某企业全面预算管理暂行办法12087.docx

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1、XX企业集团全面预算管管理暂行行办法（集团财务务部20004年111月） 总则 预算管理体体系预算管理的的理念预算管理的的职能预算管理在在企业管管理控制制链中的的定位预算管理的的功能和和作用推行全面预预算管理理的基础础预算管理的的组织全面预算管管理的内内容 预算编制体体系预算编制的的一般程程序预算编制的的工作流流程全面预算编编制的内内容 预算执行与与控制预算控制的的组织预算控制的的基本目目的预算控制的的基本流流程预算控制的的主要方方法 预算考评考评的机构构与时间间考评的指标标与内容容一、 总则1 制定目的为了保证集集团及各各公司的的决策及及时、高高效地贯贯彻执行行，从整整体上优优化集团团资源的

2、的配置，提提高我司司经营管管理成效效，以确确保实现现我司的的长期战战略规划划和短期期经营目目标，现现制定全全面预算算管理暂暂行办法法。2 适用范围本办法适用用于XXX企业集集团及下下属各公公司各部部门（下下称“各部门门”），主主要用作作各部门门了解全全面预算算、并对对预算管管理的具具体操作作提供详详细指引引。二、 预算管理体体系1 预算管理的的理念预算，就是是指企业业对于未未来一定定时期内内预期的的资源分分配，是是以数字字形式反反映企业业在未来来一定时时期内的的所有经经营管理理行为及及其目标标，是企企业资源源分配和和绩效计计量的重重要工具具。全面预算，是是一种全全员、全全过程、全全方位的的预算

3、管管理模式式。全员员，是指指预算的的编制、管管控及考考评涉及及到企业业每一部部门甚至至每一位位员工；全过程程，是指指预算管管理全面面承接企企业的战战略制定定、业务务规划、经经营计划划以及绩绩效考评评等重要要管理控控制环节节；同时时，全面面预算可可以容纳纳企业的的人力、资资金、时时间和能能力等各各种形态态的资源源，加以以统一整整合集中中配置，以以取得对对资金流流、业务务流进行行事前规规划和事事中控制制的最佳佳效果。 2 预算管理的的职能计划和控制制是预算算管理的的核心职职能。如如图所示示： 计划划职能 控制职职能企业战略业务规划经营计划全面预算反馈监控实际活动定期比较执行差异调查原因纠偏措施预算

4、的计划划职能，就就是按照照“企业战战略业业务规划划经营营计划全面预预算”这一流流程将总总体目标标层层分分解，并并据此进进行恰当当的资源源配置的的过程；预算的控制制功能，是是指预算算管理的的日常执执行、责责任控制制及报告告等活动动。预算算管理要要求及时时监控预预算责任任中心的的业务活活动，定定期对比比实际结结果和计计划目标标的差异异，并调调查原因因，将差差异信息息反馈给给责任中中心并促促其采取取纠偏措措施。3 预算管理的的定位预算的计划划和控制制功能，决决定了预预算系统统在企业业经营管管理控制制链中极极为重要要的位置置，如下下图：预算管理系系统在企企业管理理控制链链中的定定位图公司战略目标战略驱

5、动因素业务规划经营计划预算管理系统预算责任报告绩效计量系统薪酬激励系统战略规划系统计划与预算系统绩效与薪酬系统预算执行信息反馈系统全面预算管管理要求求将企业业视为一一个整体体，在战战略目标标的指导导下进行行综合的的协调管管理，强强调企业业计划、组组织、控控制、协协调等职职能的一一体化，让让各级预预算责任任中心的的子目标标与企业业整体目目标相协协同。预预算管理理作为其其中的主主线，将将各部门门的管理理工作统统筹考虑虑，从而而在整体体上提高高企业管管理效率率。战略规划以以定性分分析为主主，辅以以定量分分析；计计划与预预算系统统作为战战略规划划的细化化和延伸伸，基本本是定量量分析并并力求细细致，在在

6、服从于于企业整整体目标标的前提提下，要要紧贴企企业经营营方式采采取易于于理解、便便于操作作的方式式；预算算又联结结并支持持着绩效效系统和和薪酬系系统，从从而将企企业目标标与部门门利益、员员工利益益有机结结合起来来。4 预算管理的的功能和和作用预算管理可可以帮助助管理者者更加有有效地分分配资源源、实施施控制和和考评，全全面预算算管理对对于贯彻彻企业战战略、培培养企业业远见和和管理者者能力、提提供绩效效考评客客观标准准以及促促进内部部沟通协协调，都都起到重重要的作作用。提高管理层、执行层工作管理能力提供绩效评估标准促进内部沟通协调、保持目标一致全面预算的功能和作用落实战略计划、培养企业远见企业战略

7、计计划可以以帮助企企业集中中优势资资源于最最关键的的战略目目标，而而预算可可以把宏宏观而抽抽象的目目标明确确、细化化和延伸伸，其所所涵盖的的信息较较战略、计计划更为为广泛、具具体和可可操作。计划是良好好管理的的关键，预预算管理理可以帮帮助管理理者学会会事先对对变化的的情况作作出预测测和准备备。同时时，预算算的过程程本身就就是使计计划变为为一种明明确责任任的过程程，它促促使管理理者制定定未来的的计划，明明确企业业的经营营方向，预预见问题题并制定定对策。预预算作为为管理者者计划和和控制经经营的工工具，可可以帮助助提升管管理能力力，并将将计划置置于经营营管理思思想的中中心位置置。与过去的业业绩相比比

8、，预算算的目标标和业绩绩是判断断实际结结果的更更好更客客观的基基础，预预算提供供了衡量量实际业业绩的基基准点。用用历史结结果来判判断现在在业绩的的主要缺缺点是过过去可能能隐含着着效率低低下，而而预算所所确定的的标准可可以控制制公司资资源的利利用并激激励员工工。预算算控制对对实际结结果与预预算标准准定期比比较、反反馈，当当出现较较大的差差异时说说明该预预算项目目已经失失去控制制，应采采取行动动查找原原因，积积极补救救。企业以预算算的形式式向员工工传达了了企业的的计划，所所有部门门、员工工因此清清楚地知知道自身身的工作作目标和和计划如如何达到到这些目目标。好好的预算算活动使使企业从从上至下下、以及

9、及从下至至上得到到交流，企企业各部部门、各各个项目目的预算算必须相相互配合合才能发发挥作用用，局部部利益服服从总体体利益，所所以预算算管理中中协调工工作是非非常重要要的。5 推行全面预预算管理理的基础础全面预算管管理的有有效实行行需要一一个良好好的运作作平台和和管理基基础，包包括：系系统的预预算管理理组织体体系、成成熟的配配套管理理制度以以及良好好的预算算氛围和和理念等等，如下下图：全面预算管理的基础预算组织保障配套管理制度基本理念氛围预算决策与领导机构预算常务管理机构预 算 执 行 机 构企业战略管理与业务规划企业年度经营与投资计划组织构架稳定、责任明确会计信息系统、责任报告绩效评估系统、激

10、励政策编制：合理性、权责对应执行：严肃性、反馈报告考评：分级、公正公平公司董事会会、管理理层和员员工在预预算管理理上形成成共识，是是决定全全面预算算管理能能否取得得实效的的关键因因素。全全面预算算管理对对传统观观念、组组织结构构、权责责分配均均会产生生较大的的影响，需需要企业业投入相相当的资资源，在在高层支支持的首首要前提提下，还还要取得得各部门门及员工工的积极极配合、参参与。预算的制定定和执行行，是一一个涉及及权责、利利益不断断分配和和重组的的长期过过程，预预算管理理所必须须的精细细度，对对公司精精细管理理化、员员工的置置业素养养、专业业能力及及团队精精神都提提出更高高的要求求。如图图所示，

11、与与预算系系统配套套的管理理制度有有： 明确的企业业战略和和业务规规划方案案； 与战略相衔衔接的年年度经营营计划和和投资计计划； 相对稳定而而明晰的的组织构构架、责责任中心心和岗位位职责划划分； 成熟、高效效的会计计信息系系统和责责任报告告制度； 与预算绩效效相衔接接的绩效效评估系系统和明明确的绩绩效激励励政策。6 预算管理的的组织为有效推进进全面预预算管理理工作，应应建立相相应的预预算管理理组织体体系，既既要适应应企业的的业务特特点和管管理模式式，同时时必须保保持足够够的独立立性。机机构设置置包括：预算决决策与领领导机构构、预算算常设管管理机构构、预算算执行机机构，如如图：预算职能预算组织预

12、算决策领导机构预算常设管理机构全面预算编制机构预算反馈专职机构业务预算编制机构预算执行机构非专职反馈机构预算管理委员会公司治理结构预算常务工作组董事会总裁财务总监各部门总监公司总经理集团财务经理预算管理员财务经理分公司经理部门预算员预算专员预算管理员1) 预算决策与与管理机机构集团设立“预算管管理委员员会”为预算算决策与与管理机机构，由由董事长长、总裁裁、财务务总监和和各子公公司总经经理组成成，统一一负责集集团全面面预算的的决策。具具体职责责包括： 按集团战略略目标、中中长期规规划，确确定子公公司年度度经营目目标； 审核、修订订集团全全面预算算管理办办法； 审核、批准准集团各各部门和和子公司司

13、的预算算编制及及预算执执行情况况报告； 确定预算绩绩效考评评系统和和激励政政策，兑兑现子公公司、集集团各部部门的部部门奖惩惩措施； 根据一定时时期（如如半年）的的执行情情况或内内外部重重大情势势变化的的需要，对对预算作作出适当当的调整整、修订订。2) 预算常设管管理机构构设立“预算算常务工工作组”为预算算常设管管理机构构，由财财务总监监领导，由由集团及及各公司司财务经经理组成成，负责责集团及及各公司司全面预预算的编编制、指指导、审审查、平平衡和内内部协调调工作，职职责包括括： 拟订全面预预算管理理办法、预预算编制制说明等等文件，编编设预算算表格体体系； 编制集团及及各公司司财务预预算；协协助各

14、公公司、各各部门编编制业务务预算； 汇总、审查查、平衡衡集团各各部门、各各公司的的初步预预算，协协调处理理预算矛矛盾和分分歧； 负责预算管管理的资资金监控控，分析析预算差差异原因因，定期期报告预预算执行行情况； 如遇涉及预预算调整整的重大大情势变变化时，负负责向“预算管管理委员员会”及时报报告并提提出调整整预案； 负责提供预预算绩效效数据，并并形成各各公司、各各部门初初步预算算业绩考考评报告告； 负责各公司司、各部部门预算算管理的的指导、监监督和服服务工作作。3) 预算执行机机构预算经批准准后，由由各预算算责任中中心进行行分解、下下达，各各公司各各部门为为预算的的责任单单位，同同时也是是预算执

15、执行单位位。各责责任单位位按照相相应的预预算责任任分别承承担业务务预算、费费用预算算及资金金预算等等各类预预算的执执行职能能。为便便于预算算执行，集集团及子子公司各各部门分分设一名名兼职预预算管理理员，业业务部门门的由部部门经理理直接兼兼任，管管理部门门的预算算管理员员应直接接向部门门负责人人报告。具具体职责责： 按照预算文文件的要要求，根根据部门门目标和和年度经经营计划划进行指指标分解解，并初初步编制制业务预预算或重重新修订订，协调调处理部部门内的的预算矛矛盾和分分歧； 根据最终下下发预算算的权利利和责任任，执行行业务、费费用及资资金等各各类预算算； 记录本部门门业务预预算和费费用预算算的执

16、行行信息，负负责本部部门预算算的及时时管理和和控制，并并定期与与财务部部门进行行信息核核对。7 全面预算管管理的内内容全面预算管管理是一一套自成成体系、相相对完善善的管理理模式，一一般分为为：经营营预算、资资本预算算和财务务预算，如如下图。经营预算也也叫业务务预算，是是按照销销售（营营业）收收入、成成本、利利润、费费用等利利润表项项目做出出的数字字化预测测分析；资本预算，是是围绕企企业在预预算期内内对外投投资、基基建工程程、固定定资产购购置等投投资行为为作出的的数字化化预测分分析；财务预算，是是在经营营预算和和资本预预算的基基础上，对对企业预预算期内内的资产产负债、利利润实现现和资金金流量情情

17、况作出出数字化化预计，尤尤其是资资金流量量预算，关关系到企企业的资资金流量量、流向向和存量量情况，直直接影响响企业经经营的持持续性和和风险，尤尤为重要要。全面预算系统经营预算资本预算基建工程预算对外投资预算固定资产购置预算销售（营业）收入预算销售（营业）成本预算销售（营业）费用预算管理费用预算分项目预测分项目分部门分品牌预测销售（营业）利润预算采购与库存预算人力成本预算行政费用预算折旧摊销预算融 资 预 算其他业务利润预算应收应付款预算财务费用预算销售（营业）税金预算其他费用预算预算资产负债表财务预算预算利润表预算资金流量表分部门预测分公司预测一般费用预算三、 预算编制体体系1 预算编制阶阶段

18、的一一般程序序在预算编制制过程中中，公司司的不同同管理层层级和管管理环节节要充分分沟通，一一般至少少要经过过“两上两两下”的往复复循环过过程，才才能尽量量达到动动态平衡衡的要求求，既反反应了企企业的战战略要求求，也充充分考虑虑了基层层经营管管理的实实际情况况和对预预算期中中企业内内外变化化的预计计。预算编制的的一般程程序可以以概括为为，如下下图：预算管理委员会（董事长、总裁、总经理、财务总监）财务部门（财务总监、经理）各公司或集团部门（预算管理员）1确定预算目标、政策和预算程序3对初步预算试算平衡，形成预算草案并提交审核2根据预算期工作计划，编制本单位初步的业务预算4按委员会的修订意见，调整本

19、单位业务预算5对调整后的预算再次汇总、试算平衡并提交6审议调整后预算，直至通过；并按预算责任中心分解、下达1) 集团召开第第1次预预算会议议，下达达年度经经营目标标，确定定各公司司、集团团各部门门的预算算目标及及业务规规划、预预算政策策和程序序；2) 各预算单位位组织落落实，实实施初步步预算的的编制并并由财务务汇总、平平衡，形形成预算算草案；财务部部应列明明预算草草案与规规划目标标的差异异，随同同预算一一并上报报；3) 集团召开第第2次预预算会议议，审议议预算草草案，针针对草案案与规划划的差异异进行协协调，并并提出预预算草案案的修订订意见；4) 各公司、各各部门根根据预算算草案修修订意见见，调

20、整整本单位位预算，再再次报送送财务部部；财务务部再次次汇总、调调整全面面预算后后随同修修订说明明后上报报；5) 集团召开第第3次预预算会议议，审议议修订后后的预算算草案，如如获通过过则以决决议文件件的形式式下发集集团各单单位执行行；6) 集团召开预预算管理理扩大会会议，各各财务部部、各公公司和部部门负责责人、预预算管理理员悉数数参加，按按各预算算责任中中心进行行预算分分解、下下达，使使得各级级预算单单位对预预算管理理的执行行和考评评政策和和具体信信息能够够透彻理理解。2 预算编制的的操作流流程预算系统是是一套本本身相对对完善的的编制程程序和精精密的预预算数字字结构体体系。但但需要特特别注意意的

21、是，编编制预算算不能脱脱离实际际，既要要注重与与集团战战略目标标相衔接接，更要要与预算算单位业业务紧密密结合。如如果在预预算编制制环节预预算即与与业务实实际存在在着貌合合神离、难难以调和和的差异异，那么么预算的的作用必必然大大大降低，甚甚至变成成事倍功功半的无无意义的的低效劳劳动。从编制逻辑辑上，先先编制经经营预算算和资本本预算，然然后是资资产负债债表和利利润表预预算，最最后是资资金流量量表预算算，因为为财务预预算就是是对前者者按照会会计的口口径进行行分类、汇汇总和试试算平衡衡。具体体的编制制流程如如图：销售（营业）收入、成本、毛利预算销售计划应收帐款预算销售政策采购与库存预算采购计划应付帐款

22、预算付款政策销售（营业）税金预算销售（营业）费用预算纳税计划费用政策销售（营业）利润预算其他业务预算业务计划经营预算费用预算人力成本预算部门费用预算折旧摊销预算财务费用预算资本预算薪酬政策、发展计划各部门费用计划资产及摊销政策融 资 预 算基建工程预算对外投资预算固定资产购置预算财务预算预算资产负债表预算利润表预算资金流量表资金预算全面预算编制流程图1) 各公司业务务部门按按照本单单位的规规划目标标制定业业务工作作计划、资资产更新新计划、人人员需求求计划及及部门费费用计划划，在此此基础上上编制本本单位的的销售（营营业）收收入、成成本、利利润、采采购、库库存及应应收应付付等业务务预算、营营业费用

23、用预算和和部门一一般费用用预算；2) 行政部、人人力资源源部、信信息部等等职能部部门在各各公司、部部门的工工作需求求计划的的基础上上，按照照相关法法规和集集团制度度的要求求履行相相应的归归口管理理职责，将将各单位位的需求求计划分分类汇总总、审核核并编制制人力成成本预算算、行政政费用预预算和资资产购置置预算；3) 集团办、工工程部、设设备部、拓拓展部、规规划部和和房产部部负责编编制各项项对外投投资预算算、基建建工程预预算和固固定资产产购置预预算等；4) 企划部负责责汇集各各单位需需求计划划，编制制广告宣宣传策划划等费用用预算；5) 财务部负责责编制税税金、融融资及财财务费用用、折旧旧摊销费费用等

24、预预算，协协助各责责任中心心编制预预算并汇汇总、初初步审核核、试算算平衡，编编制预算算财务报报表并最最终形成成集团、各各公司的的全面预预算草案案。预算编制作作为预算算管理的的首要关关键环节节，将直直接影响响预算的的执行和和控制的的效果，进进而影响响集团整整体经营营、管理理的效率率；而预预算编制制的关键键是系统统化、数数字化、程程序化和和具体化化，其中中核心是是“具体化化”，因为为预算的的编制、执执行和控控制都需需要深入入到企业业运营的的每一个个细节之之中，只只有根据据大量细细节上汇汇集的数数据信息息，才能能确保预预算的可可靠、可可信和可可行。3 全面预算的的编制内内容鉴于集团下下属各公公司的经

25、经营模式式较为复复杂、跨跨越不同同的经营营业态，决决定了集集团全面面预算体体系的复复杂性。以以下按基基本模式式对所需需编制的的明细预预算逐一一说明：第一类：经经营类预预算1) 销售（营业业）收入入预算经营预算是是其它一一切预算算的基础础，由财财务部门门制表业业务部门门填报。收收入预算算作为经经营预算算的编制制起点，由由各业务务部门按按照不同同的品牌牌和销售售模式分分别编制制，对跨跨品牌操操作的工工程项目目收入按按各项目目分别编编制；营营业收入入预算按按各营业业厅分别别编制。销售（营业业）收入入预算的的编制依依据： 集团公司下下达的销销售任务务与计划划； 上年同期销销售（营营业）情情况及预预算期

26、市市场预测测情况，包包括销售售区域、数数量、结结构、平平均单价价等； 公司的销售售（营业业）政策策或策略略，如促促销策略略、返利利和价格格政策、广广告投入入、营销销变化等等； 商品价格的的变化情情况，按按公司的的定价政政策和市市场价格格趋势确确定； 公司外部环环境的变变化，如如季节性性因素、竞竞争对手手的变化化、供求求平衡关关系的破破坏、整整个行业业的发展展等； 营销队伍的的素质及及稳定性性，及其其它影响响因素。 2) 销售成本及及毛利预预算由各业务部部门根据据销售收收入预算算、集团团下达毛毛利指标标，参考考近期的的成本、毛毛利水平平进行编编制，按按各部门门、各销销售模式式分别编编制明细细。3

27、) 采购及库存存预算由各业务部部门根据据销售收收入及毛毛利预算算、预计计库存量量及库存存结构调调整方案案和采购购策略进进行编制制，按各各部门、各各销售模模式分别别编制明明细。4) 应收帐款预预算由各业务部部门根据据销售指指标、销销售政策策及预计计应收款款水平进进行编制制，按各各部门、各各销售模模式分别别编制明明细。5) 应付帐款预预算由各业务部部门根据据采购预预算、付付款政策策，按各各部门、各各销售模模式分别别编制。6) 销售（营业业）税金金预算由财务部门门根据销销售（营营业）额额和纳税税计划、纳纳税政策策进行预预测编制制。这里的税金金包括：增值税税、营业业税、城城建税及及教育费费附加、企企业

28、所得得税。（除除此以外外的其他他税金作作为管理理费用预预算项目目编制）7) 销售（营业业）费用用预算由财务部会会同各归归口管理理部门及及业务部部门，根根据预算算目标、工工作计划划和公司司相关规规定共同同编制。其中，由各各归口管管理部门门编制的的包括：人力成成本（含含：工资资、养老老统筹、伙伙食费、福福利费、培培训费、招招聘管理理费等）、广广告宣传传费、水水电物业业费、租租赁费、办办公费等等；由各业务部部门编制制的包括括：维修修改造费费、租赁赁费、运运输费（分分别：客客户和厂厂家）、招招待费（含含：外协协采购）、差差旅费、市市内交通通费、车车辆使用用费、公公司通讯讯费、个个人通讯讯费等；财务部编

29、制制摊销、折折旧费用用及其他他费用，并并负责汇汇总、审审核。8) 销售（营业业）利润润预算由各业务部部门根据据收入、成成本、费费用、税税金等预预算编制制。9) 其他业务利利润预算算由财务部门门根据各各公司经经营计划划编制。第二类：成成本费用用类预算算10) 人力成本预预算由集团人力力资源部部及各公公司人事事专员（部部门）根根据预算算目标、工工作计划划和公司司相关规规定编制制。具体包括：工资、养养老统筹筹、伙食食费、医医疗福利利费等直直接费用用，以及及培训费费、招聘聘费、员员工管理理费等间间接费用用。11) 行政费用预预算由集团行政政部及各各公司行行政专员员（部门门）根据据预算目目标、工工作计划

30、划和公司司相关规规定编制制。具体包括：办公费费（含：报刊费费、会务务费）、公公司通讯讯费（含含：邮费费）、个个人通讯讯费、车车辆使用用费、行行政类耗耗材摊销销等。（信信息类耗耗材的费费用预算算由信息息部编制制）12) 部门一般费费用预算算由集团及各各公司各各部门根根据预算算目标、工工作计划划和公司司相关规规定编制制。具体包括：招待费费（其中中外协采采购由集集团办编编制）、差差旅费、市市内通讯讯费。13) 其他费用预预算：广告费、企企划费、宣宣传制作作费：由由集团企企划部根根据预算算目标和和工作计计划编制制，不含含超市市市场部预预算；维修改造费费、水电电物业费费：由各各公司物物业管理理部根据据预

31、算目目标和工工作计划划编制，集集团费用用由装饰饰城物业业部一并并编制；公共支出及及赞助、租租赁费用用、外聘聘咨询费费用：由由集团办办根据预预算目标标和工作作计划编编制，租租赁费用用不含：实业公公司的经经营房租租和仓库库房租；14) 折旧及摊销销费用预预算由财务部会会同行政政部、信信息部，根根据预算算目标、工工作计划划和公司司相关政政策编制制。15) 财务费用预预算一律由集团团及各公公司财务务部根据据预算目目标、工工作计划划和相关关政策编编制。具体包括：银行贷款利利息、存存款利息息收入；除增值税、营营业税、城城建税及及教育费费附加、企企业所得得税以外外的税金金支出；审计及评估估费用等等。第三类：

32、资资本类预预算16) 固定资产购购置预算算指企业在预预算期内内预计新新增固定定资产（单单价20000元元以上）的的支出预预算。具具体包括括： 办公类固定定资产是由行政部部归口管管理的包包括：复复印机、传传真机（含含一体机机）、通通讯设备备、办公公家俱及及文体设设备等，根根据预算算目标、各各公司（部部门）计计划及公公司相关关规定编编制预算算； 信息类固定定资产是由信息部部归口管管理的包包括：电电脑、网网络设备备（及外外接设备备）、打打印机等等，根据据预算目目标、各各公司（部部门）计计划及公公司相关关规定编编制预算算； 交通运输类类设备由集团办、各各公司总总经办分分别根据据预算目目标、工工作计划划

33、及公司司相关规规定编制制预算； 财务类设备备如点钞机、保保险柜等等，由集集团及各各公司财财务部根根据工作作计划及及公司规规定编制制预算； 其他类设备备如空调、电电梯及其其他机械械动力设设备和安安全保障障设备，由由集团设设备部根根据预算算目标、工工作计划划及公司司相关规规定编制制预算。17) 融资预算指企业在预预算期内内预计新新增银行行贷款、承承兑汇票票或其它它渠道筹筹集的资资金以及及对原有有融资还还本付息息事项的的预算。融资预算由由集团财财务部根根据企业业财务风风险承受受能力及及资金需需求情况况、预算算目标、融融资形势势、保证证金比率率等编制制。18) 基建工程预预算指企业在预预算期内内预计新

34、新增的基基础建设设工程、专专项装修修维修工工程等重重大工程程类项目目的内部部投资支支出预算算。基建工程预预算由集集团办、工工程部会会同设备备部，根根据集团团战略规规划和相相关工程程决策资资料、预预算目标标、工作作计划进进行编制制。19) 对外投资预预算指企业在预预算期内内拟定进进行的对对外长期期投资、企企业并购购及重组组等资本本运营活活动，以以及对原原有投资资项目退退出活动动的预算算。对外投资预预算由集集团办会会同规划划部、房房产部、拓拓展部等等企业宏宏观规划划部门，根根据集团团战略规规划和企企业有关关项目投投资决策策资料、预预算目标标、工作作计划进进行编制制。第四类：财财务预算算财务预算，主

35、主要以预预算利润润表和预预算资产产负债表表等形式式反映。20) 预算利润表表预算利润表表按照利利润表的的内容和和格式编编制，反反映企业业在预算算期内利利润目标标的预算算报表。它它在经营营预算、期期间费用用预算等等业务预预算的基基础上，根根据一般般会计原原则（权权责发生生制）编编制而成成。预计利润是是整个预预算过程程的一个个重要环环节，它它可以全全面地提提示在预预算期末末企业预预期的盈盈利情况况，从而而有助于于决策、管管理人员员及时调调整经营营管理策策略。21) 预算资产负负债表预算资产负负债表按按照资产产负债表表的内容容和格式式编制，综综合反映映企业在在预算期期末财务务状况的的预算报报表，一一

36、般根据据预算期期初资产产负债表表、业务务预算、资资本预算算和资金金流量预预算等有有关资料料分析编编制。预计资产负负债表反反映预算算期末各各会计科科目的预预期余额额，全面面反映企企业的经经营预测测和资产产配置情情况，有有助于决决策、管管理人员员对我司司总体资资产运营营情况的的掌控和和预期运运营目标标的实现现。第五类：资资金预算算22) 资金预算是反映我司司预算期期内一切切资金收收支的流流量、流流向及存存有余额额的预算算，它以以业务预预算、资资本预算算和预算算资金流流量表为为基础，是是全面预预算体系系中有关关资金流流量的总总体汇集集，主要要作为企企业资金金头寸调调控管理理的依据据。资金预算是是企业

37、管管理的重重要工具具，它有有利于企企业掌握握资金流流动信息息，事先先对日常常资金需需要进行行有计划划的安排排，平衡衡资金余余缺，提提高资金金利用效效率，保保证企业业各项业业务的正正常开展展。目前前，集团团以资资金流量量表和和资金金月度计计划的的形式作作为资金金管理的的主要手手段，为为资金预预算的编编制和执执行控制制起到良良好的基基础作用用。四、 预算执行与与控制完成预算编编制后，接接下来要要做的就就是督促促和控制制各预算算单位和和员工通通过行动动、计划划将预算算转化为为预期的的公司业业绩。由由于公司司运营的的各个环环节总是是动态变变化的，因因此按照照预算目目标进行行管控并并非易事事，需要要采取

38、大大量的工工作进行行日常监监控和反反馈。1 预算控制的的组织预算的执行行与控制制同样需需要一条条清晰而而有效的的管理流流程和组组织体系系，如下下图中所所示的“三级预预算管控控机构”分别在在预算的的执行、控控制、管管理和反反馈等职职能上相相互分工工、协作作： 全面面的执行行机构 主要的的控制、报报告机构构 最终的的控制机机构非专职反馈馈机构 专专职的反反馈机构构 反馈馈的决策策机构预算管理委员会/ 总裁、财务总监财务管理部/ 财务经理各预算单位/ 预算管理员2 预算控制的的基本目目的1) 落实企业战战略和经经营规划划在预算控制制的过程程中，需需要连续续进行大大量的测测试，以以跟踪监监控企业业战略

39、的的执行情情况是否否偏差，同同时，通通过预算算控制还还能够发发现日常常管理的的薄弱环环节和预预算的缺缺陷，为为管理层层的决策策奠定基基础。2) 确定企业管管理控制制的关键键环节企业的管理理和预算算的编制制执行都都应遵循循重要性性原则，根根据重要要性层次次不同倾倾注不同同的注意意力。但但企业管管理控制制的关键键环节并并不一定定都很明明显，有有一些可可能在大大量的数数据和复复杂的结结构中被被忽略了了。通过过预算控控制对各各预算单单位实际际运营环环节的关关注，可可以发现现其中可可能被忽忽略的重重点。3) 控制成本和和费用支支出企业在经营营中对成成本、费费用支出出的审批批流程、权权限已经经作出明明确的

40、规规定，但但执行中中由于情情况变化化可能常常出现超超支、浪浪费等现现象，预预算控制制管理可可以通过过以下措措施杜绝绝此类现现象，实实现成本本、费用用合理化化控制： 区分可控成成本和不不可控成成本，确确保每个个预算责责任中心心拿到的的预算必必须反映映他们可可以控制制、能够够负责的的成本和和费用支支出；可可控成本本的三个个必须同同时满足足条件：a) 责任中心能能够了解解可能要要发生的的成本；b) 责任中心能能够对该该成本进进行计量量；c) 责任中心能能够通过过自身的的行为对对成本加加以控制制和调节节。 要求超预算算的成本本、费用用支出在在发生前前必须通通过有权权作出决决定的部部门或人人员同意意；

41、把所有的成成本、费费用支出出与经批批准的预预算和确确定的目目标相联联系，控控制预算算外支出出和与实实现企业业目标无无关的支支出项目目4) 控制利润和和损失财务报表总总结概括括了企业业一定期期间实际际经营的的最终财财务成果果，所有有影响企企业经营营的因素素都有可可能影响响盈利性性、流动动性和资资产配置置，并最最终影响响资产负负债表和和利润表表，比如如：对销销售、采采购的影影响因素素，国家家政策、经经济及行行业形势势、会计计制度等等对经营营环境的的影响因因素等。由于大量的的不确定定因素的的存在，使使得企业业需要事事先了解解这些因因素，明明确其对对最终财财务成果果的影响响，以降降低经营营风险和和财务

42、风风险。预预算控制制通过经经常不断断的对比比实际和和预算的的差异，可可以提供供对这些些问题的的预警，使使企业可可以及时时反应，尽尽量减少少损失增增加利润润。5) 控制资金流流所有影响资资产负债债表和利利润表的的因素也也会影响响资金流流量预算算，只是是产生影影响的时时间可能能会不同同，影响响的效果果可能也也会不同同。一些些对经营营不利的的因素可可能对资资金流动动产生好好的影响响，而有有些利于于经营的的情况却却可能会会使资金金流动出出现问题题，如销销售增长长带来应应收款的的大量增增加，如如果回款款不力就就会形成成资金流流动不畅畅。预算控制的的目的之之一就是是及时了了解资金金流量，避避免出现现资金不

43、不足或大大量剩余余。具体体需要做做到： 持续关注资资金流动动的比率率和时间间； 对超出企业业财力承承受范围围的过度度经营和和过渡投投资而引引起的资资金状况况恶化提提供预警警； 控制各预算算中心（各各公司）的的多余资资金流量量； 对过夜现金金和长期期保留现现金采取取更加有有效的管管理措施施； 控制融资资资金流动动。3 预算控制的的基本流流程全面预算管管理的三三个最重重要的核核心环节节是编制制、控制制和调整整，其中中预算控控制又是是“重中之之重”，企业业通过建建立层层层分解、环环环相扣扣的预算算控制组组织体系系来强化化预算执执行环节节中的控控制力度度。预算控制的的基本流流程如下下图：否否是确定预算

44、目标编制预算目标和预算差异是否重大调整预算进入预算执行程序预算执行中记录实际发生的数据根据实际数据预计未来发生数对比实际与预算对比预计与预算差异是否重大是采取控制行动不需要进一步行动 各公司、各各部门根根据预算算目标、业业务计划划编制本本单位预预算； 通常，预算算都要经经过至少少一次的的调整和和修订，才才能获得得预算决决策部门门的通过过并下发发执行； 在执行过程程中，控控制部门门（财务务部）需需要及时时记录实实际发生生的数据据并定期期与预算算数据对对比；同同时还需需根据实实际数据据预计预预算期未未来发生生数并与与预算数数进行对对比，定定期报告告； 控制部门需需要根据据上述两两种对比比的差异异进

45、行重重要性分分析，并并决定采采取何种种措施； 当出现一般般性差异异时，应应提请执执行部门门采取相相应的控控制措施施； 当出现重大大差异且且执行部部门无法法控制时时，应提提请预算算委员会会采取措措施，并并决定是是否调整整预算； 当预算差异异分析在在正常范范围内，控控制部门门继续保保持关注注。4 预算控制的的主要环环节企业在预算算控制的的每一环环节都建建立相应应的预算算执行责责任报告告制度，以以有效保保障全面面预算的的执行管管理的效效果和效效率。预预算控制制的管理理主要有有日常动动态检查查、月度度分析考考核、中中期检查查预测与与适时调调整、年年终预算算考评等等方法，并并产生相相应的预预算责任任报告体体系，如如下图：预算台帐日常统计报表月度预算比较分析报表中期预算比较分析/ 预测表年度预算考评报告财务部：预算会计各中心：预算管理员预算控制中心（财务部门）预算管理委员会1) 日常控制环