市场营销案例库--沃尔玛与家乐福的中国扩张（DOC 40）13775.docx

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1、市场营销销案例库库案例: 沃尔玛玛与家乐乐福的中中国扩张张零售业：沃尔玛玛与家乐乐福的竞竞赛沃尔玛的的发展沃尔玛（WWal-Marrt）的的创始人人山姆沃尔顿顿，于119455年在阿阿肯色州州的小镇镇本顿威威尔开了了第一家家杂货店店；19622年沃尔尔顿家族族拥有115家商商店。山山姆沃尔顿顿与弟弟弟柏德沃尔顿顿在阿肯肯色的罗罗杰斯市市开设了了第一家家沃尔玛玛折扣商商店；19700年，沃沃尔玛公公司的股股票在纽纽约证券券交易所所上市；19800年，沃沃尔玛遍遍及美国国南部和和中西部部11州州共2776家，年年销售额额12亿亿美元；19833年，沃沃尔玛在在阿克拉拉荷马州州开设了了第一家家会员制

2、制仓储商商店山姆会会员店；19888年，沃沃尔玛在在密苏里里州开设设第一家家“沃尔玛玛超级购购物中心心”，营业业面积达达180000平平方米；19922年，布什总总统授予予“总统自自由勋章章”，这是是美国公公民的最最高荣誉誉；19955年，沃沃尔玛在在全球的的商店达达28333个，其其中沃尔尔玛商店店21776个，超超级购物物中心1154个个，山姆姆会员店店4533个，配配送中心心30个个；19966年8月月，沃尔尔玛登陆陆中国，在在深圳开开设沃尔尔玛购物物广场和和山姆会会员店；19977年沃尔尔玛的全全球销售售额超过过10000亿美美元，位位居世界界零售业业第一。沃尔玛是是全美投投资回报报率

3、最高高的企业业之一，其其投资回回报率为为46%，即使使在19991年年不景气气时期也也达322%。虽虽然其历历史并没没有美国国零售业业百年老老店“西尔斯斯”那么久久远，但但在短短短的时间间里，它它就发展展壮大成成为全美美乃至全全世界最最大的零零售企业业。19991年年，沃尔尔玛年销销售额突突破4000亿美美元，成成为全球球大型零零售企业业之一。据据19994年5月美国国财富富杂志志公布的的全美服服务行业业分类排排行榜，沃沃尔玛119933年销售售额高达达67334亿美元元，比上上一年增增长1118亿多多，超过过了19992年年排名第第一位的的西尔斯斯Seaars，雄雄踞全美美零售业业榜首。19

4、95年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，位居财富杂志1995年全美最大企业排行榜第四。2001年，沃尔玛一跃而成为财富500强排名的第二名。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。1979919993年年沃尔玛玛的年销销售量在过去的的年年中，沃沃尔玛以以每年的的增长速速度膨胀胀，业务务迅速扩扩张。沃沃尔玛在在全球拥拥有四千千多家连连锁店，员工人人数约1130万万人，是是全美最最大的私私营企业业，并以极极快的速速度发展展，其20001财政政年度的的收入超超过了221788亿美元元，销售利利润为1103亿亿美元，比比上一年年度增长长了6，其其中来自

5、自国外的的利润为为14.6亿美美元。沃沃尔玛店店遍布美美国、墨墨西哥、加加拿大、波波多黎各各、巴西西、阿根根廷、南南非、中中国、印印尼等世世界各地地。20002年沃沃尔玛公公司实现现利润88039亿美美元，比比上年增增长了22055，蝉蝉联世界界零售业业5000强企业业之首。在美国，沃沃尔玛店店共分四四类商业业形态：超级购购物中心心（WaalMMartt Suuperrcennterr），折折扣连锁锁店（WWalMarrt），山山姆会员员店（SSams CClubb），社社区店（Neighbourhood Market Store）。沃尔玛的的经营策策略： 一、顾客客第一导导向“顾客第第一”是

6、沃尔玛玛经营的的信条。在沃尔玛玛的商场场内醒目目地写着着：“第一条条：顾客客永远是是对的；第二条条：如有有疑问，请请参照第第一条。”山姆沃尔顿曾说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”为了在企企业经营营的全过过程贯彻彻顾客第第一的经经营利念念，沃尔尔玛制定定了详尽尽的服务务规范：1、三米米微笑：沃尔玛玛规定，员员工要对对三米以以内的顾顾客微笑笑，这既既是出于于服务的的目的，也也能起到到防损的的作用。员员工必须须认真回回答顾客客的提问问，永远远不要说说“不知道道”。而且

7、且原则上上即使再再忙，都都要放下下手中的的工作，亲亲自带领领顾客来来到他们们要找的的商品前前面，而而不是指指个大致致方向就就了事。沃沃尔玛内内部有条条不成文文的规定定，惟一一允许迟迟到的理理由就是是“服务顾顾客”。2、日落落原则：在太阳阳下山即即下班前前把当天天的问题题解决，不不要拖到到第二天天。3、2000%满满意：如如果鲜食食部门的的自制食食品出现现任何质质量问题题，沃尔尔玛都保保证退货货并免费费赠送一一份。在在沃尔玛玛，如果果顾客发发现前台台扫描的的价格比比货架标标签的价价格高，原原则上商商店必须须按较低低价格售售出商品品。4、收银银七步曲曲：收银银时要符符合七个个要求，包包括说“您好、

8、谢谢谢”等。5、设立立迎宾员员：此沃沃尔玛所所独创。在在沃尔玛玛，每时时每刻都都有员工工站在入入口处向向顾客微微笑致意意。6、设立立委屈奖奖：面对对顾客，员员工要打打不还手手骂不还还口，否否则可能能立刻被被辞退或或者受到到处分。为为此，公公司特设设立了“委屈奖奖”，奖励励那些承承受委屈屈的员工工。7、顾客客也有姓姓名：沃沃尔玛倡倡导对顾顾客直呼呼其名。8、顾客客总是对对的：顾顾客就是是No.1，顾顾客就是是老板。沃尔玛在在商店内内力图营造造顾客的主主人感“这这是我们们的商店店”，确保保顾客的的所有需需要都能能得到满满足。沃尔玛玛还为顾顾客提供供了除购购物外的的其他服服务：、免费费停车。、免费咨

9、询。、商务中心。、送货服务。二、天天天平价天天平价价、让利利顾客。沃尔玛特特别重视视价格竞竞争，长长期奉行行薄利多多销的经经营方针针。沃尔尔玛提出出：“销售的的商品总总是最低低的价格格”。为实现现这一承承诺，沃沃尔玛想想尽一切切办法从从进货渠渠道、分分销方式式、营销销费用、行行政开支支等一切切办法节节省资金金，把利利润让给给顾客。这是沃尔玛与凯马特等竞争对手所不同的，竞争对手通常制作一周特价宣传页来吸引顾客，大部分顾客也来商店寻找特价商品。这种特价的促销往往带来问题：顾客怀疑商店内其它商品的价格不真实；特价商品在店堂内难以发现，或已经售完。实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，

10、但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格。、争取取低廉进进价。在在进货中中，沃尔尔玛避开开一切中中间环节节，直接接从工厂厂进货，其其雄厚的的经济实实力使之之具有强强大的议议价能力力。早在在年年代，沃沃尔玛就就采取了了一项政政策，要要求从交交易中排排除制造造商的销销售代理理，直接接向制造造商订货货，同时时将采购购价降低低，大大约相当当于销售售代理的的佣金数数额。更更重要的的是，沃沃尔玛并并不因自自身规模模大、实实力强而而肆意损损害供应应商来增增加自身身利润，而而是重视视与供应应商建立立友好融融洽的协协作关系系，保护护供应商商的利益益

11、。沃尔尔玛给予予供应商商的优惠惠远远超超过同行行。美国国第三大大零售商商凯马特特对供应应的商品品平均445天付付款，而而沃尔玛玛仅为平平均299天付款款，大大大激发了了供应商商与沃尔尔玛建立立业务的的积极性性，从而而保证了了沃尔玛玛商品的的最优进进价。3、控制制营销成成本。为为降低产产品价格格，沃尔尔玛对营营销成本本的控制制非常严严格。沃沃尔玛的的广告开开支只相当于于西尔斯斯（美国第第二大连连锁店）的1/33，每平平方英尺尺销售额额比凯马马特（美国第第三大连连锁店）高一倍倍。沃尔尔玛的营营销成本本仅占销销售额的的1.55，商商品损耗耗率仅为为1.11%，而而一般美美国零售售商店这这两项指指标的

12、平平均值分分别高达达5%和2%。营销成成本的降降低拓宽宽了沃尔尔玛的利利润空间间。沃尔尔玛的经经营宗旨旨是用贩贩卖便宜宜来吸引引顾客，高高效的管管理带来来低廉的的管理成成本。220011年第三三季度，凯凯玛特的的管理及及总务费费用在销销售费用用中的比比例是222.77%，而而沃尔玛玛只有117.33%。沃尔玛在在19881年开开始最早早尝试使使用POOS扫描描收款机机，提高高了公司司的效率率和顾客客付款的的速度，改改进了公公司的库库存管理理。三、全球球采购与与完善的的物流管管理系统统1、全球球采购为了保证证顾客获获得最低低价格的的产品，沃沃尔玛实实施全球球采购战战略，通通过完善善的采购购渠道，

13、每每天从世世界各地地采购价价廉物美美的商品品。并通通过便捷捷的物流流体系及及时地送送到世界界各地的的沃尔玛玛商店。880年代代末，沃沃尔玛开开始利用用电子交交换系统统与供应应商建立立了自动动订货系系统。该该系统又又称为无无纸贸易易系统，通通过网络络系统，向向供应商商提供商商业文件件、发出出采购指指令、获获取收据据和装运运清单等等，同时时也让供供应商及及时准确确地把握握其产品品的销售售情况。沃沃尔玛还还利用更更先进的的快速反反映系统统代替采采购指令令，真正正实现了了自动订订货。该该系统利利用条码码扫描和和卫星通通信，与与供应商商每日交交换商品品销售、运运输和订订货信息息。凭借借先进的的电子信信息

14、手段段，沃尔尔玛做到到了商店店的销售售与配送送保持同同步，配配送中心心与供应应商运转转一致，提提高了工工作效率率，降低低了成本本.2、完善善的物流流管理系系统。沃沃尔玛前前任总裁裁大卫格拉斯斯曾说：“配送设设施是沃沃尔玛成成功的关关键之一一，如果果说我们们有什么么比别人人干得好好的话，那那就是配配送中心心。”沃尔玛玛被称为为零售配配送革命命的领袖袖，独特的的配送体体系，大大大降低低了成本本，加速速了存货货周转，成成为“天天低低价”的根本保保证。沃沃尔玛补补充存货货的方法法被称为为“交叉装装卸法”。这套套“不停留留送货”的供货货系统共共包括以以下部分分：（高高效率的的配送中中心沃尔玛玛的供应应商

15、根据据各分店店的订单单将货品品送至沃沃尔玛的的配送中中心，配配送中心心则负责责完成对对商品的的筛选、包包装和分分检工作作。沃尔尔玛的配配送中心心具有高高度现代代化的机机械设施施，送至至此处的的商品885%都都采用机机械处理理，大大大减少了了人工处处理商品品的费用用。同时时，由于于购进商商品数量量庞大，使使自动化化机械设设备得以以充分利利用，规规模优势势充分显显示。（迅迅速的运运输系统统：19996年年，沃尔尔玛已拥拥有300个配送送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统畅通的优势保证，快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极

16、少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，沃尔玛的销售成本也因此比同行业平均销售成本低2%3%。（先先进的卫卫星通讯讯网络沃尔尔玛投资资亿美美元由美美国休斯斯公司发发射了一一颗商用用卫星，实实现了全全球联网网，在全全球的440000多家商商店通过过全球网网络可在在小时时之内对对每种商商品的库库存、上上架、销销售量全全部盘点点一遍，并并通知货货车司机机最新的的路况信信息，调调整车辆辆送货的的最佳线线路。沃沃尔玛的的卫星通通讯网络络系统使使其供货货系统更更趋完美美，配送中中心、供供应商及及每一分分店

17、的每每一销售售点都能能形成连连线作业业，大大提提高了营营业的高高效性和和准确性性。（4、盘盘点公司司：在美美国，有有一家专专门为沃沃尔玛做做盘点的的公司，每每年3665天不不停地为为分布在在世界各各地的四四千多家家沃尔玛玛连锁店店进行盘盘点。盘盘点公司司一般只只派两三三个人负负责一家家店的盘盘点工作作，他们们带来专专用的盘盘点机，盘盘点机和和沃尔玛玛的整个个系统相相连，自自动进行行信息传传输和计计算。对对于一个个营业面面积上万万平米的的大型超超市来说说，整个个盘点过过程一般般只需要要一个晚晚上左右右的时间间就可以以完成，顶顶多影响响半天的的销售。沃尔玛希希望在今今后五年年内能节节约200%的采

18、采购成本本，将全全球直接接采购的的商品的的毛利率率提高99个百分分点，这是一一个惊人人的数字字。全球外外包使沃沃尔玛具具有了向向法国的的家乐福福、荷兰兰的Rooyall Ahholdd、德国国的Maakroo发动价价格战的的能力。四、激励励员工在沃尔玛玛，员工不不是被称称为“雇员”，而是是被称为为“合作者者”或“同事”。山姆姆沃尔顿顿提出“关心自自己的同同事，他他们就会会关心你你”，培养养职工“爱公司司如爱家家”的精神神。公司司对员工工利益的的关心并并不只是是停留在在口头上上或是几几条标语语式的企企业文化化理论，而而是有一一套详细细而具体体的实施施方案。利润润分享计计划。公公司保证证每一个个在

19、公司司工作了了一年以以上，以以及每年年至少工工作10000小小时以上上的员工工都有资资格分享享利润。运运用一个个与利润润增长相相关的公公式，沃沃尔玛把把每个够够格的员员工的工工资按百百分比归归人这个个计划，员员工们离离开公司司时可以以现金或或股票方方式取走走这个份份额。雇员员购股计计划。员员工可以以通过工工资扣除除方式，以以低于市市值155%的价价格购买买股票。损耗耗奖励计计划。如如果某店店将损耗耗控制在在公司的的目标之之内，该该店每个个员工都都可获得得奖金，最最多可达达2000美元。结结果，沃沃尔玛的的损耗只只是行业业平均水水平的一一半。例会会制度。沃沃尔顿说说，星期期六晨会会是沃尔尔玛文化

20、化的核心心。它的的基本目目的是交交流信息息，减轻轻每个人人的思想想负担，团团结队伍伍。公司司经常在在星期六六晨会后后举行联联谊活动动，喊口口号、鼓鼓劲、联联欢，减减轻每一一个员工工的负担担，使员员工身心心得到愉愉悦，同同时也增增强了凝凝聚力、团团结了队队伍。在在会议上上可以提提建议，表表扬先进进，发现现问题并并讨论解解决办法法。这样样，发现现的问题题马上在在周末就就可以及及时解决决，而不不必等到到下星期期。员工工们很容容易把星星期六联联欢所产产生的欢欢娱气氛氛带到工工作中去去，这正正是沃尔尔玛所追追求的“让商店店保持轻轻松愉快快的气氛氛”。5、SWWAS店店中店管管理：在在部门管管理方面面，沃

21、尔尔玛提倡倡每个人人所负责责的区域域就是一一个店，每每个人就就是自己己店的总总经理。这这极大地地调动起起员工的的积极性性和创造造性，提提高了工工作效率率。6、草根根会议和和基层调调查：每每隔一段段时间，店店里都会会举行“草根会会议”，随意意抽取各各部门员员工了解解情况。每每年，沃沃尔玛总总部都会会在全球球范围内内开展“基层调调查”，以无无记名形形式了解解整个店店的经营营管理情情况，密密封后寄寄至美国国，由专专门的调调查公司司进行统统计分析析。五、沃尔尔玛成功功的十大大规则敬业业。要比比任何人人更相信信这一点点。与所所有同事事分享你你的利润润，把他他们视为为合伙人人。作为为回报，他他们也将将把你

22、当当作一位位合伙人人，最终终他们将将创造出出超乎想想象的业业绩。激励励你的合合伙人。每每天经常常想一些些新的、较较有趣的的办法来来激励你你的合伙伙人。交流流沟通。他他们知道道得越多多，理解解得越深深，对事事物也就就越关心心。感激激你的同同事为公公司所做做的每一一件事。成功功要大肆肆庆祝，当当不幸或或失败发发生时，穿穿一套戏戏装，唱唱一段傻傻呵呵的的歌曲，其其他人也也会跟着着你一起起演唱。倾听听公司中中每一位位员工的的意见。要做做得比顾顾客所期期望的更更好。如如果你这这样做了了，他们们将会成成为你的的回头客客。比对对手更好好地控制制费用。逆逆流而上上，另辟辟蹊径，藐藐视传统统的观念念。六、提提高

23、经营营效率根据麦肯肯锡的研研究，从从19995年到到19999年，沃沃尔玛的的劳动生生产率增增长占到到了整个个美国经经济劳动动生产率率增长的的25%。沃尔尔玛商店店运营负负责人汤汤姆考夫林林表示：“当企业业发展为为业界领领先者并并具有我我们这样样的规模模时，如如果不努努力保持持简单，企企业就有有复杂化化的倾向向。”“仅仅仅在保持持合适的的商品库库存方面面，凯马马特就遇遇到了巨巨大的困困难，此此外还有有点货付付帐等问问题”。考夫夫林说：“我们把把重点放放在收钱钱上。”如果付付费过程程缓慢，价价格优势势对消费费者的意意义就大大大降低低了。沃尔玛的的运营格格言是“一次一一家商店店”，这意意味着没没人

24、能同同时管理理几千家家商店，必必须实现现本地化化。沃尔尔玛很早早就努力力把责任任和信息息下放到到最低层层，各部部门（如如体育用用品、女女装等）经经理仍然然能得到到该地区区详细的的销售和和利润报报告，他他们在保保持何种种商品的的库存方方面有发发言权。商商店经理理也能在在本地进进行采购购，要求求总部调调整一些些库存。考考夫林表表示沃尔尔玛不会会在“本地最最了解”模式方方面走得得太远。虽虽然流经经总部的的信息和和商品越越来越多多，但是是管理层层把注意意力放在在了表现现最好的的20%商店和和表现最最糟的220%商商店，对对其它商商店则让让他们自自己管理理，这主主要是通通过销售售收入和和利润率率来衡量量

25、。总部部需要了了解谁不不听话、谁谁表现好好，还要要知道原原因。山姆沃沃顿以前前经常乘乘坐一架架螺旋桨桨飞机访访问商店店，现在在，他们们有200架飞机机，专门门供管理理人员与与商店保保持接触触。在公公司总部部，沃尔尔玛有上上万员工工，还专专门聘用用了一群群艺术家家，他们们的唯一一任务就就是设计计图标和和商标，完完成图形形方面的的任务。沃尔玛对于降低成本的追求近乎可笑，员工要喝咖啡都需要在旁边的储钱罐里放上10美分。伊拉卡卡利什表表示，沃沃尔玛的的超级中中心在价价格上能能比竞争争对手便便宜155%，这这部分是是因为其其效率更更高，部部分是因因为他们们雇用非非工会员员工。沃沃尔玛在在工会会会员上达达

26、到了工工会的工工资标准准，但是是，不包包括奖金金，沃尔尔玛员工工的平均均工资只只有不到到10美美元。沃沃尔玛员员工抱怨怨最多的的两个问问题是低低工资和和商店经经理扼杀杀士气。最最近，沃沃尔玛在在俄勒冈冈的一起起劳资纠纠纷中失失利，陪陪审团认认为沃尔尔玛要求求非工会会成员延延长工作作时间却却不付加加班工资资，甚至至把他们们关在商商店里。沃沃尔玛计计划对此此提出上上诉，表表示员工工被锁在在商店里里只是因因为太晚晚了，出出于安全全的考虑虑。现在在沃尔玛玛还面临临40多多起其它它起诉，绝绝大多数数都是关关于定时时上下班班员工超超时工作作却没有有额外收收入的。220011年9月月以来，沃沃尔玛还还28次

27、次遭到了了“国家劳劳动力关关系委员员会”（NIIRB）的的投诉，认认为沃尔尔玛从事事了反工工会活动动，如解解雇有接接近工会会嫌疑的的员工。一一名工会会组织负负责人说说：“沃尔玛玛使工资资和福利利水平倒倒退到了了19世世纪的水水平。”沃尔玛提提供保健健福利，对对很多低低收入员员工来说说，其股股票期权权是一大大收入来来源，至至少在股股市暴跌跌之前。人人们还认认为沃尔尔玛提供供了足够够的晋升升机会，沃沃尔玛人人事部门门负责人人波特表表示，三三分之二二的的商商店经理理来自店店内员工工，每年年沃尔玛玛让55500人人参加管管理培训训计划，她她说：“如果这这份工作作不好，为为什么有有这么多多人参加加培训？

28、”沃尔玛玛否认所所有与法法律诉讼讼和NIIRB投投诉有关关的罪状状。沃尔玛理理智的扩扩张：沃尔玛有有整套的的扩张策策略。在在业态上上，沃尔尔玛选择择了以年代代刚好处处于业态态寿命周周期中成成长期的的折扣店店，从而而最有利利于早期期扩张。在在产品和和价格决决策上，沃沃尔玛以以低价销销售全国国性知名名品牌，从从而赢得得了顾客客的青睐睐。在物物流管理理上，采采用配送送中心扩扩张领先先于分店店扩张的的策略，并并极其慎慎重地选选择营业业区域内内的最合合适地点点建立配配送中心心；在地点点上，采采用以垄垄断当地地市场后后再向下下一个邻邻近地区区进攻的的基本原原则和在在配送中中心周围围布下大大约1550个左左

29、右的分分店的策策略；在数量量上，沃沃尔玛更更始终保保持了极极其理智智的控制制。在店店铺数量量上沃尔尔玛少于于凯马特特，但实实际销售售额上的的优势使使其成为为行业公公认的领领袖。？凯玛玛特 沃尔玛玛与凯玛玛特(KKMaart)在销量量与商店店数量上上的对比比 （单位位：亿美美元）年度卡玛特销销售额商店数沃尔玛销销售额商店数19800142.041772216.44333019811165.272055524.44549119822167.722117733.77655119833185.972160046.66764219844207.622173364.00174519855220.35233

30、2284.55185919866230.3523422119.0998019877256.2722733159.591114419888273.0123077206.491259919899295.3323611258.101402219900320.7023500326.0215733在跨国业业务上，沃沃尔玛是是相当有有节制的的。沃尔尔玛海外外投资相相当稳健健，直至至最近才才逐步涉涉足加拿拿大、南南美、亚亚洲和欧欧洲国家家，海外外销售额额不足销销售总额额的。19999年年，沃尔玛玛国际分分部的第一笔笔营业利利润是24000万美美元。近年来，沃沃尔玛的的眼睛一一直紧盯盯欧洲市市场，尤尤其是欧欧

31、盟三大大国德国、法法国和英英国的市市场，试试图通过过扩大市市场规模模来增加加利润。2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOLUK签定了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。与此相持，2月28日，家乐福与Oracle也签定了有关协议共同开拓电子商务领域。有报报道说，家家乐福已已被沃尔尔玛列入入了可能能兼并的的目标，如如果家乐乐福不采采取自卫卫行动，很很有可能能被沃尔尔玛吃掉掉。沃尔玛加加速了其其在全球球的扩张张步伐。在墨西哥，沃尔玛现已成为最大的零售商，沃尔玛收购了日本Seiyu公司

32、34%的股份，该公司在日本有很好的定位。然而，在德国沃尔玛却出师不利。斯科特说“我们可以根据在德国的经历写一本训练手册。我们犯的错误确实比正确的时候多。”沃尔玛在德国遇到了根基已经很牢固的连锁店的挑战，尤其是在百货领域。沃尔玛在两次收购中获得的企业的德国管理人员拒绝美国人的帮助。德国人认为沃尔玛商店门口的欢迎人员很蹩脚，帮助人员也是对自己隐私空间的一种侵犯。沃尔玛在在中国为了进入入中国市市场，沃沃尔玛做做了长达达年的的准备。早早在19992年年7月，沃沃尔玛就就获得中中国国务务院的批批准，并并在香港港设立办办事处，专专门从事事中国市市场的调调查工作作，包括括中国的的经济政政策、官官方支持持、城

33、市市经济、国国民收入入、零售售市场、消消费水平平、消费费习惯等等。这些些都为沃沃尔玛在在中国的的发展奠奠定了坚坚实的基基础。沃尔玛进进军中国国采用深深圳单点点进入，然然后全国国铺开的的方式，虽虽然发展展速度慢慢，但风风险较低低。19996年年，沃尔尔玛在深深圳开设设第一家家购物广广场和山山姆会员员店。一一位深圳圳的政府府官员估估计，119999年沃尔尔玛在深深圳的55家分店店的收入入达到了了1亿美元元。沃尔尔玛自己己说，220000年，它它在中国国销售了了价值超超过400亿美元元的商品品。沃尔尔玛亚洲洲地区总总裁乔伊伊哈特菲菲尔德（JJoe Hattfieeld）声声称，在在中国的的分店是是盈

34、利的的。20000年10月，沃沃尔玛公公司总裁裁兼李斯斯阁来到到中国。他他表示，沃沃尔玛将将尽快在在中国五五六个城城市增开开家分分店。至至于在其其他城市市扩大投投资，则则要看沃沃尔玛能能否在当当地尽快快培养出出合格的的管理层层。李斯斯阁对在在中国的的发展信信心十足足。20011年，沃沃尔玛在在中国开开了家家店，分分布在福福州、昆昆明、大大连、沈沈阳。在布局上上，沃尔尔玛形成成了华南南以深圳圳为中心心，西南以以昆明为为中心、华华北以北北京为中中心、东东北以大大连为中中心的区区域发展展格局。随随着各区区域中心心店的开开业，沃沃尔玛在在中国的的发展战战略已经经铺开。在商业业态上，以购物广场和山姆会员

35、店为主。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主。从前几年年的发展展看，沃沃尔玛在在中国的的扩张速速度赶不不上家乐乐福，主主要原因因是：从开店店方式看看，沃尔尔玛在中中国采取取的是配配送中心心建设在在前，店店铺发展展在后的的方式，这这也是沃沃尔玛发发展的标标准模式式。这种种模式在在发展初初期会带带来较高高的营运运成本，同同时也会会制约跨跨区域的的店铺发发展速度度。沃尔尔玛坚持持了多年年的配送送中心先先行的发发展方式式可能不不会轻易易在中国国改变，这这就意味味着解决决发展速速度要通通过其他他途径。不不容忽视视的是，沃沃尔玛非非常擅长长资本运运作

36、，在在它的多次次并购活活动中已已经表现现出来。今今后，它它也可能能会通过过兼并和和收购的的方法把把那些在在中国获获得市场场先机的的企业纳纳于自己己旗下。沃尔玛采采购总部部移师中中国 1、采采购中国国商品。沃沃尔玛从从19996年起起开始从从深圳进进入中国国市场，就开始不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。中国低廉的成本优势和世界工厂的发展，为沃尔玛提供了大量价廉物美的商品。沃尔玛在中国的采购量每年以的速度递增。据悉，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元。沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东，云南也成为新的采购地，主要采购商品是云南当地的名、特、优商品。2、采购购总部移移师深圳圳。2

37、0001年年，沃尔尔玛决定定将其全球球采购总总部搬到到深圳。这将为沃尔玛的采购提供更为便捷的服务，进一步提高沃尔玛的全球竞争优势。沃尔玛在在中国的的本土化化战略1、本土土化营销销：沃尔玛中中国公司司经营的的商品有有95以上是是由中国国生产的的。近来来，沃尔尔玛新开开设的分分店和最最初进入入中国开开设的店店铺已经经有较大大的变化化，调整整的范围围不仅包包括产品品结构，还还涉及到到经营方方式，沃沃尔玛在在深圳华华侨城和和大连新新开设的的店铺都都出现了了专柜（国外沃沃尔玛店店没有专专柜）。而且且，沃尔尔玛也和和中国的的零售企企业一样样，对供供应商的的付款，也也延长了了账期给供供货商的的货款结结算周期

38、期从以前前的天一一举延长长到个个月，这这大大改改变沃尔尔玛的商商业风格格。沃尔尔玛在中中国的本本土化战战略已初初见成效效，华尔尔街日报报写到到：在中中国登陆陆年后后，沃尔尔玛已不不再像初初来乍到到时那样样手足无无措了。2、本土土化人才才：沃尔玛明明白，要要真正实实现其全全球扩张张的战略略，在中中国扎下下根，就就必须坚坚决实行行本土化化战略。沃沃尔玛公公司一直直以其良良好的团团队建设设及对员员工的有有效培训训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管目前沃尔玛的决策层仍然是美国人，但希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人

39、员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。中国员工入职前的培训量一般都不少于个月，以使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。在沃尔玛玛看来，中中国人是是最好的的。在深深圳的商商店里，本本地的经经理人员员举行乒乒乓球比比赛、时时装表演演，销售售人员叫叫卖产品品，他们们甚至有有自己的的歌。麦麦肯锡研研究指出出，在中中国的三三大城市市，随着着人们日日益富裕裕，能支支持2550家超超级中心心，每家家的年销销售收入入在24400万万美元到到36000万美美元之间间。此外，沃沃尔玛努努力搞好好政府关系系，坚持持遵纪守守法

40、，进进行公益益活动。沃尔玛建立了与政府的良好关系。2001年初，家乐福由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后不得不放慢开店的速度。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。截止20002年年底，沃沃尔玛在在中国已已开设了了25家家分店，其其中199家购物物广场（深深圳6家家、东莞莞1家、昆昆明2家家、大连连2家、汕汕头1家家、福州州2家、厦厦门2家家、沈阳阳1家、哈哈尔滨11家，长长春1家家）、44家山姆姆会员店店（深圳圳、福州州、昆明明、长春春）、22家社区区店（深深圳2家家）。20033年2月月18日日美国财财经权威威杂志财财富评评出

41、“美国220033年最受受尊敬的的十大公公司排行行榜”，沃尔尔玛荣登登榜首。前前十名排排行如下下：1.沃尔玛玛；2.西南航航空；33. BBerkkshiire Hatthawway；4.戴戴尔电脑脑；5.通用电电器；66.强生生；7.微软；8.联联邦快递递；9.星巴克克；100.宝洁洁。法国家乐乐福19599年，富富尼耶和和德富雷雷家族成成立了家家乐福公公司。次次年，在在法国开开设了第第一家超超市。119700年，家家乐福股股票在巴巴黎上市市。后由由于法国国政府对对在本土土开设超超市限制制较多，家家乐福在在本土扩扩张不尽尽如意，1973年开始走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1

42、981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。在短短的的40多年年里，家家乐福坚坚持以“提供各各种周到到的专业业服务和和尽可能能价廉物物美的商商品”为宗旨旨，不断断扩张壮壮大。截截止20002年年6月底，家家乐福已已在311个国家家和地区区拥有992255家连锁锁店、7731家家超级广广场、222900家超级级市场、337455家超级级廉价商商店、222611家便利利店和1198家家现款购购物取货货商店

43、。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。19999年之前前，在世世界零售售商的排排名榜上上，家乐乐福还位位居第六六位，但但在并购购普拉马马德斯之之后，它它一跃成成为仅次次于沃尔尔玛的世世界第二二大零售售商，当当年实现现销售额额高达5519亿亿欧元，增增长速度度超过660.44%。20002年家家乐福集集团的全全球销售售额达到到7800亿欧元元，继续续保持全全球第二二大零售售商的地地位。家乐福的的经营策策略：、产品品概念：首先，采采取高堆堆贱卖和和一个店店铺里什什么都卖卖的原则则。法国国过去的的经营模模式一般般都采用

44、用家庭式式的商铺铺形式，无无论是商商店的规规模还是是商品的的品种均均有限。而而家乐福福则一改改传统的的经营理理念，将将销售方方式的单单一化和和出售商商品的专专业化改改为多样样化，它它所销售售的商品品琳琅满满目，无无所不包包，其目目的是最最大限度度地满足足各个层层次顾客客的需要要。这样样的经销销模式不不仅方便便了现代代化家庭庭的购物物，使他他们节省省购物时时间(一一次购物物能够满满足一个个星期甚甚至一个个月的基基本生活活要求)，而且且使商场场能够推推销更多多的商品品，增加加营业额额和利润润，更有有效地利利用了设施和和空间。第二，注注重商品品的销售售方式。创创办伊始始，家乐乐福就大大胆尝试试美国零

45、零售商的的经营理理念，采采用自选选购物方方式。这这也是区区别于传传统经营营模式的的一个重重要标志志。超级级市场面面对的消消费层是是大众消消费，不不同于专专业商店店或者奢奢侈品需需要通过过介绍和和推荐来来带动和和促动销销售，所所以尽管管它也强强调营销销的服务务功能，但但更强调调购物环环境和购购物方式式的轻松松方便，让让顾客购购物时感感到有更更大的自自由空间间对大商商品进行行挑选和和有更多多的时间间对价格格进行比比较，是是一种准准确把握握消费心心理的营营销手段段。第三，最最大限度度地设置置收银台台。家乐乐福为加加速客流流的滚动动，方便便顾客付付帐，避避免排队队给顾客客带来的的不便和和不快，尽尽最大

46、限限度地设设置收银银台。一一般情况况下，营营业面积积为2000平方方米的小小型零售售点会设设置一个个收银台台，而面面积在225000平方米米以上的的特大型型超级市市场则设设置600至700个收银银台。如如19990年 6月在在巴黎南南部孟里里斯商业业中心开开的家乐乐福店，销售售面积为为150000平平方米，设设收银台台70个个。 第四，改改善和改改进经营营方式，为为顾客提提供一揽揽子服务务。家乐乐福里开开设有快餐店店、理发发店、游游戏场，甚甚至还有有赌博场场，集吃吃、购物物和娱乐乐为一体体。同时时还备有临临时托儿儿所，冲冲洗胶卷卷，提供供银行存存款和信信用卡支支付等服服务。为为了促销销，他们们

47、还向顾顾客提供供简便、灵灵活的商商品贷款款。 在家乐福福的完整产产品概念念中，还还包括了了实现产产品的便便利销售售而采取取的其他他支持手手段。由由于700年代汽汽车工业业的腾飞飞，超级级市场一一般将其其营业地地点选择择在郊区区，这不不仅可以以满足营营业面积积的需要要，减少少土地使使用费用用，而且还还能够开开设大型型停车场场，方便便市区的的顾客开开车购物物。所以以，家乐乐福一般般都将地地址选在在郊区，按按照超市市营销的的“NO. paarkiing, noo. bbusiinessse”理论，配配备大型型免费停停车场，每每50000平方方米的营营业面积积设置110000个车位位。另外外，家乐乐福加油油站的油油价低廉廉，其宗宗旨是：“你来家乐福福购物，我我给您报报销汽油油费。”停车场场自动加加油站的的折扣价价格(实实际是补补贴性质质)一般般比官方方价格低低5个生生丁/公公升(约约合人民民币8分分钱)，停车场场实行免免费自动动洗车服服务。 、价格格定位 家乐福从从创业之之初到现现在，始始终坚持持统一的的经营原原则：商商品实行行折扣销销售，缩缩短消费费流程，加加快资金金回笼，降降低流通通领域成成本，同同时加快快库存周周转，减减少库存存费用；采用购购物自选选方式，既既方便顾顾客又可可以减少少员工开开支，压压缩工资资费用；降低商商品的利利润，实实现薄利利多销，追追求销售售额和营营业额，带