供应链管理与国内汽车行业供应链22819.docx

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1、 供应链管理与国内汽车行业供应链 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来，但伴随着汽车产业进入大规模的定制时代，企业要按用户个性化的定制来生产，而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大限度地缩短订货处理周期，提高整个物流系统的反应速度和动作效率，才能满足客户的需求。事实上，汽车产业维持生产推动系统正进入一个新的时代：满足新的需求将主要依靠生产速度、灵活性和反应速度。在此，我们要研究在现有汽车供应链管理发展的基础上（如准时供应管理、供应商库存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理，连续改善和供应链管理等），如何使用快速响应方法来推动汽车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一，就是

2、要对当前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命周期缩短，产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑战，企业就需要集中力量做到比以前更敏捷，以便在更短的时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业必须能够快速调整产品以便符合市场需求。一、 快速响应机制1 快速响应机制（QR）。快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。快速响应是一种很好响应和灵活性的状态，组织追求的是按照实时的客户要求，以恰当的时间、地点和价格，为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。快速响应是通过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期，增强的响应性以为具有世界级别的质量

3、和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。快速响应的指导思想是，为了获得时间上的竞争优势，必须提高系统的反应速度。 2 QR的特点。 （1）QR是联结供需之间的链条。快速响应的基本原则是按照需求对组织活动进行部署。企业中所有的活动都要与需求和顾客的行为步调一致。 （2）QR认为顾客或者消费者都是动态的，对组织有着独特的需求，特定的产品都有自己独特的依赖与顾客或消费者购买行为和快速响应所需求的操作流程。 （3）QR有能力在尽可能靠后的时间内按照信息决策，以便及时地保证可供物的多样性的最大化，交货期、费用、成本和库存最小化。 （4）QR将重点放在灵活性和生产速度上，以便满足高竞争性、多变和动态的市场

4、的不断变化的需要。 （5）QR包含了展览、结构、文化和一套通过快速信息传输和有利的信息交换活动，实现互联网络中企业的整合的操作过程。 3 QR的主要优势。 （1）QR需要尽可能紧密地与最终客户联系，并获取客户最新的需求信息，利用这些信息就可以做出快速准确的物流反应。所以，QR是以信息取代库存的最典型的方式。图1说明了在服务水平不断增长的情况下QR的优势。虽然QR需要大量的先期投资，但随着服务水平的不断增长QR所带来的成本增额却非常低。二、 实施QR优化汽车行业供应链1 QR方法的应用。完全依赖销售预测与巨大的产成品库存来应付产品供应的不确定性的物流系统，不能达到优化供应链的目的。整个系统的运作

5、理念是销售更多企业生产的产品，而不是生产更多用户需要的产品。 在汽车行业，大型企业及其一级、二级甚至三级供应商之间有着紧密的联系与合作关系。则下一阶段的问题是，如何将独立的销售商与最终用户纳入自己的供应链中。在应用快速响应的战略、结构与运作过程时，整个供应渠道的成员却要被纳入紧密地供应链系统中。首先是制定快速响应战略，需要强调以下几个方面：（1）为满足用户需求，各级企业工作的整合。准备理解市场销售速度和用户需求速度，以便使生产企业与零售商的工作能与用户的消费行为密切结合起来。 （2）需求与供应间的联系：明确需求目标，依据用户需求明确哪些产品是有价值的和获利的，这是目前为止汽车行业销售产品目标策

6、略的主要因素。 （3）需求关系。正确评价用户与用户、用户与产品之间相互作用、朴素依赖的复杂程度与机理，一旦罕见的用户消费行为与产品特性结合起来并得到认可，汽车零部件的生产就会向更大的整车制造方向发展，减少产品多样化增加带来的销售季节性。 （4）资源整合。创造企业与企业相互结合的一个战略构架，建立汽车生产商、供应商、汽车供应渠道的其余成员之间更加密切的联系，一旦需求与需求关系被很好地认可，就应该发展合作的主动性，让他们参与到需求补充、需求反复估算的工作过程中。这样也就使加强全球经营合作的紧密性、增加产品计划的一致性、灵活性变得十分必要。 （5）时间。减少订货至发货时间周期的延误，压缩设计开发产品

7、至产品投产上市的时间周期，以使所制造出来的汽车能尽可能地与销售目标与准确的需求构想相一致。 （6）信息的首要地位。需求与成功、准确与灵活的供应的联系纽带是数据及其产生的响应的信息，就汽车领域而言，其所面临的挑战是将零售网络与用户需求整合进现有的系统。 2 QR的实施。信息技术的发展，尤其（下转第46页）是以因特网为平台的数据交换、条形码以及使用激光扫描设备的电子销售点等技术的应用，使QR的实施成为可能。QR的实施问题包括组织内部的问题以及供应商与客户之间的问题。 （1）伙伴关系。QR的实施需要两个或三个渠道成员的参与，如初级和二级汽车生产商，制造商及分销商。许多事情可以独立完成，但那些在渠道中

8、相邻的实体间进行的活动非常需要在一种伙伴关系的基础上进行。 对于QR来说，汽车企业可以与供应商及分销商们就一些关键性的问题进行彻底的分析讨论。比如，有关信息传递、库存保持、再订货所需时间、补货程序、条形码准确性、EDI格式等问题。伙伴关系与联合是一个重要的战略武器。企业应该将各合作伙伴的专长与能力结合起来，生产出更强的获利能力，更高的效率，占有更大的市场份额，还有最重要的是对消费者更有价值。 （2）条形码技术的应用。商品的条形码是非常重要的，在汽车行业中更是如此。没有条形码，有关SKU（存货存储单元）的量与配比的信息就无法计算，分析及用于管理交易和库存了。同时要严格推行UPC（通用产品代码）服

9、从制每一种产品都必须有一个独特并且明确的项目号码。 （3）电子数据交换技术的应用。EDI是业务单据，比如订单和确认，发票，汇款通知，发货通知和计划时间表等等，基于计算机与计算机通信基础上的交换。应用EDI技术，差错被减少到最低程度，时间节约了，所需要的人员也减少了。还有一个重要的边缘效应就是EDI为公司与客户们形成战略联盟提供了一个机会。一旦采用了这种信息沟通方式，就会给公司带来非常显著的利益，同时提高供应链的效率。 （4）灵活的制造系统。在汽车行业中，伴随着个性化订制时代的到来，要求厂家用最短的时间完成订单，为此生产厂家必须应用灵活的制造系统来提高自己的响应速度。灵活制造系统融合了模块化生产

10、、柔性制造、成组技术等特点。同时应用CAD进行最初的设计和模拟，以大大减少从设计到产品上市的时间。零售商买者计划销售的产品与消费者实际需要的产品之间有差异，这个差异与先于销售时间多久将款式、颜色、尺码等等配比确定下来并向制造商落实订单的时间之间有关系。有买方下达原始订单时间越接近销售点时间，预测的误差就越小。在实施QR的情况下，整个订售过程运作起来，误差就变得可以忽略不计了。三 . 动态供应链状态信息描述 在敏捷制造和虚拟企业的运作中，根据动态供应链的需求，应建立一个科学系统全面的企业选择评价指标体系和综合评价方法。 对于企业战略选择的评价决策，如何确定一个科学合理的综合评价指标体系是评价科学

11、化的基础。下面以汽车行业为例说明企业评价指标体系，通常从以下3个子系统对企业进行综合考察:产品(A系统);经营(B系统);行业(C系统)。 根据汽车制造业物流供应链的这些特征，对企业信息资源管理提出了更高的要求，其主要工作有: （1）数据元素标准:数据元素是最小的不可再分的信息单位，是数据对象的抽象。对数据元素的标准化管理包括数据元素的定义命名和一致性管理; （2）信息分类编码标准:包括分类编码对象编码规则和编码表的标准化管理; （3）用户视图标准:主要包括企业管理的一整套单证报表账册和屏幕格式等; （4）概念数据库标准:概念数据库标准包括数据库名称标识主关键字和数据内容列表，列表项可以是数据

12、元素，也可以是数据元素组; （5）逻辑数据库标准:在关系数据模型中，逻辑数据库是一组规范化的基本表。 利用面向对象的方法来设计数据仓库，即把事实维扩展信息包等都看作类，把数据分析过程看作是类的操作和交互过程。以星型模型为例，一个数据仓库多维数据模型中的对象包括主题信息包事实维维层次维类别和度量指标等。四 汽车行业供应链的模式和特点。 汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特点： （1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大的优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动

13、下游分销商的产品分销及客户服务。 （2）汽车行业供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。 （3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。 （4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零配件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能

14、。 （5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统、电子商务手段等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。 五 汽车物流的概念和现行模式。 一直以来，汽车物流业都是被国际物流同行所公认的最复杂、最专业的领地。在世界汽车制造业日益重视供应链管理，千方百计降低成本以提高供应链效率，拓展更大利润空间的今天，高速增长的中国汽车工业才刚刚触及汽车供应链管理的边缘。在国际汽车物流商眼里，中国巨大的发展潜力，早已使他们蠢蠢欲动甚至付诸行动了。而产销两旺的

15、汽车市场形式使得物流管理在很多中国汽车厂商眼中，还不是一个太急迫的词语。在汽车供应链条的各个环节上，从过去一直沿用至今的物流运作方式和方法依然随处可见，中国的物流商大多还在汽车物流的门槛之外，中国物流业在这一领域所表现出来的与国际企业的差距也是最大的。因此，深入探讨中国汽车物流的特点，为中国汽车产业链上的各个企业以及从事汽车物流相关业务的物流企业提供先进的、适合中国国情的供应链管理经验，将有助于推动中国汽车行业的物流需求向社会化、专业化方向发展。汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原材料供应商、生产厂商、批发商、零售商、物流公司及最终用户满

16、意的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流包括生产计划制定、采购订单下放及跟踪、物料清理维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接送、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的乏运等。我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。 在这种模式下，随着物流业务的不断扩大，供应的全球化和电子商务都对企业产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求

17、。要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务发展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且也不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率。同时，自营物流居于整车生产企业自身，往往只从整车生产企业的利益出发，导致零部件生产企业提供远大于实际需要的库存。 六 运用现代汽车物流技术整合行业供应链。供应链管理要求汽车企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共同体，体

18、现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理，可以使产品在实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内、外部业务系统通畅的信息流，通过采购、看板管理等于上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。 七. 供应链国际化大有可为。正是大量合资企业的建立，为中国的零部件企业进入国际市场提供了便利。“零部件技术没有整车技术那么敏感，因此国际零部件巨头是愿意向中国的合作伙伴提供核心技术的。”国内某车载空调企业老总告诉笔者。不少专家也认为，中国企业对新技术消化吸收的能力很强，这

19、样借助国外车企巨头的核心技术，中国零部件产品的质量就能迅速与国际接轨。中国汽车界资深专家张小虞表示，目前整车价格持续下降的现状，使得汽车厂商不得不面对巨大的成本挑战。中国汽车供应链具备持续以低成本提供高品质产品的能力，这也是中国零部件企业参与国际竞争的独有优势。“虽然中国的零部件企业与国外企业还有差距，但是我们的机遇也是显而易见的。供应链要实现国际化，关键就是研发出自主知识产权的高附加值产品，积极融入跨国公司的全球供应链。”张小虞对笔者说。八 国际汽车工业供应链管理的发展态势跨国公司根据其全球的战略需要,在全球范围内对生产和营销进行统一布局,以构建全球生产体系,这就是人们经常讲的“全球化的意识

20、,本地化的运作”。汽车跨国公司为了提高企业的核心竞争力,主要掌握核心技术研发和市场营销这两个高附加值的环节,而将生产、加工和一般设计都根据相对优势外包或转移到其他国家。汽车跨国公司通过采用全球生产体系,使汽车开发、采购、生产、物流配送、销售和售后服务走向全球化,逐步形成全球供应链管理,其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增强全球竞争力。从需求管理的领域看,各大汽车公司都实施了客户关系管理系统,独到地把握目标客户的需求,为客户提供个性化的产品和服务。在欧美成熟的汽车市场中,客户一般习惯于通过汽车电子商务平台订购自己所需要的汽车,汽车公司通过大批量定制的模式满

21、足客户的需求,同时提供客户所需要的金融服务,整个过程透明、诚信、方便。从生产领域看,各大汽车公司都着眼于准时化生产方式,工业园区的建设成为一种时尚。在工业园区内,一般可以提供70%以上的汽车生产所需要的零部件,并由物流服务商进行统一的配送管理。从物流领域看,各大汽车公司主要是运用同一信息系统对物流链实现一体化管理,并在此基础上通过优化使之不断精益,使整个物流链的反应能力不断提高,运行成本不断下降,各大汽车公司也都在发展自己的第三方物流伙伴。九 国内外汽车工业供应链管理的差距我国的汽车工业经过几十年的发展，取得了很大的发展。在管理上各大汽车制造企业的管理逐步从传统管理向供应链管理方向转变，也取得

22、了一定的成就。但是与国外发达国家的优秀汽车供应链相比，还存在很大差距，还有很多问题。(1)、对供应链的全局认识存在着偏差虽然管理者注意到了供应链在汽车业发展中所起的重大作用，但在实际运作中上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。比如，目前国内众多汽车厂商采用了JIT 等比较先进的管理模式，使他们能更加容易达到自己的零库存管理，更大幅度的提高自身的库存周转率，节省大量的库存管理费用。但是主车厂往往习惯性地要求其配套厂商垫高安全库存，或要求在其周围建立存储仓库，以备不时之需，而不是利用供应链优势，做好整车生产计划，减少生产波动从而减少供应链整体库存，达到双赢。这种做法实际上把这部分的管理成本间接

23、转移给了上游。处于弱势地位的配套厂商由于担心把信息过多地透露给中心厂商，在价格谈判过程中利益受损，而对参与汽车供应链体系的态度上有所保留。追求供应链中单个个体的利益最大化并不能带来整体供应链的竞争优势。(2)、信息技术投入低及供应链信息的不对称供应链管理作为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。神州数码总裁郭为曾将企业电子商务道路划分为四个阶段：第一是网络基础建设；第二是企业内部信息化；第三是一对一也就是B2B或者B2C的互联互通；第四是网络社区的形成。汽车供应链的建设与此前三阶段类似。第一阶段相对容易达成，第二阶段是基础，第三阶段是关键因素，难度也最大。(3)、高额

24、利润之下提升供应链管理的积极性较低在其它国家，汽车行业是个高投入、低利润的行业，从全球的平均数据来看，国际行业平均利润率水平仅为3%5%。而我国的汽车业却是个低投入，高利润的行业。有关部门公布的数据显示，2002年汽车行业销售收入为1515亿元，实现利润431亿元，整个行业的平均利润率为28.45% 。 2003 年全国汽车行业平均利润率为8.15%。中国汽车业这种高利润，使其不用去加强管理，就能得到丰厚回报，所以导致了国内汽车厂商和供应商对ERP、供应链等优化管理的措施并不十分重视。对此，大部分的企业只愿意投资少的可怜的钱用于ERP或供应链的建设，而大部分乡镇企业的二、三级零配件供应商根本不

25、愿意为此掏出一分钱。(4)、在汽车物流上第三方物流进入不足，差距巨大高速增长的中国汽车工业刚刚开始触及汽车物流的边缘，与国外物流业差距巨大，中国汽车物流行业存在的问题一部分是整个国内物流的通病，例如薄弱的基础设施。不可否认，国家在这方面的投资很大，特别是在新的港口、机场、高速公路上已有大规模的投入。但这还不够，还需要更多的建设。在中国做汽车物流，还会遇到的一个较大的麻烦是由国内不同省市之间政策规定不同而引起的条块分割，例如在运输方面，单是省与省之间过路费的不同、缺乏标准，就阻碍了大网络的形成。此外，交通不通畅、管理不规范，特别是散装车阻扰交通。这给物流商为客户提供跨省服务时带来了障碍。物流最重

26、要的一点是快，如果市场环境不统一就很难快起来。对比欧洲，不同的国家法规被统一的欧盟法规所取代，国家经济界限的淡化为经营跨境业务的物流公司提供了很大的自由度。 最为严重的问题还是国内的物流企业缺乏先进的管理模式和理念，我国汽车物流整体水平不高，全社会对物流认识不足，“重生产、轻流通”，“重商流、轻物流”的习惯思维严重地制约了物流企业对新理念的全面接受。与国外相比，我国汽车物流业信息程度低，大部分物流企业依靠手工操作，差错率高，管理效率十分低下。对于先进的模式和理念，关键是要付诸实施。但对于好不容易学来的新方式，国内物流商并不总是那么积极。以调度所用的通讯方式为例，有物流从业人员透露，国内物流商在

27、应用上都自称启用了GPS系统，大的物流商也确实安装了GPS，但真正能用上的几乎是零，对像汽车这样的运输工具的跟踪和调度基本上还是靠手机来完成的，尽管客户对跟踪货物信息的需求有增无减。(5)、汽车物流外包程度不够据统计显示，2006年，我国汽车产销量分别达到727.97万辆和721.60万辆，同比增长27.32%和25.13%。我国汽车消费市场迅猛发展和竞争的激烈化，使得各汽车生产企业在不断提高产能的同时，也越来越关注降低自身物流成本。将企业物流业务外包给第三方物流服务商，是降低物流成本的最佳途径。具统计，目前汽车制造行业的采购物流、对分销商的销售物流和对最终用户的销售物流的外包度分别达到33%

28、、50%和33%。(6)、企业管理人员水平参差不齐供应链运作必然会涉及众多的企业成员参与，由此各成员的管理水平成为供应链正常运作的关键因素之一。汽车供应链作为典型的供应链管理系统之一，涉及的上游供应商和下游经销商更多，供需间的关系也更密切。尤其作为供应链核心的汽车中心厂，与上游厂商交互非常频繁，局部的管理不善会迅速影响到供应链整体的运作。国内大部分的汽车厂商由于具备国外先进管理技术的基础，内部的制度流程相对完善，信息化程度高，作为汽车供应链的核心起到了关键的作用。但众多上下游的经销商、部件供应商的管理水平往往被忽视。由于零部件供应商的管理体制不完善而引起的供应链运行问题屡见不鲜。在笔者亲历的某

29、汽车城的供应链项目中，上线期初由于参与的配套厂众多,其普遍规模偏小，人员素质相对较差，大部分使用信息系统自愿性不强，资金投入有限，整个汽车供应链的实施难度相对较大，造成很大的项目风险。因此，如果没有事先内部管理体制的提升，没有中心厂商对于其配套厂的日常管理的重视并配合专业供应链厂商辅导，供应链项目不可能取得阶段性的成功上线。十 结论QR的主要力量就在于它的偶然性哲学：其各部分的适应和灵活能力依赖于各个不同的环境。汽车行业正面临着巨大的竞争，为了实现QR，汽车供应链中的任何一部分都必须将自己于它所参与的业务运作紧密地联系起来。汽车行业还不会从新的用户需求压力中解放出来，而且，为了提供满足用户真实需求模式的产品，这种压力正在逐渐加大，这就需要使用QR方法。QR可以以最快的速度为用户提供多样化的产品，它的使用将会是对汽车行业现有系统进行根本性的变革。