湖南XX电力公司部门与员工绩效考核方案设计2201.docx

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1、某有限公公司考核方案设计200XX年5月月目 录一设计目目标4二设计原原则4三设计思思路51季度绩绩效工资资分配551.1季季度绩效效工资总总额51.2部部门季度度绩效工工资分配配51.3员员工季度度绩效工工资分配配52年度绩绩效工资资分配552.1年年度绩效效工资总总额53绩效工工资分配配计算公公式63.1部部门绩效效工资分分配63.2员员工绩效效工资分分配6四部门考考核方案案71体系构构成72考核内内容82.1季季度考核核82.2年年度考核核102.3部部门加权权价值111五员工考考核方案案121体系构构成1222考核内内容1332.1季季度考核核132.2年年度考核核15六部门经经理考核

2、核161体系构构成1662考核内内容1772.1季季度考核核172.2年年度考核核18七考核管管理1991考核组组织1991.1总总经理办办公会1191.2各各部门经经理（和和经理助助理）2201.3人人力资源源部2001.4员员工2112考核流流程2112.1部部门考核核流程2212.2员员工考核核流程2232.3部部门经理理考核流流程2443流程说说明244八方案实实施说明明26九附表2261部门考考核266附表1：部门季季度工作作计划/KPII指标考考核表226附表2：部门工工作满意意度考核核表（高高管）228附表3：部门工工作满意意度考核核表（部部门）335附表4：部门季季度考核核成绩

3、汇汇总表446附表5：各部门门考核策策略与考考核指标标汇总表表48附表6：部门年年度KPPI指标标考核表表572员工考考核588附表1 员工工工作负负荷度考考核调整整表588附表2 部员员工工作作态度考考核表558附表3 第X季度员员工工作作计划及及岗位KKPI指指标考核核表599附表4部部员工季季度考核核成绩汇汇总表660附表5 部员员工季度度考核成成绩年度度汇总表表60附表6 各类类员工能能力考核核要素表表61附表7 能力力要素评评价标准准表6223部门经经理考核核64附表1 部门门经理高高管满意意度考核核表644附表2 部门门经理部部门满意意度考核核表644附表3 部门门经理员员工满意意

4、度考核核表655一 设计目标标本方案是是基于以以下主要要目的设设计的： 为部门和和员工提提供价值值导向，为为实现公公司目标标、部门门目标提提供保证证；通过绩效效考核体体系建立立部门和和员工的的奖惩标标准，从从而逐步步形成公公司的价价值体系系。通过考核核让员工工更加清清楚地了了解公司司对部门门、员工工的目标标要求，确保员工的个人目标与部门目标、公司目标保持一致，最终为实现公司目标提供保证； 客观评价价部门业业绩和员员工业绩绩，为员员工奖惩惩、培训训、绩效效工资分分配、工工资晋级级、职位位晋升提提供依据据； 促进内部部公平和和激励员员工，提提高员工工积极性性。为员工工提供及及时的绩绩效反馈馈，使员

5、员工的工工作成绩绩能得到到及时的的肯定，以以增强其其信心。对对工作中中的不足足也能及及时发现现，以便便加以改改进。 加强部门门及员工工间的协协作，提提高效率率； 其它包括括培训需需求发现现、公司司价值标标准建设设、员工工职业生生涯发展展等目的的。通过绩效效考核找找出部门门或员工工的工作作结果与与目标要要求之间间的差距距，帮助助部门或或员工制制订自我我改进计计划，并并为员工工奖惩、培培训、工工资晋级级、职务务晋升等等提供指指导和依依据。二 设计原则则1、 绩效导向向原则：该体系系具有明明显的绩绩效导向向功能。即即在既定定的绩效效工资分分配总额额下，体体系自动动将业绩绩较差的的部门或或员工的的绩效

6、工工资转移移到了业业绩优秀秀的部门门和员工工身上。2、 可操作原原则：这这个原则则要求我我们在设设计每个个定量指指标时，必必须考虑虑指标的的可计划划性（期期初可制制订明确确的计划划）、可可统计性性（期间间有详细细有效的的统计数数据）与与可考核核性（有有考核主主体负责责指标的的考核，并并能出具具考核数数据）。同同时还要要注意尽尽量减少少定性指指标的考考核内容容。3、 相对公平平原则：任何考考核均不不可能做做到绝对对公平和和全面公公平，因因此，我我们在设设计考核核方案时时，只考考核了主主要的、关关键的和和核心的的职责和和价值内内容，反反映总体体上的、主主要的、大大面积的的基本公公平。我我们需要要特

7、别注注意以下下两个方方面： 不要纠缠缠于细枝枝末节； 不追求要要指标的的数量和和强求指指标的全全部量化化；4、 有效性原原则：我我们从两两个方面面进行了了有效性性的考虑虑。第一一，在设设计指标标时，我我们尽量量选取考考核结果果为正常常工作结结果的指指标，而而不需要要另外增增设专人人或进行行专门组组织。第第二，在在考核关关系的设设计上，尽尽量让指指标的考考核关系系与工作作职责的的监督控控制关系系一致，即即“谁计划划、谁控控制、谁谁考核”的原则则，以尽尽量让考考核工作作所占用用的资源源最少，提提高考核核的有效效性。三 考核体系系构成公司考核核按考核核对象不不同分为为部门考考核、部部门经理理考核和和

8、员工考考核，按按考核时时间不同同分为月月度考核核、季末末考核和和年度考考核。l 月度考核核：对与正正常月度度工作安安排一致致的指标标实施月月度考核核，对不不能在月月度考核核的指标标在每季季度的最最后一个个月进行行考核。l 季末考核核：在月月度考核核基础上上增加满满意度指指标和工工作态度度指标等等。l 年度考核核：仅包包括少量量只能在在年度反反映的指指标。参参见附表表。l 考核指标标设置方方面，由由定量指指标和定定性指标标组成。定定量指标标包括反反映各部部门、各各岗位关关键职责责的、可可控的、可可量化的的KPII指标和和员工工工作负荷荷系数等等；定性性指标包包括部门门或员工工工作计计划、满满意度

9、指指标和员员工工作作态度、工工作能力力等；另另外还增增加了其其它奖扣扣、特殊殊处理等等调节指指标。具具体参见见各考核核表。l 为把各项项单项奖奖励与考考核结合合起来，对对必须实实施单项项考核的的项目，重重大考核核实施分分值奖罚罚，而细细致考核核采用不不记权重重的现金金直接奖奖罚。公司考核核体系构构成参见见附表11。四 考核内容容1 部门考核核部门考核核以“月度考考核为主主，兼顾顾季度考考核”为原则则进行。对对与正常常月度工工作安排排一致的的部门月月度工作作计划和和KPII指标实实施月度度考核。季季末增加加部门工工作满意意度等指指标。1.1 月度考核核部门月度度考核内内容的确确定应遵遵循以下下原

10、则：（1） 基于目前前的关键键职责。从从这个角角度，我我们可以以通过考考核保证证各个部部门能很很好地履履行现有有职责，但但该方法法不能保保证现有有工作职职责是否否满足公公司的战战略目标标需要，也也不能及及时反映映公司战战略目标标发生的的变化，容容易疆化化，因此此，还必必须考虑虑第二原原则： （2） 基于公司司战略目目标需要要。从这这个角度度考虑，我我们需要要遵循平平衡计分分卡原则则，从客客户、内内部运营营（内部部业务流流程）、财财务及学学习与发发展四个个角度来来确定各各部门的的KPII指标。这这样可保保证各部部门的工工作时刻刻保持与与公司战战略目标标的一致致性，并并可随着着战略重重点转移移而调

11、整整。具体体来说包包括：每季的第第一、二二月考核核：部门门月度工工作计划划、KPPI指标标和其它它月度奖奖扣。每季的第第三月增增加：部部门工作作高管满满意度、部部门工作作部门满满意度指指标。1.1.1 部门月度度工作计计划考核部门门关键职职责的履履行情况况和部门门月度重重点工作作项目的的完成情情况，以以公司每每月发文文为依据据，从完完成进度度和工作作效果两两个方面面进行考考核：年月部门门工作计计划考核核汇总表表部门工作计划划工作计划划完成进进度奖扣扣不符合要要求扣分分工作计划划完成效效果奖扣扣其它奖扣扣综合得分分奖扣说明明行政部经经理签字字：副总经经理签字字：说明：（1） 本项考核核由行政政部

12、完成成，考核核结果经经行政部部经理签签字、副副总经理理审核后后报人力力部记录录。（2） 正数为奖奖分，负负数为扣扣分。奖奖扣说明明记录每每项奖扣扣的理由由和依据据。（3） 综合得分分= 1100+奖扣。（4） 附考核办办法：完成进度度有强制性性时间要要求的工工作，未未按时完完成，每每延迟一一天扣11分；期间内要要求完成成未完成成的工作作，视工工作重要要性、进进度和影影响程度度扣25分/项；未实施视视工作重重要性和和影响大大小扣5510分分/项。不符合要要求工作有差差错、不不符合要要求或者者应付完完成导致致返工或或重做的的，程度度和视影影响大小小扣110分分/项。工作效果果可以用效效果评价价的工

13、作作，视工工作效果果与期望望要求的的差异程程度奖扣扣210分分。其它情节特别别严重的的，总经经理办公公会议有有权决定定实施超超出上述述程度的的奖扣。与上述考考核汇总总表配套套，各部部门每月月底需提提交上月月工作计计划完成成说明和和下月工工作计划划：年月部工工作计划划完成情情况及月月工作计计划上月工作作计划完成情况况说明下月工作作计划目标和要要求1.1.2 部门月度度KPII指标各部门在在月度、季季末和年年度需要要考核的的KPII指标及及其权重重参见附附表2。其其中，各各指标的的考核主主体参见见附表33，各指指标的考考核办法法参见附附表4。1.1.3 部门工作作高管满满意度参见附表表7。1.1.

14、4 部门工作作部门满满意度参见附表表7。1.2 年度考核核部门年度度考核内内容包括括部门年年度KPPI考核核指标，月月度考核核成绩及及其它年年度奖扣扣情况。其其中，年年度KPPI指标标与月度度绩效成成绩汇总总之间的的权重设设置如下下：说明：实实际应用用时的具具体权重重分布以以公司领领导最后后批准的的结果为为准。1.2.1 年度KPPI指标标年度主要要考核那那些季度度无法反反映工作作成果或或效果的的内容，包包括预算算、电价价、利润润等指标标及部门门相关制制度的建建立与完完善等。具具体包括括：（1）公公共指标标（1）公公共指标标指标本年目标标考核办法法考核主体体备注部门分解解费用（22） 每超超支

15、1%扣分。 每节节约1%奖分。具体奖扣扣分值需需要视基基数大小小确定。（下下同）预算分管管主体分管预算算费用（22） 每超超支1%扣分。 每节节约1%奖分。财务部（2）个个性化指指标部门指标本年目标标考核办法法考核主体体权重备注财务部财务费用用 每超超支1%扣分。 每节节约1%奖分。总经理上网电价价不记权重重，发生生时实施施单项奖奖罚。财务总监监财务预算算执行净净利润每每超过11%奖分； 净利润每每低于11%扣分； 总成本每每超过11%扣分； 总成本每每低于11%奖分；总经理市场发展展部上网均价价每超超过定价价0.0001元/度度奖分；每低低于定价价0.0001元/度度扣分；财务部检修物业业对

16、外、对对内作业业利润（限限亏）对亏损情情况 每少少亏1%奖分。 每超超亏1%扣分。对盈利情情况： 每超超盈1%奖分。 每欠欠盈1%扣分。具体奖扣扣分值需需要视基基数大小小确定。财务部说明：全全部指标标及其权权重与考考核办法法等，允允许根据据实际情情况进行行调整，最最终以每每月发文文为准。各部门年年度考核核指标权权重参见见附表。1.2.2 部门月度度绩效成成绩年度度汇总考虑每季季第一、二二个月与与第三个个月的考考核内容容不同，月月度绩效效成绩的的年度汇汇总方法法如下：用公式表表示为：部门月月度成绩绩年度汇汇总=（月度考考核成绩绩月度权权重）/4。2 部门经理理考核部门经理理考核的的考核对对象包括

17、括各部门门正职，检修本部、对外项目部、物业部经理，供应部燃料、物资、燃运经理，技术总监与独立审计师。部门经理理的考核核采用3360度度考核法法，考核核内容包包括部门门绩效考考核成绩绩、高管管满意度度、部门门满意度度、工作作能力和和其它奖奖扣等。考考核策略略如下：部门经理考核策略高管层被考评人员下属员工（年度）部门领导业务领导业务配合业务指导主要维度：部门业绩、高管满意度，工作能力（年度）等权重：60%+20%，60%主要维度：领导能力、公平性、激励能力、督导能力等。权重：10%主要维度：协作精神、配合满意度等权重：20%结果应用：季度考核影响季度绩效工资，年度考核影响年度工资晋级、职位晋升。考

18、核周期：分季度和年度。2.1 月度考核核部门经理理月度考考核内容容包括部部门月度度考核成成绩和其其它月度度奖扣，季季末增加加高管满满意度和和部门满满意度指指标。其其考核主主体及权权重分布布为：指标考核主体体月度考核核季末考核核年度考核核部门月度度考核成成绩人力部（记记录）100%60%高管满意意度总经理（60%）副总经理理（400%）20%部门满意意度部门经理理（700%）经理助理理（300%）20%部门年度度考核成成绩人力部（记记录）50%工作能力力总经理（60%）副总经理理（400%）40%员工满意意度部门员工工10%其它奖扣扣各考核主主体考核核人力部记记录不占权重重2.1.1 部门月度度

19、考核成成绩由人力资资源部直直接记录录。2.1.2 部门经理理高管满满意度主要从主主动性、责责任感、工工作效率率、下属属培养能能力四个个方面进进行考核核。由总总经理（660%）及及副总经经理（440%）按按下表分分别打分分评价。说明：1、 本项考核核在每季季的最后后一月进进行。由由人力部部负责收收发和统统计。2、 本表采用用百分制制记分，得得分以55分为单单位变化化，当单单项得分分低于880分（含含80）时时必须在在备注内内说明原原因。3、 综合得分分为该评评价人对对该经理理的评价价得分。综综合得分分=(单项得得分单项权权重)4、 部门经理理高管满满意度最最后得分分由人力力部根据据本表考考核结果

20、果计算。计计算方法法为： 部部门经理理高管满满意度得得分=总经理理评价得得分*660%+(副总经经理评价价得分/副总经经理数) *440% 5、 附部门经经理高管管满意度度考核要要素评价价标准表表：主动性A 很好，经经常能发发现公司司工作中中存在的的问题并并主动协协调解决决或提出出建议；B 较好，部部门本职职工作能能主动完完成；C 一般，部部门本职职工作也也偶尔需需要协调调、催办办才能推推进；D 差，从不不与其他他部门协协调，总总是等待待或经常常需要协协调、催催办，否否则就很很难推进进工作。责任感A 很强，能能尽职尽尽责地完完成公司司交办的的任何工工作，且且很少有有失误；B 较强，本本职工作作

21、均不用用监督就就能完成成，工作作结果也也满足要要求；C 一般，偶偶尔需要要监督或或催办方方可按要要求完成成工作，否否则可能能影响工工作；D 差，需要要经常监监督或催催办方能能开展工工作，结结果也难难以满足足要求；工作效率率A 很好，管管理得当当，所有有工作均均能高效效、高质质完成，经经常超出出正常期期望；B 较好，所所交办工工作均能能按时、按按要求完完成，不不影响正正常工作作。C 一般，偶偶尔不能能按时完完成工作作，但不不影响工工作，未未造成损损失。D 差，经常常不能按按要求完完成任务务，必须须由别人人帮助或或经常加加班才能能完成，影影响公司司工作。下属培养能力A 很强。能能有效放放权，用用心

22、指导导和培养养下属，使使下属得得到较多多的锻炼炼机会和和较快的的发展。B 较强。能能在工作作范围内内指导帮帮助下属属，使下下属得到到正常锻锻炼和发发展。C 一般。比比较保守守，除非非下属主主动请教教，否则则很少主主动指导导和帮助助下属。D 差。独断断专横，邀邀功利己己，生怕怕下属超超过自己己而从不不教导和和帮助下下属。各等级得得分标准准如下（下下同，不不再重复复）：等级ABCD得分95-110080-99060-77560分布10%20%60%左左右10%2.1.3 部门经理理部门满满意度从协作精精神及配配合满意意度两个个方面进进行考核核。由除除评价经经理所在在部门以以外的部部门经理理（700

23、%）及及经理助助理（330%）按按下表分分别打分分评价。说明：1、 本项考核核在每季季的最后后一月进进行。由由人力部部负责收收发和统统计。2、 本表采用用百分制制记分，得得分以55分为单单位变化化，当单单项得分分低于880分（含含80）时时必须在在备注内内说明原原因。3、 综合得分分为该评评价人对对该经理理的评价价得分。综综合得分分=(单项得得分权重)4、 部门经理理部门满满意度最最后得分分由人力力部根据据本表考考核结果果计算。计计算方法法为：部门经理部门满意度最后得分（经理评价得分/参与评价的经理人数）*70%(助理评价得分/参与评价的助理人数)*30%5、 附部门经经理部门门满意度度考核要

24、要素评价价标准表表：指标评价标准准协作精神神A 强。其他部门提出合理工作协助要求时，均能及时调动本部门资源，主动、积极配合相关部门，尽快协助解决问题。B 较强强。基本本能配合合相关部部门工作作，保证证工作完完成。C 一般般。有时时需要上上级协调调或催办办才能配配合工作作，否则则容易影影响工作作。D 差。经常需要上级协调才能配合工作，严重影响工作。配合满意度A 很满满意。每每次请求求均能得得到及时时响应，并并且不需需督促地地高效、高高质完成成B 满意意。能按按正常要要求协助助，不会会影响正正常工作作。C 一般般。能配配合工作作，但偶偶尔需要要督促，否否则可能能影响工工作。D 不满满意。很很难协调

25、调和合作作。2.2 年度考核核部门经理理年度考考核指标标包括部部门年度度绩效成成绩、员员工满意意度、工工作能力力和其它它奖惩。2.2.1 部门年度度考核成成绩由人力资资源部直直接记录录。2.2.2 员工满意意度从领导水水平、公公平性、激激励效果果、督导导能力四四个方面面进行考考核。由由本部门门全体员员工按下下表采用用无记名名形式打打分评价价。说明：1、 本项考核核在每年年的最后后一月进进行。由由人力部部组织各各部门综综合管理理员进行行收发和和统计计计算。2、 本表采用用百分制制打分，得得分以55分为单单位变化化，所有有项目均均须进行行评价，缺缺项者无无效。3、 评价得分分为该员员工对该该经理的

26、的评价得得分。员员工评价价得分=(单项得得分权重)。4、 部门经理理员工满满意度最最后得分分由本部部门综合合管理员员根据本本表考核核结果计计算，人人力部审审核。计计算方法法为：部部门经理理员工满满意度得得分=(各员工工得分)/参与与评价的的员工人人数。5、 附部门经经理员工工满意度度考核要要素评价价标准表表：领导水平平A很强，在处理部门事务或协调部门工作时思路清晰，当机立断，任何时候总能充分调动员工积极性和利用各种资源，带领部门员工齐心协力，克服困难，圆满完成所有工作；B 较强强，思路路较为清清晰，决决策很少少拖泥带带水，部部门工作作均能按按计划和和要求完完成；C 一般般，偶尔尔出现主主见不足

27、足、犹豫豫不决的的情况，有有时出现现打乱仗仗的情况况；D 差，经经常主见见不足，优优柔寡断断，只能能听任某某些员工工摆布，部部门工作作很难有有效开展展公平性A 好，在处理部门事务、评价员工工作或协调员工矛盾时总能积极沟通，以事实为依据，保持公正、客观的立场，绝不询私、纵容或报复；B 较好好，基本本能保持持公正、客客观，很很少偏离离客观事事实；C 一般般，偶尔尔出现询询私报复复或明显显处理不不公、偏偏离客观观事实的的现象；D 差，经常报复给部门工作提意见的人，而偏坦那些与自己关系密切的人；激励效果果A强。善善于沟通通并掌握握员工需需求与期期望，有有效运用用各种手手段和方方法来激激励引导导员工发发

28、挥优势势，巧妙妙协调成成员矛盾盾，激发发员工积积极性和和创造性性，部门门凝聚力力强，氛氛围好，员员工总能能自觉、主主动地努努力工作作，士气气高昂，效效率高超超。B较强。能沟通并协调矛盾，利用奖励和表彰等方式引导员工发挥优势，提高员工工作积极性，鼓舞士气，工作效率较高。C一般。缺乏有效的激励手段和方法，团队协作精神欠佳，员工工作主动性不足，积极性难以充分发挥，但尚不影响工作。D差。缺缺乏沟通通和理解解，管理理手法生生硬，工工作主要要依靠行行政命令令等方式式开展，导导致团队队松散，员员工情绪绪压抑郁郁闷，工工作效率率低下。督导能力力A 强。善于于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，激

29、励励、引导导部属完完成任务务。B 较强。能能够顺利利分配工工作，有有效传授授工作知知识，并并积极督督促员工工完成任任务。C 一般。沟沟通不足足，分配配工作后后很少主主动指导导和帮助助下属，致致使任务务完成偶偶有困难难。D 差。不善善分配工工作和引引导员工工，工作作常常处处于混乱乱状态，内内部时有有怨言。2.2.3 工作能力力从计划能能力、组织协协调、考核培培训、激励能能力、控控制能力力、沟通通能力、创创新能力力等几个个方面进进行。由由总经理理（600%）与与副总经经理（440%）按按下表分分别打分分评价。评价日日期：评评价人签签名：说明：（1） 本项考核核在每年年的最后后一月进进行。由由人力部

30、部负责收收发和统统计。（2） 本表采用用百分制制记分，得得分以55分为单单位变化化，所有有项目均均须进行行评价，缺缺项者无无效。（3） 评价得分分为该评评价人对对该经理理的评价价得分。综综合得分分=（单项项得分对应权权重）（4） 部门经理理工作能能力最后后得分由由人力部部根据本本表考核核结果计计算。计计算方法法为：部部门经理理工作能能力得分分=总经理理评价得得分*660%+(副总比比理评价价得分/副总经经理数) *440% （5） 附部门经经理年度度能力考考核要素素评价标标准表：参见附附表7之之一班组组长以上上管理人人员内容容。2.2.4 其它奖扣扣同员工考考核。3 员工考核核3.1 月度考核

31、核员工月度度考核内内容包括括工作负负荷系数数、月度度工作计计划及岗岗位KPPI指标标。每季季第三月月增加工工作态度度指标。3.1.1 工作负荷荷系数工作负荷荷系数考考核岗位位工作安安排与岗岗位任职职要求的的差距，用于调节岗位工作任务和工作难度不均匀的情况。由员工直接上级和间接上级根据员工实际工作安排情况在月末共同评价，部门经理批准生效执行。分为A、B、C、D四等，各等定义如下：等级等级名称称等级说明明系数A超负荷所安排的的工作量量和工作作难度均均超过了了岗位要要求，需需要完成成大量超超额工作作任务。1.055B饱满所安排的的工作几几乎需要要充分利利用全部部工作时时间才能能完成。1.000C一般

32、只安排了了不超过过80%的上班班时间即即可完成成的工作作，且工工作难度度适当。0.955D轻松只安排了了不超过过70%的上班班时间即即可完成成的工作作任务，或或工作难难度不大大，比较较容易完完成。0.8553.1.2 月度工作作计划及及岗位KKPI指指标员工月度度工作计计划及其其岗位KKPI指指标考核核岗位职职业的履履行情况况及月度度重点工工作事项项的完成成情况。具具体考核核内容、考考核主体体及考核核方法由由各个员员工考核核表确定定，本办办法提供供了两种种考核方方法，由由各部门门经理根根据员工工工作性性质选择择使用。参参见附表表5。3.1.3 工作态度度员工工作作态度主主要从服服从性、责责任感

33、、主主动性、工工作效率率、勤勉勉性五个个方面进进行。由由员工直直接上级级（700%）和和间接上上级（330%）按按下表打打分评价价。评价日期期：评价人人签字：说明：（1） 本项考核核在每季季度的第第3月进进行。由由各部门门综合管管理员负负责收发发和统计计。（2） 本表采用用百分制制记分，得得分以55分为单单位变化化，所有有项目均均须进行行评价，缺缺项者无无效。（3） 评价得分分为该评评价人对对该员工工的评价价得分。评评价得分分=(单项得得分权重)。（4） 员工工作作态度最最后得分分由本部部门综合合管理员员根据本本表考核核结果计计算，间间接上级级审核。计计算方法法为：员员工工作作态度得得分=(直

34、接上上级评价价得分70%间接接上级评评价得分分300%)。（5） 附员工工工作态度度评价标标准表：指标评价标准准服从性A 好，总是是能主动动配合上上级安排排，从不不拒绝上上级的工工作安排排；B 较好，没没有恰当当理由，基基本不会会拒绝上上级的工工作安排排；C 一般，偶偶尔出现现挑剔工工作安排排的情况况；D 差，经常常推诿，很很难安排排或配合合他人工工作。责任感A 强，能放放心安排排所有工工作，从从不需要要监督和和检查；B 较强，所所安排工工作基本本不用监监督就按按要求完完成；C 一般，在在正常的的监督管管理下可可按要求求完成工工作；D 差，需要要经常监监督方能能按要求求完成工工作，否否则经常常

35、不符合合要求。主动性A 好，所安安排工作作从不需需要催办办；B 较好，所所安排工工作偶尔尔需要催催办；C 一般，本本职工作作也偶尔尔需要催催办；D 差，不催催办，就就很难完完成工作作。工作效率率A 好，大多多数工作作均能提提前完成成；B 较好，交交办的工工作均能能按时完完成；C 一般，偶偶尔不能能按时完完成工作作，但不不会影响响整体安安排，造造成损失失；D 差，经常常不能按按时完成成任务，必必须由别别人帮助助或加班班才能完完成。勤勉性A 好，能积积极配合合本职之之外的临临时任务务安排，从从不浪费费时间，经经常主动动加班工工作和学学习B 较好，本本职工作作认真，也也能接受受临时任任务安排排。C

36、一般，仅仅能完成成本职工工作，不不愿接受受临时安安排；D 差，懒惰惰敷衍，从从不接受受临时任任务安排排。3.2 年度考核核员工年度度考核指指标包括括季度考考核成绩绩汇总、工工作能力力和其它它奖扣。3.2.1 员工月度度绩效成成绩年度度汇总员工年度度考核不不再另设设年度指指标，直直接取月月度考核核成绩汇汇总，汇汇总方法法同部门门考核。3.2.2 工作能力力对不同类类型员工工的工作作能力要要求不同同。公司司将全部部员工分分为班组组长以上上管理人人员、一一般管理理人员、专专业技术术人员和和生产及及其它人人员四类类，具体体各部门门员工的的分类由由所在部部门领导导确定。各各类人员员的能力力考核表表及能力

37、力要素考考核标准准定义表表参见附附表6。五 考核结果果应用1 绩效工资资分配公司绩效效工资分分为月发发（800%）和和年发（220%）两两部分。公公司月度度或年度度可分配配绩效工工资总额额由人力力资源部部根据公公司月度度或年度度效益及及绩效工工资总额额使用情情况安排排确定。1.1 部门加权权价值某部门加加权价值值 = （某岗级级价值系系数该部门门该岗级级员工人人数）其中，岗岗级价值值系数为为岗位所所在岗级级的价值值系数。公公司全部部岗位共共分166级，按按价值递递增规律律定义各各岗级价价值系数数为：各部门加加权价值值为：表7 部门加加权价值值计算表表1.2 部门月度度绩效工工资分配配部门月度绩

38、效工资总额公司可分配月度绩效工资总额=（部门加权价值部门月度考核系数）某部门加权价值该部门月度考核系数某部门月度奖罚金额1.3 部门经理理绩效工工资分配配：公司将从从每月的的月度绩绩效工资资总额中中拿出一一定比例例作为部部门经理理（含技技术总监监和独立立审计师师）的绩绩效工资资，由公公司进行行分配。分分配方案案为：某经理月度绩效工资部门经理可分配月度绩效工资总额=（各经理岗位价值系数各经理月度考核系数）该经理岗位价值系数该经理月度考核系数某经理月度奖罚金额其中，（1）部部门经理理可分配配月度绩绩效工资资总额=公司可可分配月月度绩效效工资总总额a%；（2）岗岗位价值值系数为为该岗位位所在岗岗级的

39、价价值系数数。参见见第二条条。（3）考考核系数数=考核核得分/1000，下同同。1.4 员工月度度绩效工工资分配配员工月度绩效工资部门可分配月度绩效工资总额=（员工岗位价值系数该岗位员工人数员工月度考核系数）某岗位价值系数该岗位员工月度考核系数某员工月度奖罚金额2 薪资调整整与职位位晋升员工绩效效考核成成绩及年年度能力力考核成成绩将影影响员工工的年度度薪资调调整与职职位晋升升。将员工月月度绩效效考核成成绩、年年度绩效效考核成成绩和年年度能力力考核成成绩按考考核得分分情况（或或正态分分布规律律强制）分分为A-E五等等：员工月度度年度业业绩考核核结果分分布表等级ABCDE优秀良好一般较差很差很多方

40、面面超出了了期望要要求某些方面面超出了了期望要要求，其其它各个个方面也也不错基本符合合要求，没没有过错错，但仍仍可提高高个别方面面达不到到要求，必必须改进进个别方面面严重失失职或多多方面达达不到要要求等级标准准得分99585得得分99570得得分88560得得分770得分660分布比例例10%20%50%左左右15%5%员工年度度能力考考核结果果分布表表等级ABCDE很强较强基本称职职必须改进进不称职等级标准准得分995 85得得分99570得得分88560得得分770得分660分布比例例10%20%50%左左右15%5%说明：“等级标标准”与“分布比比例”（适应应于强制制分布）只只能取其其一

41、。根据上述述等级，公公司将给给予员工工不同的的奖惩机机会，包包括职务务晋升、降降职、工工资晋级级、降级级和培训训岗。员员工薪资资晋级（降降级）与与职位晋晋升（淘淘汰）标标准表如如下表所所示：机会具备条件件说明职位晋升升年度业绩绩考核及及能力考考核结果果均为AA，且月月度考核核结果无无C及CC以下者者。1、 当年在岗岗时间少少于6个个月的员员工，由由公司领领导根据据具体情情况决定定其年度度奖惩。2、 培训岗员员工待岗岗时间达达到一年年仍未能能重新上上岗者，公公司有权权予以解解聘。3、 根据实际际考核结结果并结结合公司司需要，公公司可安安排员工工是否需需要轮岗岗。工资晋级级具备以下下条件之之一：（

42、1）年年度业绩绩考核及及能力考考核结果果均在BB以上，且且月度考考核结果果无D及及D以下下者。（2）获获得总经经理特别别奖励基基金奖励励者工资降级级当出现以以下情况况之一时时：（1）月月度考核核结果出出现1个个E或连连续2个个D者（2）月月度考核核结果全全部为CC或C以以下者（3）年年度业绩绩考核和和能力考考核结果果之一为为D及以以下者降职当出现以以下情况况之一时时：（1）月月度考核核结果出出现2个个E或连连续3个个D者（2）年年度业绩绩考核和和年度能能力考核核结果均均为D或或D以下下者培训岗年度业绩绩考核和和年度能能力考核核结果之之一为EE者六 考核管理理1 考核组织织1.1 总经理办办公会

43、（1） 审核并批批准部门门和员工工考核方方案，持持续完善善部门及及部门经经理的KKPI指指标体系系；（2） 期初组织织制订并并下达公公司及部部门绩效效计划，包包括公司司总的生生产经营营目标及及部门分分解目标标；（3） 期末完成成高管层层负责的的相关考考核工作作，包括括部门及及部门经经理满意意度的考考核等；（4） 审核并批批准期末末部门及及部门经经理的考考核结果果及结果果处置；（5） 为重大考考核结果果争议的的提供仲仲裁。1.2 各部门经经理（1） 作为被考考核对象象， 期初根据据公司总总的生产产经营目目标制订订本部门门的工作作重点及及其考核核办法，经经副总经经理审核核确认后后报行政政部； 与公

44、司KKPI指指标考核核主体讨讨论本部部门负责责指标的的完成情情况，共共同制订订改进计计划。（2） 作为公司司KPII指标的的考核主主体， 期初制订订本部门门负责的的KPII考核指指标的分分解目标标、考核核办法及及评价标标准等，经经与各被被考核部部门确认认，副总总经理审审核后报报行政部部； 期末对这这些KPPI指标标实施考考核，并并将考核核结果经经被考核核部门经经理确认认，副总总经理审审核后报报人力部部； 进行绩效效反馈，并并与各部部门经理理一起制制订绩效效改进计计划。 负责为这这些指标标的考核核提供解解释，处处理这些些指标的的考核争争议。（3） 作为本部部门员工工的考核核主体 持续修订订、完善善本部门门员工考考核体系系； 期初组织织制订本本部门员员工绩效效计划，并并在期末末组织实实施考核核。 审核并批批准期末末本部门门员工的的考核结结果及结结果处置置； 监督管理理本部门门考核实实施情