职业发展体系13149.docx

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1、职业发展展体系介介绍什么是职职业发展展体系职业发展展体系是是指组织织内部各各职位和和员工职职责的发发展顺序序，是一一种兼顾顾纵向和和横向发发展的系系统的渐渐进过程程。 职业发展展体系的的责任分分配在职职业发展展计划制制定过程程中，组组织、员员工的直直接主管管以及员员工本人人都负有有责任。一一个成功功的职业业发展计计划的形形成，有有赖于三三者的共共同努力力。 1组织织的责任任组织织对于激激发和确确保职业业发展的的实施负负有重要要责任，其其重点集集中在根根据员工工和企业业双方的的需要来来开发和和丰富组组织的人人力资源源上。具具体来说说，组织织应根据据能实现现员工职职业目标标的职业业经历，引引导并建

2、建议员工工制定其其职业计计划并予予以实施施。在新新的职位位出现和和旧的职职位被淘淘汰时，人人力资源源管理部部门应负负责使这这些信息息立即传传递到员员工。由由于人力力资源管管理人员员与员工工和他们们的管理理人员在在工作上上具有紧紧密的联联系，所所以他们们知道是是否传递递了准确确的信息息，以及及不同职职业历程程的关系系是否被被恰当理理解。可可见，组组织的主主要责任任，是为为员工制制定并实实施职业业计划改改善环境境和创造造有利条条件。 2管理理者的责责任这里里的管理理者主要要是指员员工的直直接主管管。虽然然员工的的直接主主管在职职业发展展方面不不一定是是一位专专家，但但是他能能够也应应该在帮帮助下属

3、属推进职职业发展展计划过过程中发发挥重要要作用。应应该明确确的是，员员工的直直接主管管应该起起到催化化和反馈馈的作用用，以引引导下属属着手制制定职业业发展程程序，并并帮助其其评价结结果。 在员员工制定定职业发发展计划划过程中中，其直直接主管管可能起起到的作作用包括括顾问、评评价者、教教练和指指导者等等。事实实上，从从目前的的实施状状况看，很很多管理理者并没没有把帮帮助员工工制定职职业发展展计划作作为自己己管理职职责的一一部分。之之所以出出现这一一现象，并并不是他他们反对对这种角角色，而而是他们们没有认认识到这这是其工工作的一一部分。为为了解决决这一问问题，企企业可以以通过相相应的培培训计划划，

4、来帮帮助管理理者改变变观念，提提高必要要的技巧巧。 3员工工的责任任员工工的职业业计划必必须由自自己来做做，因为为只有员员工本人人知道自自己在职职业生涯涯中真正正想得到到什么，而而这些愿愿望是因因人而异异的。因因此，制制定职业业计划的的主要责责任在于于员工本本人。 由上上面的分分析可以以看到，一一项成功功的职业业发展计计划是组组织、员员工的直直接主管管以及员员工个人人三者协协同努力力的结果果。其中中：计划划由员工工制定，其其直接主主管给予予指导和和激励，而而组织提提供必要要的资源源和有利利的环境境。图33显示了了某企业业的职业业发展体体系责任任分配方方案。 职业发展展体系的的实施为了了有效实实

5、现职业业发展体体系的目目标，使使员工建建立有效效的职业业计划，可可以通过过四个基基本步骤骤予以实实施。 1自我评评价。自自我评价价是员工工对其能能力、兴兴趣及职职业目标标进行认认识和评评价的过过程，它它是形成成个人职职业计划划的开始始。 2组织评评价。绩绩效评价价是传统统的组织织评价方方法，也也是目前前大多数数企业进进行职业业发展所所采用的的主要信信息来源源。除此此之外，员员工的学学历、工工作经历历也是信信息来源源之一。一一般来说说，组织织评价仅仅仅依赖赖一种信信息来源源往往是是不够的的。 3对员工工的职业业定位在在组织内内部进行行沟通。员员工为了了确立现现实可行行的职业业目标，必必须通过过与

6、组织织沟通，了了解可资资利用的的工作机机会以及及可能的的选择。 4为确立立切实可可行的职职业计划划进行必必要的职职业咨询询。职业业咨询是是贯穿职职业发展展过程各各个环节节的活动动，其咨咨询主体体可以由由员工的的直接管管理者、人人力资源源专家或或二者一一起组成成。 根据据职业发发展体系系的实施施结果，可可以制定定员工职职业计划划，包括括职业目目标、实实施体系系和实施施步骤，见见图4。 应该该注意的的几点问问题：一一是长远远职业目目标的时时限应与与个人目目前岗位位、企业业实际等等因素相相结合，一一般员工工的长期期目标不不宜超过过10年年；二是是根据长长期目标标制定的的短期目目标应清清晰、可可行；三

7、三是每一一短期目目标设输输出目标标和能力力目标。所所谓输出出目标，即即为达到到长远目目标而设设定的具具体实施施目标，是是能以特特定标准准衡量是是否完成成的目标标。能力力目标，则则是为达达到输出出目标所所需要的的相应能能力。 职业发展展体系的的相关案案例11从220022年起，CCP公司司开始了了关于员员工职业业发展的的思考和和探索，并并通过对对“职位位族理论论”、“员员工职位位价值理理论”、“员员工职业业生涯规规划理论论”、“员员工激励励理论”的的深入研研究，结结合非生生产型研研发企业业的特点点，坚持持以提高高人才管管理效益益为中心心，以强强化人才才管理职职能为重重点，加加强人才才建设的的统筹

8、规规划，把把引进培培养与大大胆使用用结合起起来，发发挥“核核心人才才”作用用，同时时注重人人才开发发整体效效能，把把解决当当前突出出矛盾与与注重人人才队伍伍长远发发展结合合起来，不不断优化化人才队队伍结构构，推进进各类人人才在各各自的职职业通道道全面协协调可持持续发展展，逐步步确定了了以职位位为中心心的人力力资源管管理与开开发体系系，搭建建了集管管理人员员、研发发人员、专专业技术术（非研研发）人人员职业业发展通通道为一一体的全全员职业业发展通通道。 全员职业业发展通通道分四四步进行行：第一一步，建建立全员员职位体体系。形形成以系系列、族族、类三三个层次次组成的的完整的的全员职职位体系系，将组组

9、织内部部的所有有职位划划分为33大系列列、7大大职位族族、144大职位位类。 第二二步，搭搭建研发发人员职职业发展展通道。形形成研发发人员职职位评聘聘制度。 第三三步，完完善管理理人员职职业发展展通道。形形成管理理人才储储备体系系和干部部竞聘上上岗制度度。 第四四步，搭搭建专业业技术（非非研发）人人员职业业发展通通道。形形成专业业技术（非非研发）人人员职位位层级晋晋升审批批制度。 建立全员员职位体体系职位位是企业业组织结结构的细细胞，企企业依据据一定的的战略而而设立部部门机构构，企业业战略的的执行职职能按照照一定的的管理关关系逐级级分解，最最后落实实到各个个职位，企企业的目目标与实实现目标标的

10、能动动主体“人人”在职职位上实实现了最最终的结结合。CCP公司司认为，企企业战略略实现的的重要基基础是职职位，人人力资源源管理与与开发将将围绕职职位展开开。由此此，CPP公司引引进了先先进的职职位管理理体系。 职位管理理是以单单个职位位为管理理对象，通通过职位位分析来来明确不不同职位位在企业业中的角角色和职职责以及及相应的的任职资资格，然然后通过过职位评评估等分分析工具具来确定定职位在在企业中中的相对对价值大大小，在在企业内内部形成成职位价价值序列列。 为了了将全员员职业发发展工作作做实，并并为构建建全员职职业发展展通道建建立科学学的理论论和实践践基础，CCP公司司于20002年年就基于于职位

11、管管理理论论以及职职位族平平台，设设计了员员工职业业发展体体系的核核心CP公公司全员员职位体体系。 依照照此思路路，并根根据企业业战略定定位及中中长期规规划目标标，确定定了以系系列、族族、类三三个层次次组成的的完整的的CP公公司全员员职位体体系，由由此将组组织内部部的所有有职位划划分为33大系列列，7大大职位族族，144大职位位类。 在分分类管理理的基础础上，为为体现不不同职位位对企业业相对价价值的差差异，CCP公司司运用职职位价值值评估工工具在33大职位位系列、77大职位位族、114个职职位类的的基础上上确定出出来 776个职职位，并并从影响响（影响响、组织织、贡献献三维度度）、沟沟通（沟沟

12、通、构构架二维维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素 10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图，这样就使所有员工清楚地了解到自己所从事的职位在组织内部的位置以及价值所在，为全员的职业发展奠定了理论和实践基础。 搭建研发发人员职职业发展展通道CPP公司主主要承担担着新技技术和新新产品的的研究开开发，提提供具有有市场前前景和产产业规模模能力的的新技术术与新产产品。占占员工总总数近880%的的研发人人员，是是CP公公司价值值创造的的主体，因因而研发发人员的的职业发发展通道道建设就就显得尤尤为重要要。CPP公司

13、于于20002年底底开始进进行研发发人员职职业发展展通道的的建设，到到20003年年年中全面面实施。 研发发人员职职业发展展通道框框架CPP公司研研发人员员职业发发展通道道是以CCP公司司全员职职位体系系研发系系列为基基础的。由由于各职职位族和和职位类类具有相相似性，所所以专业业系列下下设的研研发族中中各个类类别的晋晋升通道道一致，共共设置了了六级职职位，分分别为“专专业初级级”、“专专业中级级”、“专专业高级级”、“专专业资深深级”、“专专家级”、“高高级专家家级”。 研发发人员职职业发展展评价价原则。研研发族专专业技术术职位评评聘与晋晋升主要要是以CCP公司司各专业业技术职职位职职位说明明

14、书为为基准，对对拟聘员员工先评评价后聘聘任。同同时以实实际工作作业绩为为导向，半半年度或或年度综综合考核核成绩排排名在本本部门相相同专业业技术职职位前440%的的员工，才才具备专专业技术术职位晋晋升的资资格。评评价以员员工是否否具备各各专业技技术职位位的胜任任能力为为主，聘聘任以职职位编制制为基础础，对空空缺的专专业技术术职位选选才聘任任。 运用用适中的的节奏规规划研发发人员的的职业发发展。很很多企业业在员工工提升的的速度上上不够合合理。一一种情况况是快节节奏提升升，快节节奏提升升的后果果是员工工到达职职业顶端端后，会会因不再再有发展展空间而而失去工工作积极极性甚至至离开公公司；另另一种情情况

15、是慢慢节奏的的提升，其其缺点是是员工得得不到职职业发展展上的有有效激励励，也不不能学习习到其他他岗位的的知识。正正确的做做法是采采取一种种适中的的提升，表表现为对对新入职职的员工工有计划划地安排排其走向向上一级级的职位位，合理理安排每每次晋升升的时间间段。适适中的节节奏能不不断激励励员工，提提高其职职位的认认知价值值，使其其有充分分的时间间学习和和掌握拟拟晋升职职位的技技能。 研发发人员职职业发展展评价项项目研发发人员职职业发展展评价项项目包括括六个方方面 研发发人员职职业发展展评聘方方式与流流程研发发人员职职业发展展评聘方方式分直直接认定定、职位位评审两两种方式式。其中中，直接接认定方方式包

16、括括新员工工专业技技术职位位认定、推推荐晋升升认定两两种方式式；职位位评审方方式包括括专业技技术职位位晋升评评审、专专业技术术职位再再评审两两种方式式。 新员员工专业业技术职职位认定定。新员员工专业业技术职职位认定定是指新新员工在在进入CCP公司司时，部部门或项项目负责责人结合合新员工工学历、工工作经验验、既往往业绩等等因素，参参考各职职位说明明书，初初定专业业技术职职位。员员工转正正考核时时，再由由部门或或项目负负责人结结合新员员工转正正考核成成绩提出出新员工工专业技技术职位位认定建建议，填填写在新新员工转转正表中中，经人人力资源源部及主主管院领领导批准准聘任。 推荐荐晋升认认定。每每年年初

17、初，上年年度部门门/项目目年度考考核结果果优秀的的部门/项目负负责人结结合员工工上年度度工作绩绩效考核核结果，本本着宁缺缺毋滥的的原则，推推荐聘任任少数优优异员工工晋升专专业技术术职位。人人力资源源部对推推荐员工工晋升资资格采取取考核成成绩复查查、员工工访谈等等方式进进行严格格审核。审审核通过过后，人人力资源源部将推推荐人资资料向全全院公示示，其后后将推荐荐人材料料及公示示结果报报办公会会审批，最最终向全全院公布布聘任结结果。研研发人员员所聘任任的新职职位所对对应的分分值与价价值都有有一定的的增加。 专业业技术职职位晋升升评审。CCP公司司每年将将组织一一次专业业技术职职位晋升升评审。评评审前

18、需需组建专专业技术术职位评评聘委员员会，由由院领导导、经理理、相关关专业资资深工程程师、专专家、高高级专家家职位员员工、职职位评聘聘顾问等等组成。晋晋升评审审程序包包括个人人申报、部部门或项项目负责责人评审审、人力力资源部部审核、公公示（为为保证评评审流程程公平、公公正、公公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文公布聘任结果。 专业业技术职职位再评评审。因因员工部部门/项项目变动动、从事事专业工工作方向向改变、专专业技术术职位标标准变动动、编制制调整等等原因，部部门或项项目负责责人对员员工的专专业技术术职位有有异议的的，可在在其后最最近的一一次专业业技术职职位晋升升评审时时

19、期内对对该员工工提出专专业技术术职位再再评审，从从而重新新聘任员员工专业业技术职职位。专专业技术术职位再再评审程程序与专专业技术术职位晋晋升审批批程序基基本相同同，但不不由员工工本人申申报，应应由各部部门/项项目组直直接申报报。 5研发发人员职职业发展展动态管管理模式式为了了时刻激激励员工工持续发发展，CCP公司司在研发发族专业业技术职职位评聘聘过程中中，也引引入了动动态管理理的模式式。员工工专业技技术职位位聘任后后，在年年度内考考核成绩绩累计出出现两次次“C”（有有待改进进）且年年度考核核成绩为为“C”（有有待改进进）的，将将聘任至至低一级级专业技技术职位位。 完善管理理人员职职业发展展通道

20、CPP公司战战略目标标能否顺顺利实现现，管理理团队的的专业化化将起到到决定性性的作用用。他们们不仅肩肩负着企企业目标标实现的的重任，而而且还肩肩负指导导员工发发展、帮帮助员工工进行职职业生涯涯规划、为为企业物物色和培培养后备备人才的的重任。为为此，CCP公司司从20003年年初，就就开始了了管理人人员职业业发展通通道的建建设工作作，以便便更好的的激励管管理人员员提出更更多的建建设性的的管理方方法和其其他富有有特色的的创新管管理思路路，并促促进管理理团队的的长远发发展。 CPP公司管管理人员员职业发发展通道道是以CCP公司司全员职职位体系系管理系系列为基基础，包包括资源源管理族族人员和和产品管管

21、理族人人员的职职业发展展通道。 1.资源源管理族族人员的的职业发发展通道道建设CPP公司为为资源管管理族设设置了三三级的晋晋升通道道，分别别为基层层管理者者（部门门三级经经理、部部门总经经理助理理）、中中级/专专项中级级管理层层（部门门总经理理、部门门副总经经理、院院长助理理）、院院级/专专项高级级管理层层（院长长、常务务副院长长、副院院长）。 .产品品管理族族人员的的职业发发展通道道建设CPP公司为为产品管管理族设设置了二二级晋升升通道，分分别为专专项中级级管理层层（产品品项目经经理、专专项总监监）、专专项高级级管理层层（产品品项目目总经理理、产品品项目目总监、技技术总监监）。 3. 晋晋升

22、管理理机制对于于资源管管理族人人员以及及产品管管理族人人员的晋晋升，CCP公司司设置了了一套科科学易行行的程序序，包括括分层次次推荐候候选人，人人力资源源部进行行的 3360度度访谈，候候选人素素质评价价，候选选人公开开竞聘，办办公会讨讨论确定定人选，人人力资源源部发文文聘任。为为引导管管理人员员一步一一步的朝朝着企业业所为他他们设定定的职业业发展通通道迈进进，CPP公司结结合激励励理论和和职业生生涯发展展理论，在在管理人人员季度度关键业业绩指标标以及素素质评价价指标设设置中包包括了纪纪律性、协协作性、积积极性、责责任感、勤勤奋度、创创新性、工作质量以及工作改进等内容。 这种种做法也也出自CC

23、P公司司所提出出的“职职业技能能生涯发发展”的的理论。“职职业技能能生涯发发展”理理论是指指企业引引导员工工注重自自身的职职业技能能的积累累和提升升，而不不仅是关关注职位位提升。当当员工的的职业技技能生涯涯发展到到一定高高度，员员工的竞竞争力、员员工自身身价值以以及员工工的职位位就会同同步提升升。这一一理论的的提出，着着重引导导和激发发员工的的主动性性、进取心心和事业心心，而决决非一厢厢情愿地地去“塑塑造人”。CCP公司司同时运运用内部部驱动和和外部激激励来共共同加速速管理层层的职业业生涯发发展。 4.晋升升配套措措施CPP公司管管理人才才培养计计划。伴伴随着CCP公司司的快速速发展和和人员规

24、规模的激激增，各各级管理理人员的的管理幅幅度不断断增加。随随着产品品、市场场、企业业发展，CCP公司司规模还还将进一一步扩大大，一方方面需要要选拔更更多、更更优秀的的人才补补充到管管理团队队，一方方面也给给现有管管理团队队提出了了更高的的要求，种种种情况况表明，CCP公司司需要打打造一个个卓越的的管理团团队来有有效支撑撑和推动动自身的的快速发发展。 鉴此此，CPP公司制制定了管管理人才才培养体体系，建建立源源源不断提提供合格格管理人人才的供供给渠道道，提升升CP公公司整体体管理能能力和水水平，形形成文化化认同和和管理有有力的领领导团队队。CPP公司管管理人才才培养体体系包括括管理人人才培训训体

25、系，ee-leearnningg学习平平台以及及自学方方式。 CPP公司管管理人才才储备计计划。为为了保证证管理人人才的持持续供给给，CPP公司也也设定了了管理人人才储备备计划，并并以“不不惟学历历重能力力，不惟惟资历重重业绩”作作为CPP公司选选拔后备备管理人人才的原原则。各各部门年年度考核核排名前前2的优秀秀人才、并并具有管管理潜质质和管理理意愿的的员工均均具备进进入CPP公司管管理人才才储备库库的基本本资格，同同时配备备管理导导师。 进入CPP公司后后备人才才库中的的人员可可划分为为3个类类别：(11）拥有有 “技技术领导导力潜力力”的员员工：此此类员工工具有精精深的技技术专长长，能够够

26、担负起起产品开开发的领领导重任任，可作作为CPP公司专专项管理理类职位位的人员员，如研研发组长长、专项项总监、技技术总监监、项目目经理等等。 (22）拥有有“职能能性领导导力潜力力”的员员工：此此类员工工具有部部门或某某一业务务单元领领导的能能力，可可作为CCP公司司资源管管理类职职位的人人选，如如部门三三级经理理、部门门总经理理等。 (33）拥有有“跨领领域领导导力潜力力”的员员工：此此类员工工不仅具具有本专专业管理理工作的的能力，同同时具备备其他专专业管理理工作的的专长。此此类员工工可进行行跨部门门或业务务单元培培养或作作为复合合型综合合性人才才培养，使使其具有有多个关关键业务务和职能能领

27、域的的经验，逐逐步站到到组织战战略和系系统的高高度，认认识、理理解和把把握事物物，从而而正确地地决策、准准确地执执行。 所有有进入CCP公司司管理人人才储备备库的员员工将根根据管理理导师安安排参加加CP公公司的管管理系列列培训，并并逐步完完成相应应的培训训计划。 CPP公司建建立管理理人才储储备计划划，不仅仅因为组组织对后后备人才才培养的的重视和和投入，还还有一个个重要原原因，就就是后备备人选本本身对个个人的未未来发展展充满着着期待，而而这也将将自发地地驱动着着自我的的成长与与发展。 搭建专业业技术（非非研发）人人员职业业发展通通道为了了满足CCP公司司专业技技术（非非研发）人人员职业业发展的

28、的需要，CCP公司司在全员员职位体体系专业业技术（非非研发）系系列职位位之上构构建了专专业技术术（非研研发）人人员职业业发展通通道。 该通通道的建建立和管管理系列列人员以以及研发发系列人人员职业业发展通通道建立立的思路路有很大大的区别别。当管管理系列列人员以以及研发发系列人人员在所所对应的的职位通通道上有有所提升升时，是是通过职职位的变变动来体体现的。而而专业技技术（非非研发）人人员所从从事的职职位有特特定的专专业领域域，其职职位内容容以及职职位价值值有固定定性，这这就给建建立职业业发展通通道造成成了很大大的困难难。在经经过对该该系列职职位的特特点进行行详细的的分析以以及研究究后，在在职位价价

29、值应用用理论的的指导上上，突破破性的提提出了职职位“层层级”晋晋升办法法：在同同一职位位中设置置5个层层级，分分别为一一级（助助理级）、二二级（专专员级）、三三级（主主办专员员级）、四四级（主主管级）、五五级（高高级主管管级），将将各层级级与现代代薪酬理理论中的的P值设设计有效效结合。 非研发族族职位晋晋升方式式与流程程因非非研发族族各专业业职位的的专业特特性差异异，职位位晋升方方式采用用新员工工专业岗岗位级别别认定和和在职员员工专业业岗位级级别晋升升审批两两种方式式。一至至三层级级体现从从业时间间、经验验与业绩绩和能力力正相关关，以正正常晋升升体现发发展；四四至五层层级体现现专业精精深，以以

30、审批方方式体现现组织认认可。 新员员工专业业岗位级级别认定定。新员员工专业业岗位级级别认定定是指新新员工在在进入CCP公司司时，部部门负责责人结合合新员工工学历、工工作经验验、既往往业绩等等因素，参参考各专专业岗位位级别描描述和要要求，初初定专业业岗位级级别。员员工转正正考核时时，再由由部门负负责人结结合新员员工转正正考核成成绩提出出新员工工专业岗岗位级别别认定建建议，填填写在新新员工转转正表中中，经人人力资源源部及主主管院领领导批准准聘任。 在职职员工专专业岗位位级别晋晋升审批批。在职职员工专专业岗位位级别晋晋升审批批一般安安排在每每年年初初。晋升升二、三三级专业业岗位级级别且满满足累计计两

31、次年年度考核核结果为为“B”（良良好）及及以上的的员工，可可以在原原专业岗岗位级别别基础上上晋升一一级。由由部门负负责人初初审，人人力资源源部复审审，主管管院领导导审批，人人力资源源部发文文公布即即可。晋晋升四、五五级专业业岗位级级别员工工，须依依据该级级别准入入条件和和评审条条件，由由员工或或者部门门经理提提出申请请，并提提出相关关评审证证明材料料，后经经部门负负责人初初审，人人力资源源部复审审，全院院公示，办办公会审审批，人人力资源源部发文文聘任等等流程方方可晋升升。晋升升到第三三级别的的员工将将具备三三级经理理的竞聘聘资格，晋晋升到第第四或五五级的员员工将具具备二级级经理的的竞聘资资格。

32、同同时晋升升为第三三级别以以上的员员工都将将具有参参加CPP公司组组织的管管理培训训以及经经理扩大大会议的的资格。 同时时，也引引入了动动态管理理的模式式。员工工专业职职位聘任任后，在在年度内内考核成成绩累计计出现两两次“CC”（有有待改进进）且年年度考核核成绩为为“C”（有有待改进进）的，将将聘任至至低一级级专业技技术职位位。 通过过建立和和实施以以职位为为中心的的全员职职业发展展通道，CCP公司司克服了了所遇到到的难题题及困惑惑，并成成为创造造价值的的部门。组组建了一一支结构构合理的的人才队队伍，对对业务的的推进和和可持续续发展提提供了人人才资源源保障；员工的的职位晋晋升更加加系统化化和规

33、范范化，提提升了员员工对外外竞争力力；能够够更科学学的评价价员工的的胜任力力，更好好的做到到公平竞竞争、人人尽其才才；统计计数据表表明，在在员工适适岗率、满意度、培训达成率、核心人才流动率等多个方面均有显著的成效。 职业业发展通通道的建建立和实实施极大大的调动动了全体体员工的的工作热热情，整整个团队队绩效表表现突出出：20005年年在移动动存储器器领域形形成了普普天专利利群效应应；继TTD-SSCDMMA无线线接入系系统通话话成功后后，20006年年获得信信产部电电信入网网许可证证书，同同时开通通了北京京规模试试验网，成成为世界界上能够够提供TTD无线线接入系系统整体体解决方方案的四四大设备备

34、提供商商之一。 在以以职位为为中心的的全员职职业发展展通道的的建设中中，我们们认为纵纵向发展展和横向向发展空空间上必必然会出出现交叉叉点，这这将是CCP公司司适应未未来变化化的新职职位，例例如一个个新的复复合型职职位，需需要具备备两个甚甚至三个个职位族族类某某某层级的的素质与与经验，这这样就形形成了一一个网状状、多维维的员工工职业发发展空间间。研发人员员职业发发展通道道 现在大大部分的的人是理理科生出出身，但但是并不不是说理理科生生生来都是是做研发发的，很很多本科科生在研研发或者者技术岗岗位做了了之后可可以往其其它方向向发展，就就目前来来说比较较好的通通道有哪哪些呢？ 我们们可以分分为体系系内

35、、体体系外来来划分，体体系内有有两个发发展通道道一个是是项目经经理，另另一个就就是技术术专家。体体系外就就多了，目目前比较较成功的的有销售售、采购购等，这这里我们们来探讨讨一下研研发人员员体系内内的发展展通道以以及培养养模式。一、产品经理（项目经理PM） 从华为中兴的研发来看，他们都是很早就开始设立了项目管理部门以便于对于客户需求做出快速反应，以改变传统研发以部门为单位对客户需求反应迟缓的现状。1、产品经理必备素质 良好的沟通能力、敏锐的市场意识、高自我实现诉求、良好的管理能力等，同时产品经理必要要有产品研发经验，同时对于项目管理、市场营销、采购、财务等方面也有经验或者是接受相关的培训。2、产

36、品经理人的选拔 从研发队伍中选拔作为产品经理的人必须是有研发经验同时又有管理意识、沟通能力好在技术方面也有一点造诣的人来培养。研发的产品经理必需要懂技术这个使得些人必需在研发部门来选拔，同时项目管理的需求使得这个人必需要有管理意识（以便后期培养），同时中国人的习惯就是你没有一点真本事就不太听你的，所以最好还是有一定的技术造诣。华为的做法是把原来呀研发部门的副经理调出来做产品经理，这样人脉资源上面就很有优势。3、产品经理的培养 产品经理由于是直接和客户沟通，同时要对于市场非常敏锐，所以一般会把新的产品经理放到市场部门去锻炼半年到一年，熟悉市场同时也和熟悉整个流程。但这个过程有一点要注意就是必需把

37、他的后路断掉，在开始的时候就告诉他要么成功要么走人，没有会技术部门的后路，不然在市场压力那么大的情况下，很多人因为有退路而失败，只有置气死地才能后生啊。同时也可以到计划、生产、采购部门去轮岗，这样对于公司的各个流程熟悉之后对于后面的工作将有很好的辅助作用，同时也是为后期的产品经理工作积累人脉。二、技术专家其实更多的人是还是在研发系统内发展的，他们可以做技术专家，往技术专家这个角色进行发展。技术专家这条路有几个选择1、技术系统管理岗位中国人有个习惯就是“技术优而仕”，很多人是作为技术的专家或者是老人而走上管理职位的，同时国内大部分的研发系统内只有获得管理岗位了才能获得薪酬福利提升。2、软件设计师

38、IBM有50多岁的软件设计师，他们做的是真正的艺术。软件设计到了一定的层次和计算机语言无关，只有那些有二三十年软件项目经验的人设计出来的软件才能经得住考研，而在中国写CODE的人到了35岁就写不动了，同时中国的软件也是返工最多的、重新设计最多的，一个软件半年就设计出来了并交付使用，拿回来返工一年还没有好，这就是软件设计有问题。同时国内对于软件设计这个通道并没有放开，目前只有在欧美以及华为中兴这些企业中才能看到不当官还能高收入的人。3、硬件系统构架师这一个和上面的相似，但是目前中国的硬件工程师有这么个缺点，就是收到中国硬件水平（特别是电子的）的限制，很多IC级别的东西都是欧美日韩台湾做好了，有了

39、一个成熟的解决方案，到中国来了之后我们只是在他们的基础上加加改改，更多的是维护，这样他们的工资总体要比软件的地，但是做了首席硬件系统构架师还是相当不错的。 三、两套系统之间的利益平衡 其实这是一个组织构架的问题，我们传统的研发部门只有是按照只能来划分，后来才有了产品经理，有了这个矩阵式管理，如何平衡产品经理和研发经理之间的关系呢？ 西方管理有一个基本的原则就是：权、责、利均等，我们可以按照这条原则来设计他们之间的职能。 产品经理：他们在两个人的势力中最好占上风，因为公司盈利是靠产品来吃饭的，设计这个职位也是为了更好的地和客户沟通并能把内部研发力量转换为对于客户需求的快速反应。产品经理获得了研发人员的使用支配之后，开始进行产品项目研发管理，同时对产品的成败负责，这压力是相当大的。 研发经理：更多是做技术上面的研究以及对于内部研发人员的培养上面。一般这个经理都是在研发技术方面是权威，同时由于产品经理只是使用人，并不-培养人，培养人这个担子就落在研发经理身上，同时也进行必要的技术积累做到不会应为人员流动的缘故而导致项目的失败或者是无人可用。 四、总结职业发展的道路却需要和自身的特点以及组织机构的设计想结合，找准自己的位置，为日后的目标奋进！