XXXX职务分析咨询方案(1)5514.docx

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1、*职务分析析咨询方方案*公司司 *公公司广州XXX管理顾顾问有限限公司 XX0. 0. 咨询项项目由*委托托XX对管管理人员员的职务务进行分分析，调调整和确确定部门门职能和和岗位职职责。1. 1. 目的和和范围1.1 1.1 目的的1) 1) 为为人员的的合理配配置奠定定基础；2) 2) 为为绩效考考核奠定定基础；3) 3) 提提高价值值创造能能力和满满足顾客客需求能能力；4) 4) 明明确各级级人员的的横向和和纵向的的关系；5) 5) 明明确个人人之间的的接口；6) 6) 出出现问题题能够追追溯到唯唯一的责责任人。1.2 1.2 范围围总公司范范围内相相关部门门和岗位位以及涉涉及的人人员（约

2、约5000人）。2. 2. 总体指指导思想想2.1 2.1 *作作为有影影响力的的企业，现现准备进进行的薪薪酬体系系、绩效效考核体体系都将将对企业业的发展展产生深深远的影影响，而而职务分分析在这这两大体体系中关关联性较较大的是是绩效考考核体系系，是其其基础部部分。在在一般的的概念中中，薪酬酬体系可可以独立立于绩效效考核体体系之外外，职务务分析的的结果不不会对薪薪酬体系系产生直直接的影影响，岗岗位的职职务是由由工作的的性质决决定的，而而薪酬体体系是由由商业的的基础决决定的，更更多的是是市场行行为，是是一种劳劳务关系系表现形形式。所所以职务务分析与与薪酬体体系可以以并行进进行。但但是在某某一功能能

3、上是一一致的：稳定员员工，合合理利用用人力资资源。2.2 2.2 现时时很多企企业仍然然奉行着着“以职能能为中心心”的管理理，因而而无法解解释为什什么长期期以来所所提倡的的精简机机构都难难以实施施。将取取代“以职能能为中心心”的管理理的模式式是“以过程程为中心心”。如果果要进行行职务分分析，从从这两种种管理模模式中就就会得到到完全不不同的结结果，我我们的观观点当然然是要打打破以职职能为中中心的观观念，以以过程决决定职能能和职责责，这样样才能真真正做到到合理配配置人力力。2.3 2.3 根据据所确定定的岗位位和职责责提出组组织结构构优化的的建议。3. 3. 顾问工工作内容容3.1 3.1 现状状

4、了解1) 1) 战战略和价价值观在进行职职务分析析之前，对对*现状状的了解解是我们们首要的的介入点点，首先先是对*公公司战略略和价值值观的了了解。我我们认为为，企业业的所有有管理都都是服务务于企业业战略的的，从这这一高度度出发看看职务的的规定已已成为惯惯例，尽尽管如此此，我们们在一些些企业看看到的事事实却不不尽然，偏偏偏存在在很多的的不合理理性。企企业的价价值观是是超越了了职能和和职责限限制的管管理，是是在制度度中出现现空白时时可以让让人做到到自我约约束。所所以，通通过了解解战略和和价值观观使我们们在界定定职责时时可以保保留一定定的空间间解决规规范性和和灵活性性之间的的矛盾，因因为管理理者十分

5、分清楚，再再好的企企业都不不可能在在职责的的规定中中做到没没有漏洞洞，最好好的规定定是保持持职责中中的一些些灵活性性这一一观点与与传统的的已经产产生差异异，也正正是这种种差异使使得我们们与企业业进行职职务分析析时具有有特色。2) 2) 经经营绩效效我们在进进行企业业人力资资源管理理的研究究时发现现，良好好的经营营绩效会会掩盖很很多的管管理问题题，突出出的地方方就是职职责的规规定变得得不严谨谨，尽管管不少企企业的绩绩效考核核都考虑虑了经营营绩效，但但是，很很少看到到经营绩绩效与职职务规定定的内在在关系，目目前有关关的研究究也缺乏乏方法。我们认认为，经经营绩效效与核心心活动必必存在关关联，而而职责

6、的的内容正正是要反反映核心心的活动动，这一一方面我我们已有有突破。不过，我我们也反反对将经经营绩效效导出绩绩效考核核体系这是是走向极极端的做做法。3) 3) 流流程管理理状况我们知道道，很多多的职责责不可避避免地在在流程中中得到反反映，但但到底流流程覆盖盖的职责责有多大大？与现现时的职职责规定定是否有有矛盾，这这是必须须要弄清清楚的。4) 4) 组组织结构构和职能能从这方面面我们可可以了解解到，是是“从职能能到组织织结构”还是“从组织织结构到到职能”的管理理方式。我们的的观点是是：从职职能到组组织结构构。因为为职能决决定部门门的设置置，而不不是部门门决定职职能。5) 5) 命命令链和和流程链链

7、的协调调程度。职务的内内容涉及及权限，所所以不能能不了解解命令链链。毫无无疑问，命命令链涉涉及权限限的问题题，沿着着命令链链我们会会发现整整个企业业的授权权方式和和授权程程度。而而命令链链是否贯贯穿在流流程链上上这是我我们最关关心的问问题所在在，也是是我们理理顺职权权时寻找找有效方方法的依依据。3.2 3.2 基于于活动的的职务分分析以过程为为中心的的管理已已成为时时下流行行的话题题，但停停留在观观念上的的居多，真真正体现现在管理理上的甚甚少，除除了XXX外到目目前为止止还没有有看到体体现在职职责规定定上的个个案。XXX在长长期从事事企业管管理中探探索了这这一有效效的方法法，这种种方法重重点体

8、现现在活动动的分析析上，我我们称之之为“基于活活动的职职务分析析”。我们们每做一一件事情情都是通通过过程程来完成成的，国国际标准准对过程程的定义义是：一一组将输输入转化化为输出出的相互互关联和和相互作作用的活活动。我我们知道道体系是是由过程程组成的的，即管管理体系系是由活活动构成成的，认认识企业业的管理理就需要要认识它它的所有有活动。所以识识别企业业已有的的活动是是职务分分析的基基础性工工作。但但由于活活动有大大小，是是相对的的概念，面面对任何何处事的的对象都都可以认认为是活活动，这这与人的的直接或或直观程程度有关关，不同同的人可可以识别别出不同同的活动动来，所所以分析析过程存存在相当当的难度

9、度，我们们已经提提出了一一种有效效的分析析工具。我们所所指的活活动是指指管理上上“最小的的单元”，即管管理体系系的最少少细胞它将将决定企企业是否否健康。实际上上就是工工作解剖剖，用显显微镜放放大，展展示每一一细节。用我们们的方法法分析很很容易就就明白： 管理理人员是是否真的的清楚自自己的职职责？ 职责责的规定定是否具具有系统统性； 现时时人员的的工作量量如何； 人员员对本职职岗位的的适合程程度； 那些些地方有有共性之之处； 重叠叠的活动动的比例例如何； 是否否在资源源上不足足或浪费费； 活动动的集中中程度，即即岗位的的负荷如如何； 处理理活动的的权限问问题，这这些权限限的分布布及其集集中程度度

10、； 现行行部门的的职能是是否有矛矛盾。这些问题题展现出出来后，如如何调整整就变得得容易了了。为达达到有效效性，这这一过程程需要做做的工作作有： 明确确*公司的的组织结结构，各各部门在在公司组组织结构构图的基基础上编编制部门门的组织织结构图图； 由各各岗位的的人员列列出现时时自己的的职责，以以便对相相同岗位位的职责责进行比比较； 汇总总部门的的所有活活动，看看这些活活动的总总和是否否与现时时的人员员配置是是合理的的； 职责责是否函函盖了所所有的活活动，即即所有岗岗位的职职责应是是活动的的总和； 在所所有的活活动中初初步界定定部门职职能； 将所所有的活活动分解解到相应应的岗位位上，作作为岗位位职责

11、的的基础； 统计计部门所所有与输输出有关关的活动动，从而而得到活活动周期期性规律律， 分析析与其他他部门的的接口本部部们的输输出应成成为其他他部门的的输入。3.3 3.3 比较较现有的的部门职职能和岗岗位职责责经过多次次实践，我我们相信信经过上上述的职职务分析析后就会会发现与与现时的的职责规规定有很很大的差差异，就就会发现现有很多多不合理理性。得得到这些些差异本本身就已已经是一一种提升升。在比比较的同同时，我我们重新新明确以以下的概概念： 职能能针对对部门，职职能在企企业范围围内是唯唯一的，即即在企业业范围内内没有重重复的职职能； 职责责针对对岗位，明明确业务务的分工工，是职职能的展展开，岗岗

12、位职责责在部门门范围内内是唯一一的，即即在部门门内没有有重复的的职责； 活动动针对对职责和和过程，或或者说是是职责和和过程的的展开。但活动动可以有有重复，也也可以考考虑合并并。认识以上上的概念念对管理理人员日日后的工工作指导导是很有有帮助的的，职务务分析希希望的正正是提高高管理人人员的管管理水平平。3.4 3.4 处理理组织接接口解决管理理的接口口是管理理的一个个难题，而而我们的的职务分分析方法法却能从从活动分分析的结结果中产产生活动动的分类类，从这这些分类类中就能能让管理理人员了了解到现现时管理理存在的的接口问问题，进进而得到到有效的的解决办办法。这这过程需需要考虑虑： 涉及及接口的的活动的

13、的特征，如如企业中中信息处处理方式式； 纵向向的层级级、横向向的联系系、跨部部门团队队、部门门组合的的要素等等； 信息息的重要要程度与与层级的的关系； 接受受信息的的直接程程度或间间接程度度 报告告关系，即即命令链链，这是是一个连连续的权权力线，是是保证公公司决策策和日常常业务行行为实施施基本保保证。3.5 3.5 确定定职能和和职责3.5.1 3.5.1 活动的的分析已已经为确确定职能能和职责责奠定了了基础。但在确确定职能能和职责责之前我我们还要要对部门门的活动动汇总表表进行讨讨论，这这种讨论论实际上上是在部部门范围围内集中中分析的的过程，这这时我们们将提出出经过我我们总结结出来的的分析活活

14、动性质质的一些些原则。在讨论论过程中中顾问将将澄清很很多管理理的概念念，参加加讨论的的人员根根据顾问问提出的的分析原原则将会会： 发现现遗漏很很多相关关的活动动； 确定定每一活活动的责责任人是是否合理理； 使部部门的人人员深入入了解到到整个部部门的运运作，这这也是一一种有效效的培训训； 使大大家不会会孤立的的理解个个人的职职责，也也了解了了与自己己工作密密切相关关的人员员的职责责； 尽可可能地填填补灰色色地带； 发现现由很多多细分的的活动中中过去一一直是没没有人负负责的，往往往就是是在这些些地方出出现问题题，从而而并为流流程分析析和优化化奠定了了基础。3.5.2 3.5.2 将性质质相同的的活

15、动划划分为部部门职能能，通过过二八原原则确定定岗位职职责。同同时规定定：1) 1) 明明确核心心活动；2) 2) 职职能数量量与部门门设置的的关系；3) 3) 职职能与人人员数量量配置的的关系；4) 4) 职职能与职职责之间间的关系系以及协协调。5) 5) 职职责的有有效表达达方法；6) 6) 统统一的术术语。我们将会会以“岗位职职务说明明书”或“岗位工工作描述述”来规定定我们的的职责和和权限，它它是指：1) 1) 重重复性的的活动，包包括月、年的重重复；2) 2) 是是该岗位位专门的的活动。在“岗位位职务说说明书”的表达达中我们们将明确确一些术术语的含含义，避避免摸棱棱两可的的说明，抛抛弃“

16、服从上上级领导导，遵纪纪守法”之类的的教条式式内容，即即不要在在当然的的东西浪浪费语言言。同时时职责的的规定上上必须保保持一定定的灵活活性，既既能确保保当出现现问题时时可追溯溯到唯一一的责任任人，又又能在确确保当出出现真空空时能有有规定的的原则处处理。我们不是是机械地地规定职职责和权权限，规规定是有有顺序的的，它不不仅指明明工作的的任务，而而且活动动的重要要性将显显示工作作的轻重重缓急，活活动频次次将决定定提高效效率的方方法，是是具有工工作改善善的指导导意义的的。3.5.3 3.5.3 在活动动的分类类中我们们会发现现有很多多的活动动带有通通用性，我我们的“岗位职职务说明明书”不包括括通用性性

17、的活动动。通用用性的职职责我们们称之为为“天职”，判断断通用性性的职责责的准则则为：1) 1) 该该活动带带有普遍遍性。如如建立和和完善部部门的有有关规定定；2) 2) 在在公司的的制度中中已经规规定共同同执行的的活动。如每月月对下属属进行考考评；3) 3) 已已经成为为惯例或或守则的的活动，如如上班打打卡、完完成上级级的任务务、执行行有关的的规章制制度等；4) 4) 义义务，如如作好员员工的思思想工作作、失火火的时候候救火、发现错错别字要要改等；5) 5) 法法律法规规要求必必须履行行的责任任；我们必须须强调的的是，职职责分第第一职责责和第二二职责，“岗位职务说明书”所规定的职责是“第一职责

18、”，天职为“第二职责”。“第二职责”通过公司的守则加以规定，让所有的员工一起执行。我们明确“第二职责”的概念是使某些人无法以“第一职责”的规定为借口不做超出职责规定范围的事往往有些人利用了职责规定存在不合理的地方而钻空子。3.5.4 3.5.4 根据职职责和权权限的内内容规定定每一岗岗位所需需的资格格要求，这这些资格格要求从从四个方方面界定定： 1) 1) 学学历要求求；2) 2) 技技能要求求；3) 3) 经经验要求求；4) 4) 其其他（如如身高、年龄等等）。3.5.5 3.5.5 通过有有效的职职责和权权限的规规定，希希望能够够： 成为为人力资资源配备备（包括括人员招招聘、岗岗位用人人标

19、准）的的依据； 成为为人员能能力评估估的依据据； 成为为培训的的依据； 明确确职务的的隶属关关系； 解决决一人（或或岗）多多职的问问题； 多岗岗少人（或或职）的的问题； 跨部部门的职职责问题题； 兼职职或临时时职责的的问题； 职责责不平衡衡的问题题。3.5.6 3.5.6 规定了了职责和和权限后后，要确确保其有有效执根根据管理理的控制制层次仍仍需： 针对对职能明明确管理理目标； 针对对职责明明确管理理要求； 针对对真空地地带明确确管理原原则。目标控制制在大大的方面面的控制制，这是是较高层层次的管管理；要要求控制制在具具体的活活动上的的控制，这这样的控控制次之之；原则则控制带有有灵活性性的控制制

20、。仅仅仅规定了了职责和和职权是是不够的的，因为为我们无无法期望望所制定定的职责责能包罗罗万象，一一定有覆覆盖不到到的地方方，再加加上环境境的变化化，这时时就需要要用原则则去控制制。有了了职能目目标，就就为往后后的目标标管理奠奠定了基基础，因因为目标标的分解解是从职职能目标标开始的的。但由由于这部部分的工工作在完完成了职职务规定定后进行行，可以以以后才才考虑，不不在该方方案内。4. 4. 推行方方式4.1 4.1 成立立项目小小组，具具体职责责为：1) 1) 确确定范围围2) 2) 讨讨论和批批准组织织结构；3) 3) 批批准所制制定的职职责和权权限；4) 4) 配配合顾问问工作；5) 5) 协

21、协调各部部门的工工作；6) 6) 按按计划落落实规定定的工作作；7) 7) 定定期向领领导汇报报成果或或需要协协助解决决的问题题。4.2 4.2 XXX委派合合适的顾顾问负责责该项目目的咨询询工作，其其职责为为：1) 1) 编编制实施施计划；2) 2) 进进行相关关的培训训；3) 3) 过过程指导导和进展展监督；4) 4) 保保持*公公司务机机密。5. 5. 顾问质质量的保保证5.1 5.1 顾问问每次到到*公司的的时间安安排要提提前确认认。每次次完成当当次的咨咨询时，将将当次的的咨询内内容和完完成情况况填写在在顾问问工作报报告上上，并由由*公司代代表进行行确认。5.2 5.2 在XX顾问问不

22、在现现场而需需要解决决问题时时随时可可与顾问问联系，如如由于顾顾问业务务（如培培训）原原因无法法接听电电话，可可与XXX*小小姐联系系，电话话为：0020-8777635567，由由她负责责把顾客客的需求求及时转转达到顾顾问处。6. 6. 项目报报价顾问费用用为人民民币拾伍伍萬捌仟元元整（RRMB￥1588,0000.000）。此报报价不包包括交通通、食宿宿费用。除非*公公司在此此期间有有重大改改变，费费用一经经签订，决决不增加加收取。7. 7. 计划进进度（见见附录）编写：敖敖景 220022年7月28日*公公司职务务分析项项目计划划进度项目步骤骤20022年7月8月9月10月1) 1) 组

23、组成项目目小组2) 2) 现现状情况况了解3) 3) 职职务分析析培训4) 4) 列列出现有有的岗位位和部门门活动5) 5) 修修改活动动列表，确确保基本本活动没没有遗漏漏6) 6) 活活动分类类7) 7) 活活动分析析和修改改8) 8) 明明确组织织结构9) 9) 确确定部门门职能10) 10)确确定岗位位职责11) 11)确确定部门门目标12) 12)确确定职责责要求13) 13)职职责之间间的接口口14) 14)提提出部门门管理原原则15) 15)根根据职能能检讨部部门的设设置16) 16)根根据活动动列表检检讨人员员的配置置17) 17)审审核所确确定的职职能、职职责18) 18)批批准和发发布新的的文件19) 19)运运行20) 20)运运行调整整21) 21)数数据分析析22) 22)总总结23) 23)跟跟踪服务务项目完成成后如果果遇到问问题，随随时提供供免费的的咨讯咨咨询注：1) 1) 在在项目进进行中将将根据实实际状况况制定更更详细的的阶段计计划。2) 2) 如如果不包包括运行行的时间间，可以以在9月中旬旬完成。