的有有效工具具。一方方面科学学严密的的业绩评评价系统统可以及及时反馈馈代理人人的工作作状况，降降低信息息不对称称的程度度，从而而阻止代代理人的的道德危危机和逆逆向选择择行为。另另一方面

6、面通过业业绩评价价系统，可可以传递递组织战战略目标标与具体体任务，引引导代理理人的生生产经营营行为与与委托人人的目标标协调一一致，从从而降低低代理成成本，提提高管理理效率。同同时以此此为基础础建立激激励机制制，按照照利益共共享、风风险共担担的原则则鼓励管管理者既既为自己己也为组组织谋取取最大利利益。二、激励励理论在经济发发展的过过程中,劳动分分工与交交易的出出现带来来了激励励问题。激激励理论论是行为为科学中中用于处处理需要要、动机机、目标标和行为为四者之之间关系系的核心心理论。行行为科学学认为，人人的动机机来自需需要，由由需要确确定人们们的行为为目标，激激励则作作用于人人内心活活动，激激发、驱

7、驱动和强强化人的的行为。激激励理论论是业绩绩评价理理论的重重要依据据，它说说明了为为什么业业绩评价价能够促促进组织织业绩的的提高，以以及什么么样的业业绩评价价机制才才能够促促进业绩绩的提高高。早期的激激励理论论研究是是对于”需需要”的的研究，回回答了以以什么为为基础、或或根据什什么才能能激发调调动起工工作积极极性的问问题，包包括马斯斯洛的需需求层次次理论、赫赫茨伯格格的双因因素理论论，和麦麦克利兰兰的成就就需要理理论等。最最具代表表性的马马斯洛需需要层次次论就提提出人类类的需要要是有等等级层次次的，从从最低级级的需要要逐级向向最高级级的需要要发展。需需要按其其重要性性依次排排列为：生理需需要、

8、安安全需要要、社会会需要、尊尊重需要要和自我我实现需需要。并并且提出出当某一一级的需需要获得得满足以以后，这这种需要要便中止止了它的的激励作作用。激励理论论中的过过程学派派认为，通通过满足足人的需需要实现现组织的的目标有有一个过过程，即即需要通通过制订订一定的的目标影影响人们们的需要要，从而而激发人人的行动动，包括括弗洛姆姆的期望望理论、洛洛克和休休斯的“目标设设置理论论”、波特特和劳勒勒的综合合激励模模式、亚亚当斯的的公平理理论、斯斯金纳的的强化理理论等等等。最具具代表性性的弗洛洛姆（VV. HH. VVrooom）的的“期望理理论”认认为，一一个目标标对人的的激励程程度受两两个因素素影响：

9、一是目目标效价价，指人人对实现现该目标标有多大大价值的的主观判判断。如如果实现现该目标标对人来来说，很很有价值值，人的的积极性性就高；反之，积积极性则则低。二二是期望望值，指指人对实实现该目目标可能能性大小小的主观观估计。只只有人认认为实现现该目标标的可能能性很大大，才会会去努力力争取实实现，从从而在较较高程度度上发挥挥目标的的激励作作用；如如果人认认为实现现该目标标的可能能性很小小，甚至至完全没没有可能能，目标标激励作作用则小小，以至至完全没没有。在在弗洛姆姆之后，美美国管理理学家洛洛克（EE. AA. LLockke）和和休斯（CC. LL. HHusee）等人人又提出出了“目标设设置理论

10、论”。概概括起来来，主要要有三个个因素：（1）目目标难度度。目标标应该具具有较高高难度，那那种轻而而易举就就能实现现的目标标缺乏挑挑战性，不不能调动动起人的的奋发精精神，因因而激励励作用不不大。当当然，高高不可攀攀的目标标也会使使人望而而生畏，从从而失去去激励作作用。因因此，应应把目标标控制在在就有较较大难度度，又不不超出人人的承受受能力这这一水平平上。（22）目标标的明确确性。目目标应明明确、具具体，诸诸如”尽尽量干好好”、”努努力工作作”等笼笼统空泛泛、抽象象性的目目标，对对人的激激励作用用不大。而而能够观观察和测测量的具具体目标标，可以以使人明明确奋斗斗方向，并并明确了了自己的的差距，这

11、这样才能能有较好好的激励励作用。（33）目标标的可接接受性。只只有当职职工接受受了组织织目标，并并与个人人目标协协调起来来时，目目标才能能发挥应应有的激激励功能能。为此此，应该该让职工工参与组组织目标标的制定定，这比比由管理理者将目目标强加加于职工工更能提提高目标标的可接接受性，可可以使职职工把实实现目标标看成自自己的事事情，从从而提高高目标的的激励作作用。这些关于于需要和和目标的的研究，都都成为设设计业绩绩评价体体系必须须考虑的的因素，特特别是激激励的过过程理论论中提出出的若干干要求，对对于设计计有效的的业绩评评价体系系具有指指导意义义。三、控制制理论控制作为为一项重重要的管管理活动动很早就

12、就为管理理学家和和企业家家所重视视，法约约尔提出出的五项项管理职职能即计计划、组组织、指指挥、协协调、控控制。到到了现代代，哈罗罗德孔孔茨认为为管理的的职能为为计划、组组织、领领导、人人事和控控制。这这些学者者都认为为控制作作为一种种重要的的手段对对管理目目标的实实现起着着根本性性的保障障作用。控制理论论认为，任任何系统统的控制制过程都都包括以以下三个个基本环环节（见见图100-1）：1.确确定系统统运行目目标；22.根据据目标衡衡量系统统运行情情况；33.分析析偏离目目标的差差距并在在约定时时机以约约定方式式进行矫矫正。这这可以概概括地表表述为控控制的事事前准备备、事中中反映和和事后判判断。

13、这这里说的的事前事事后是针针对控制制循环中中一小段段运行过过程而言言，对一一个持续续运行的的系统而而言，所所有的控控制环节节都在事事中循环环不断地地进行。与标准比较 被 控 系 统 施 控 系 统矫正措施信息反馈标准的制定图10-1 控制制系统结结构在控制系系统中，依依施控系系统作用用于被控控系统的的根据的的不同，管管理控制制的方式式可分为为反馈控控制和前前馈控制制。反馈馈控制是是施控系系统根据据被控系系统输出出的现实实状态与与给定状状态间的的偏差或或偏差信信息，调调整和改改变被控控系统的的未来活活动或过过程。正正是由于于它是根根据过去去来调整整未来，所所以反馈馈控制带带有本身身不可能能消除的

14、的局限性性即延迟迟性和滞滞后性。前前馈控制制是施控控系统根根据被控控系统在在未来的的运行过过程中可可能出现现的偏差差，提前前调整被被控系统统的输入入，以使使被控系系统在未未来的运运行过程程中避免免对于给给定状态态的偏离离和偏差差的形成成。前馈馈控制的的实施是是以进行行多方面面的科学学预测为为前提的的，相应应的，前前馈控制制的局限限性也就就突出地地表现在在它的可可靠性差差和风险险性大上上。在控制系系统运行行过程中中，要克克服和避避免反馈馈控制的的延迟性性和滞后后性，靠靠反馈控控制是办办不到的的，它需需要借助助于前馈馈控制。正正是从这这种意义义上说，前前馈控制制是对于于反馈控控制局限限性的补补充。

15、而而前馈控控制一旦旦失误，则则会使被被控系统统的运行行期间偏偏离给定定状态，出出现偏差差,这就就需要通通过及时时、适度度、有效效的反馈馈控制消消除已出出现的偏偏差。也也正是从从这种意意义上说说，反馈馈控制是是对于前前馈控制制的失误误和局限限性的补补充。因因此，反反馈控制制与前馈馈控制的的关系恰恰恰是一一种互补补的关系系。因此此，在实实际的控控制工作作中必须须将反馈控控制和前前馈控制制这两种种控制方方式有机机地结合合起来。四、企业业管理理理论组织内部部业绩评评价的发发展深受受组织管管理思想想的影响响，并随随着经济济和管理理的发展展逐步发发展和完完善。早在200世纪初初，泰罗罗的科学学管理原原理影

16、响响了整个个企业管管理界。他他强调通通过为工工艺流程程的计划划提供标标准的信信息，使使原材料料和时间间的浪费费限制在在一个最最低的程程度。企企业管理理中出现现了利用用原材料料和人工工标准方方面信息息控制实实际成本本的一种种方法，即即利用实实际成本本和标准准成本之之间差异异控制企企业的经经营。这这种管理理思想影影响了随随后几十十年的业业绩评价价系统。在在此基础础上，标标准成本本、预算算控制和和差异分分析等方方法被广广泛使用用。随着企业业规模的的扩大和和资本市市场的发发展，投投资者对对于企业业投资回回报能力力的要求求受到了了越来越越多的重重视。为为此，大大多数企企业采用用销售利利润率作作为业绩绩评

17、价指指标，而而后逐渐渐发展成成为投资资报酬率率（ROOI）和和剩余收收益等评评价指标标。随后后逐步形形成了预预算与实实际利润润比较、投投资报酬酬率、现现金流量量等财务务指标为为主的业业绩评价价方法体体系。随着行为为研究的的发展，人人们开始始认识到到业绩计计量指标标不仅能能够衡量量经营活活动的结结果，而而且不同同的业绩绩评价类类型会对对组织人人员的行行为产生生不同的的影响，以以至于对对业绩产产生影响响。在这这方面，最最初始的的研究始始于200世纪770年代代，当时时组织业业绩评价价关注的的重点是是预算和和成本利利润指标标。有研研究人员员发现，相相对于以以利润为为业绩评评价指标标的企业业，基于于预

18、算进进行业绩绩评价的的企业中中观察到到更多的的与工作作相联系系的压力力和功能能失调行行为。这这样的研研究结论论引起学学术界关关注，同同时，因因为最初初的研究究环境、计计量方法法上都有有不完善善的地方方，也引引起了很很多的争争议。所所以，近近30 年来，不不断有学学者以此此研究为为基础，延延伸与发发展。同时，220世纪纪中后期期，由于于日本和和欧洲对对美国经经济的挑挑战和经经济全球球化影响响，出现现了许多多新的管管理理念念：竞争争战略、核核心竞争争力、扁扁平化组组织、虚虚拟公司司、集成成制造、价价值链分分析、适适时制、质质量成本本分析、作作业管理理等等。这这些管理理思想对对业绩评评价都产产生了影

19、影响。作作为传统统的业绩绩评价核核心的会会计指标标，在组组织控制制实践的的变化中中受到人人们的怀怀疑。实实践中，制制造过程程的控制制似乎越越来越少少依靠预预算为基基础的业业绩指标标，随着着战略管管理对客客户、竞竞争和其其他外部部因素的的强调，面面向内部部的业绩绩评价体体系也受受到了冲冲击。许许多公司司已经注注意到非非财务指指标对评评价业绩绩的作用用，生产产率、市市场占有有率、客客户满意意度、企企业学习习和成长长能力、与与政府的的关系等等非财务务指标开开始受到到重视。五、美国国企业绩绩效衡量量制度美国会计计人员协协会（NNatiionaal AAssoociaatioon oof AAccoou

20、nttantts，简简称NAAA）于于19886年发发布管理理会计公公报第四四号，主主要目的的是为了规规范管理理会计衡衡量绩效效行为。NNAA认认为绩效效衡量的的方法要要视不同同环境而而定，不不能千篇篇一律。NNAA在在公报中中讨论的的重点，在在于管理理人员如如何才能能正确衡衡量企业业的经营营绩效。（一）计计量指标标选择NAA根根据实务务操作的的要求，分分别提出出了下述述指标作作为衡量量一个企企业绩效效的综合合指标。1净利利与每股股盈余该指标的的优点是是：依依据GAAAP计计算而得得，具有有客观性性；指指标计算算简单，便便于使用用缺点为：未考考虑资产产贬值因因素；忽视无无形资产产价值；作为为向

21、导指指标，容容易使企企业出现现行为短短期化倾倾向。2现金金流量该指标有有两大明明显的优优点：可用以以衡量企企业绩效效，以及及评估偿偿债能力力及流动动性；可帮助助企业了了解经营营、投资资及理财财活动的的动态层层面情况况。现金流量量指标的的缺点也也非常突突出，仅仅仅现金金流量一一个指标标，不能能充分揭揭示企业业经营绩绩效的全全貌。3投资资报酬率率（R.O.II）该指标的的优点为为：可可用以综综合反映映企业运运用资产产的效率率；可可用于衡衡量企业业资产管管理与经经营策略略是否有有效。缺点是：计算算口径复复杂，必必须前后后一贯，但但不易做做到，结结果计算算容易产产生误解解并缺乏乏前后及及横向的的可比性

22、性；过过分强调调R.OO.I，对对管理当当局的决决策将产产生负面面影响。例例如，放放弃投资资高于资资金成本本却低于于企业平平均报酬酬率的投投资方案案。（二）企企业成长长阶段与与业绩评评价指标标的选择择NAA建建议在评评估企业业财务绩绩效时，管管理人员员应注意意企业所所处的不不同阶段段，以选选择比较较合理的的评价指指标。1企业业创始阶阶段此时企业业发展取取决于非非财务事事项，例例如新产产品的开开发，设设立新的的组织，或或寻找新新的投资资者等，可可能都比比任何财财务性绩绩效指标标都重要要。因此此，创始始阶段的的企业，如如何以有有限的资资源获取取市场上上的有利利地位，通通常是最最关键的的因素，收收入

23、的增增长及经经营的现现金流量量成为企企业特别别关注的的指标。2企业业成长阶阶段此一阶段段除了仍仍必须关关注收入入增长外外，还应应同时考考虑获利利率与资资产的管管理效率率，以实实现收入入与报酬酬的平衡衡。3企业业成熟阶阶段此一阶段段的核心心指标是是资产及及股东权权益的投投资报酬酬率。企企业必须须有效监监控所有有的财务务性绩效效指标，这这样才能能使企业业拥有活活力，避避免衰退退。4企业业衰退阶阶段这一时期期，现金金流量特特别重要要，成为为衡量企企业绩效效的中心心指标，而而一些长长期性的的绩效指指标已变变得不那那么重要要了。由此可知知，企业业绩效评评价体系系因企业业所处环环境及发发展阶段段不同而而调

24、整。所所以，任任一单一一的财务务绩效指指标，如如净利、每每股盈余余、现金金流量或或投资报报酬率等等，均不不足以衡衡量所有有阶段的的财务绩绩效。恰恰当的做做法，应应考虑建建立一套套整合性性的绩效效衡量方方法，才才能适应应企业的的发展与与社会需需求。（三）非非财务性性绩效衡衡量指标标长期以来来，财务务绩效指指标主宰宰了整个个对企业业及其管管理当局局的绩效效衡量，但但随着企企业经营营环境的的变化，非非财务性性绩效指指标，如如市场占占有率、新新产品的的开发能能力、产产品与服服务的品品质、生生产力及及员工培培训等，逐逐渐在企企业的绩绩效衡量量上，扮扮演着比比较重要要的角色色。非财务性性指标与与传统的的财

25、务性性指标相相比，具具有以下下明显差差异：（1）非非财务性性指标直直接衡量量企业各各种创造造股东财财富的活活动，因因此具有有很强的的绩效衡衡量的诊诊断功能能；（2）由由于非财财务指标标是直接接用以衡衡量企业业各种生生产性活活动的指指标，因因此可以以较准确确地预测测未来现现金流量量的方向向。进而言之之，运用用非财务务性绩效效衡量指指标，可可协助管管理人员员改进其其各部门门的绩效效成果与与作业方方式。从从长远的的角度看看，可能能会比短短期的历历史性财财务绩效效指标更更能反映映企业的的价值创创造能力力。（四）NNAA的的建议与与汇总NAA认认为目前前很多的的绩效衡衡量方法法，不是是不够完完整，就就是

26、过于于狭隘，未未能形成成一较全面面性的衡衡量标准准；此外外，许多多衡量方方法局限限于财务务会计思思维及数数据，不不能应对对经济环环境急剧剧变化的的挑战。而而且，仅仅利用财财务性绩绩效指标标来评估估企业绩绩效，将将造成仅仅注意短短期经营营绩效，而而无法揭揭示企业业经营绩绩效的全全貌。因此，NNAA对对于绩效效的衡量量提出以以下几点点建议：（1）企企业所采采用的财财务性绩绩效指标标，应具具有代表表性，并并应同时时包含收收入成长长率、利利润、现现金流量量及投资资报酬率率等在内内。（2）在在企业生生命周期期的不同同阶段，各各种绩效效指标各各有其不不同程度度的重要要性；在在强调任任一指标标的同时时，不应

27、应排除使使用其他他有意义义的指标标。（3）在在运用多多项财务务指标来来衡量绩绩效时，应应结合运运用预算算与实际际的差异异，以提提高绩效效衡量的的效用。（4）受受到通货货膨胀影影响的企企业，不不应完全全以历史史成本为为基础的的会计数数字来衡衡量绩效效。（5）企企业应同同时考虑虑采取与与各个经经营层面面（如行行销、生生产、品品管、新新产品开开发及人人力资源源等）有有关的非非财务性性绩效指指标，以以提高评评估经营营绩效的的正确性性。 第二节节 企企业业绩绩评价系系统设计计在第一节节中已经经研究了了业绩评评价的理理论基础础，这些些研究已已经充分分显示了了企业业业绩评价价的必要要性。本本节将分分析企业业

28、业绩评评价的具具体设计计要点，包包括业绩绩评价系系统设计计的原则则、实施施步骤，以以及实施施的模式式。一、业绩绩评价系系统的设设计原则则业绩评价价系统的的设计原原则对业业绩评价价的具体体指标设设计、模模式选择择和实施施过程起起到指导导作用，主主要有以以成果为为重、追追求远大大的绩效效，以及及评估正正确的项项目三个个方面。前前两项原原则必须须成为公公司的基基本理念念，而第第三种原原则影响响如评估估机制以以及如何何让评估估措施有有效运作作。1以成成果为重重企业面对对竞争和和变革的的环境，业业绩评价价的指标标也应当当适应变变革的需需要而设设计。任任何变革革，无论论是战略略的确定定还是制制度的革革新，

29、首首先都应应设定绩绩效目标标，而不不是在业业务流程程设计好好后，再再来决定定评估措措施与绩绩效目标标。由于于评估措措施既难难设计，又又难形成成共识，所所以很多多公司迟迟迟不肯肯把本身身希望得得到的结结果化为为具体的的数字。但但这其实实是错误误的，应应该在一一开始让让人们有有明确的的目标可可依循。同时，真真正的目目标应该该要以成成果为重重，而不不要以达达成目标标的手段段为重，即即评估措措施应该该要告诉诉被评估估的对象象，他们们要完成成哪些事事，而不不是要怎怎么做。当当然，如如果要让让评估措措施与成成果相联联系，首首先必须须彻底了了解公司司的整体体目标。假假如组织织对于预预期的成成果不是是很肯定定

30、，就应应该先停停下采取取具体措措施的脚脚步加以以澄清。企企业再造造的效果果之所以以会打折折扣，有有时候就就是因为为不了解解（或是是缺乏共共识）组组织想要要获得什什么样的的成果，或或是应该该以什么么样的策策略达到到这些成成果。2追求求远大的的绩效曾经主掌掌通用电电气公司司多年的的前任首首席执行行官杰克克韦尔尔奇就说说过：”评评估多半半都有一一个问题题，那就就是你会会把它设设定在你你可以做做到的程程度。“远远大的目目标对于于改善公公司的业业绩会造造成很大大的影响响，这正正是行为为学派研研究的成成果。假假如绩效效目标订订得不好好，公司司就等于于失去了了激励员员工的重重要工具具。公司往往往会很得得意地

31、宣宣称，自自己已经经达到了了去年所所设定的的目标。但但要是这这些目标标都要求求不高，而而且很容容易达到到，那又又有什么么好得意意的？远远大的目目标所重重视的是是希望做做到什么么，而不不是可以以完成什什么。远远大的目目标会让让人以创创新的方方式思考考，寻求求那些以以前没有有注意到到的改善善业绩的的方法和和途径，并并取得成成果。当然，公公司在订订立积极极进取的的目标时时，应该该要对良良好的表表现给予予奖励，即即使目标标没有达达成也一一样，因因为这总总好过降降低标准准、只奖奖励达到到平凡目目标的人人。3评估估正确的的项目在企业的的战略和和变革过过程中，必必须明确确，你所所衡量的的就是你你所得到到的，

32、因因为衡量量标准驱驱动行为为。因此此，衡量量标准的的制定必必须依据据你想实实现的目目标。一一旦选择择了错误误的评估估项目，将将可能导导致行动动的结果果完全背背离预期期和规划划。只有有选择了了正确的的评估项项目，才才能够实实现业绩绩评价的的激励和和控制目目标。为了寻求求那些正正确的评评估项目目，很多多理论和和实务界界的人士士已经构构建了很很多评估估框架和和方法，例例如平衡衡计分卡卡、欧洲洲质量管管理基金金会建立立的作为为欧洲质质量奖的的审核标标准的企企业卓越越模式等等。但是是，有一一点需要要明确的的是，无无论这些些方法和和框架的的支持者者声称得得有多好好，在评评估经营营绩效时时，绝对对没有哪哪一

33、种方方式是所所谓“最最好”的的。其中中的原因因在于，经经营绩效效这个概概念本身身就是由由许多不不同的面面拼凑而而成，每每个企业业在不同同的发展展阶段可可能侧重重于不同同的方面面。如果果不能在在适当的的时期、选选择适当当的评价价指标体体系，那那么业绩绩评价将将难以起起到积极极的作用用。4明确确的管理理责任承承担结构构虽然业绩绩评价应应当以结结果为重重，但这这并不意意味着对对于过程程的忽视视。业绩绩评价体体系的中中心目标标应当是是帮助企企业的业业务顺利利地开展展，它应应当能够够向业务务流程中中各个环环节的责责任人表表明何时时必须采采取纠正正措施，而而不仅仅仅是由高高级经理理评价所所取得的的成绩。在

34、在传统的的职能分分工组织织中，没没有专门门的职能能部门能能够对一一个完整整的价值值实现程程序负责责，各部部门往往往也是孤孤立地设设计自己己的评价价体系，因因而没有有办法测测评整个个企业的的价值增增值程序序。目前前，人们们关于企企业业务务流程的的关注越越来越多多，为了了评价流流程的效效率和效效果，促促进业务务流程的的顺利开开展，必必须设计计相应的的业绩评评价体系系，这一一业绩评评价体系系的基础础就是对对于业务务流程中中各个关关节点责责任的明明确。有有些企业业基于流流程设计计，创造造出一个个能为整整个价值值实现过过程负责责的组织织团团队。从从这个意意义上说说，业绩绩评价体体系的设设计与业业务流程程

35、的设计计在相互互影响中中发展着着。二、业绩绩评价体体系的实实施步骤骤完整的业业绩评价价体系决决不是指指简单的的考评一一项工作作，相反反，业绩绩评价是是一个完完整的过过程。它它应当包包括如图图10-2所示示的五个个步骤的的活动：激励性奖惩制定预算绩效计测绩效检查战略开发图10-2 业业绩评价价体系的的五步骤骤1战略略开发业绩评价价首先是是为了测测量战略略目标和和行动计计划完成成的情况况，因此此，作为为业绩评评价计划划的起点点的必然然是战略略的开发发，它建建立在彻彻底理解解以取得得竞争优优势为目目标的价价值驱动动因素的的基础上上。战略略开发程程序中，不不仅应当当计算追追求的未未来财务务结果，而且应

36、当强调对价值创造活动做具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。2制定定预算这一程序序将战略略目标细细化为具具体经济济业务和和过程的的目标，并并通过预预算的形形式分配配资源。制制订预算算必须考考虑经营营环境的的易变性性，通过过弹性预预算、滚滚动预算算等形式式将变化化纳入预预算的范范围内，从从而使得得预算具具有更好好的可操操作性，能能够成为为衡量业业绩的标标准。3绩效效计测这一程序序及时收收集、处处理和归归集与绩绩效有关关数据和和信息，为为有效执执行后续续子程序序奠定基基础。信信息的相相关性、可可靠性、及及时性都都影响业业绩评价价

37、的效果果。造成成业绩评评价无法法顺利进进行的原原因之一一就是人人们对于于经济业业务所产产生的信信息无法法产生一一致的认认识，因因此收集集的信息息应当能能够体现现经济业业务发生生的轨迹迹，并按按照责任任归属进进行归集集和汇总总，以避避免在考考评时发发生不必必要的争争执。4绩效效检查这一程序序及时检检查实际际绩效与与目标的的差距，并并进行必必要的预预测，以以确保及及时采取取更正性性和预防防性行动动，保证证公司向向着预期期目标前前进。在信息技技术尚未未充分发发展时，绩绩效检查查视定期期进行，不不但浪费费时间，还还不能充充分关注注绩效问问题和困困难。同同时，预预测通常常依据经经验等进进行，缺缺乏科学学

38、的方法法和技术术支持，因因此预测测很难作作为采取取预防性性行动的的基础。随随着技术术的发展展和人们们对于预预测和绩绩效评估估质量要要求的提提高，差差异分析析可以及及时进行行，时效效性提高高，预测测也可以以科学的的模型和和高速的的数据处处理为基基础开展展，可靠靠性得到到提高。这这样的业业绩评价价能够更更好的实实现控制制的作用用。5激励励性报酬酬在前四个个环节中中，任意意环节的的工作缺缺乏有效效性，激激励性报报酬程序序都不能能够对人人们的行行为形成成正确的的引导。但但是，如如果前面面四个环环节的工工作都做做好了，这这一程序序没有能能够提供供相应的的报酬或或者惩罚罚措施，那那么将降降低人们们完成战战

39、略目标标和计划划的积极极性。通通过一种种报酬和和福利相相结合的的平衡政政策，激激励性的的报酬计计划把具具体的运运营行动动和影响响战略目目标实现现的关键键价值驱驱动因素素联系起起来。最后应当当强调的的是，信信息技术术是提高高业绩评评价体系系运行效效果的重重要工具具，它对对于实现现信息透透明化、实实时化、集集成化至至关重要要，使管管理人员员能获得得满意的的管理信信息。有有效的业业绩评价价系统离离不开有有效的信信息系统统的支持持。三、业绩绩评价模模式的选选择规模比较较小、层层次比较较简单的的公司的的业绩评评价也相相对比较较容易，而而规模大大、层次次多的公公司在设设计业绩绩评价体体系时要要考虑更更多的

40、问问题，其其中最重重要的是是对业绩绩评价模模式的选选择。根根据权变变理论，公公司的组组织形式式和制度度设计应应当与环环境相适适应，表表现在业业绩评价价模式的的选择上上就是，总总公司对对于子公公司的业业绩评价价模式必必须与总总公司对对子公司司的管辖辖方式相相一致，而而管辖模模式则应应当与母母子公司司在的业业务类型型上的特特点相适适应。管管辖模式式以制度度的形式式表现出出来，规规定了总总公司对对子公司司可以在在何时、采采取何种种形式的的干涉，也也规定了了总公司司可以使使用的管管理工具具，包括括对经理理们的制制裁、激激励、提提拔或降降级。1总公公司对子子公司的的管辖方方式通常，管管辖方式式依据总总部

41、参与与下级机机构战略略开发程程序的频频率和程程度分为为三种类类型（表10-1）表10-1 三三种管辖辖方式的的特点英安德烈A德瓦尔，汪开虎译，绩效管理魔力世界知名企业如何创造可持续价值，P17，上海交通大学出版社2002年版。项目战略计划划型战略控制制型财务控制制型行业类型型高速变化化、快速速增长，或或竞争激激烈。成熟产业业，稳定定的竞争争环境。多种产业业。总公司任任务高度介入入业务单单位的计计划和决决策的制制定，方方向明确确。业务单位位制定计计划，总总公司检检查、评评估和监监督。强调由业业务单位位制定所所有决策策。业务单位位的任务务经营计划划要征得得总公司司和其他他业务单单位的同同意，以以符

42、合战战略目标标。有责任制制定决策策、计划划和建议议独立经济济体，有有时相互互合作，追追求共同同利益。组织结构构强大的中中心功能能部门、共共享服务务部门，包包括营销销、研发发等。权力下放放，重点点在于单单个业务务单位的的表现，总总公司作作为战略略控制者者总公司人人员最少少，总公公司的工工作重心心是支持持和财务务控制。计划程序序按长期战战略的要要求分配配资源，总总公司对对计划的的影响很很大。财务和战战略目标标相结合合。总公公司对计计划的影影响中等等。无正式战战略计划划。管理理程序注注重业务务单位的的年度预预算和财财务指标标。总公公司对计计划的影影响小。控制程序序不看重对对月财务务结果的的监督，总总

43、公司的的管理较较灵活依据计划划，定期期监督实实际的财财务和非非财务指指标。总总公司进进行战略略控制。只关注财财务指标标和事先先约定的的成果要要求，公公司总部部的控制制仅仅是是财务上上的。价值创造造重心为了长远远经济发发展创立立新的业业务单位位。促进和协协调业务务单位的的长期战战略和目目标。运营改善善和财务务控制。（1）战战略计划划型。总总公司积积极参与与分公司司和业务务单位的的战略开开发、拓拓展和监监督，计计划程序序繁重又又耗时。因因为总部部与分公公司及其其业务单单位联系系密切，时时刻掌握握着它们们的状况况，所以以，业绩绩评价的的中心主主要是完完成长期期战略目目标，总总公司只只是在运运营结果果

44、出现较较大背离离才正式式做出反反应，控控制程序序比较灵灵活。（2）战战略控制制型。总总公司发发布战略略指导意意见，并并监督战战略决策策的执行行。分公公司和业业务单位位独立制制定战略略计划，由由总公司司进行评评估，区区分优先先次序，并并且由分分公司和和业务单单位自行行完成。计计划的中中心是确确定短期期和长期期财务与与非财务务目标，总总公司定定期对这这些目标标的完成成情况进进行评价价。（3）财财务控制制型。战战略开发发的责任任和权力力全部交交给分公公司和业业务单位位，总公公司原则则上不检检查战略略计划，只只是对分分公司和和单位是是否完成成了计划划中预测测的财务务指标感感兴趣。总总公司实实际上是是实

45、行资资产投资资管理，因因此，总总公司的的财务部部的人员员较多，但但其他部部门的人人数很少少。2与管管辖模式式相对应应的管辖辖结构公司选定定一种管管辖模式式后，一一定要在在整个绩绩效管理理程序中中始终应应用这一一模式。如如果一家家公司在在不同的的经济环环境中运运营，又又涉及多多种行业业，就会会出现几几种管辖辖方式并并存的情情况，此此时，要要为不同同的管辖辖方式分分别设计计不同的的管辖结结构，包包括：公公司不同同管理层层的任务务和责任任、责任任的期望望值、谁谁应完成成什么战战略目标标、何时时上级可可以干预预下级的的管理程程序等。所所有这些些都是确确定业绩绩评价的的基础（表表10-2）。表10-2

46、各种种管辖结结构的特特点安德烈A德瓦尔，汪开虎译，绩效管理魔力世界知名企业如何创造可持续价值，P20，上海交通大学出版社2002年版。项 目目简单报告告分散管辖辖结构复式管辖辖结构业务总监监现有经营营和总体发发展分担责任任矩阵组织结构构业务单位位之上只只有一个个层次。单一管辖辖层次，单单项业务务。两个母公公司层次次：一个个主管公公司发展展，一个个主管分分类业务务。两个母公公司层次次，两个个都影响响经营活活动。两方面管管辖层次次：区域域性和产产品/品品牌/服服务组合合。多管辖层层次公司大小小小公司，业业务单位位很少多数是大大、中型型公司多数是大大、中型型公司多数是大大公司大公司管辖层次次大型公公

47、司业务单位位和总公公司的关关系与总公司司进行正正式接触触与总公司司正式接接触；经经常性与与业务总总监接触触与二级管管理层保保持正式式和非正正式接触触在战略控控制和预预算管理理方面与与总公司司正式接接触；与与分公司司定期接接触出于不同同的管理理组直接接接触不同的集集中层重重复基本本任务有利因素素简明单一管理理层管理层贴贴近重要要业务分公司和和总公司司任务明明确专业管理理无不利因素素难以扩展展业务总监监的职位位不明确确双风险对业务单单位的影影响重复复缺乏清晰晰度/过过度重复复多创造出出的价值值并不能能抵消重重复造成成的金钱钱或时间间消耗（1）简简单报告告结构。总总公司直直接处于于业务单单位之上上，所以以两个管管理层之之间存在在直接和和经常性性接触。（2）分分散的管管辖结构构。这种种模式下下，总公公司设有有专家组组对公司司业务的的不同方方面进行行评价和和控制，增增强了总总公司的的管理能能力。有有4种子子结构：业务总总监。总总公司任任命代表表，主管管公司某某一方面面、某一一领域或或某一部部分业务务。业务务单位的的计划和和预算仍仍需总公公司批准准。然而而，在日日常工作作中，他他们要经经常和总总监保持持正式或或非正式式接触。现有经