企业组织结构诊断报告书13073.docx

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1、改制与管管理模式式设计咨咨询项目目组织结构构诊断报报告书目 录录1核心心业务价价值链分分析11.1价价值链分分析法的的基本原原理11.2XXX集团团的核心心价值链链分析22组织织设计的的原则42.1目目标统一一原则42.2分分工明确确原则42.3相相互协调调原则42.4因因事设职职和因人人设职相相结合原原则42.5统统一指挥挥的原则则52.6责责权利相相统一的的原则52.7精精干高效效原则52.8组组织弹性性原则53集团团当前的的主要组组织结构构问题诊诊断与分分析63.1部部门职能能诊断和和分析83.2管管理层次次与幅度度诊断和和分析103.3组组织职权权诊断和和分析133.4横横向联系系诊断

2、和和分析163.5业业务流程程诊断和和分析163.6组组织运行行诊断与与分析184.组织织结构问问题诊断断总结与与建议19山东省XXX集团团有限公公司组织结构构诊断1核心心业务价价值链分分析组织是为为了达到到共同目目标，通通过分工工和协调调结合起起来的人人员的集集合形式式。组织织工作是是以组织织目标为为依据，将将实现组组织目标标必须进进行的各各项业务务活动加加以分类类组合，划划分不同同的管理理层次和和部门，并并将各类类活动所所必须的的职责、职权授授予各层层次、各各部门的的组织成成员以及及规定这这些层次次和各部部门之间间的相互互配合关关系。组组织工作作的基础础是各项项业务活活动的分分类组合合。下

3、面面用价值值链分析析法对这这些业务务活动进进行分析析。1.1价价值链分分析法的的基本原原理价值链分分析法，即即运用系系统性方方法来考考察企业业各项活活动及其其相互关关系，从从而找寻寻使企业业价值增增值的业业务活动动。价值值链分析析的核心心是将企企业的所所有资源源、价值值活动与与企业的的战略目目标紧密密连接起起来，以以价值增增值为目目的，形形成一套套简明而而清晰的的结构框框架。新新的价值值链是组组织工作作下一步步的基础础。集团当前前的价值值活动分分为基本本活动和和支持活活动，如如下图：辅助活动企 业 基 础础 设 施人 力资 源源开 发发技术 开开发利 润采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场

4、营销服务图1 企业价价值链分分析示意意图价值链模模型反映映出了企企业生产产经营活活动的历历史、重重点、战战略以及及战略实实施的方方法。企企业所创创造的产产值如果果超过了了其成本本，便有有利润；如如果超过过了竞争争对手，便便拥有更更多的竞竞争优势势。企业的价价值活动动可以分分为基本本活动和和辅助活动动两大类类。基本本活动指指的是生生产经营营的实质质性活动动，一般般可以分分为内部部后勤、生产经经营、外外部后勤勤、市场场营销、服务等等五大类类活动。支持活活动是指指用以支支持基本本活动而而且内部部之间又又相互支支持的活活动，包包括采购购管理、技术开开发、人人力资源源管理和和企业基基础设施施等。图上上的

5、虚线线表明采采购管理理、技术术开发、人力资资源三种种支持活活动即支支持整个个价值链链的活动动，又分分别与各各项具体体的基本本活动有有着密切切的联系系。企业业基础设设施，既既指厂房房设施、机器设设备等硬硬件内容容，也包包括总体体管理、计划、财务、法律、质量管管理、公公共关系系等大量量软件内内容。企企业基础础设施支支持整个个价值链链的运行行，但不不具体针针对某项项特定的的活动。1.2XXX集团团的核心心价值链链分析集团核心心价值活活动的内内容：基本活动动：（1） 内部后勤勤：包括括设备调调配，设设备维护护，物料料调配等等；（2） 生产经营营：公XX梁工工程、市市政工程程、交通通工程及及港口码码头工

6、程程的建设设等；（3） 外部后勤勤：相关关文件整整理、相相关图件件绘制、报告编编写等；（4） 市场营销销：包括括营销宣宣传、业业务招投投标，市市场信息息收集等等；（5） 服务：施施工方案案设计，现现场施工工指导，现现场施工工方法开开发，技技术咨询询等。辅助活动动：（1） 采购管理理：包括括采购策策略、选选择供应应商、实实施采购购、采购购质量控控制、供供应商评评价、产产品质量量反馈等等；（2） 技术开发发：新仪仪器设备备设计、革新，施施工方法法研究，资资料汇总总、统计计、存档档，市场场研究、招投标标支持、改良反反馈等；（3） 人力资源源管理：包括人人力资源源规划、人才招招聘、录录用和培培训、薪薪

7、酬、考考核等；（4） 基础设施施：包括括总体管管理、计计划、财财务、 法律、质量管管理、公公共关系系等。 辅助活动动企业基础础设施人力资源人力资源源计划人员招聘聘培训薪酬考核技术 开发新仪器、设备研研制现场施工工指导，现现场施工工方法开开发生产统计计招投标支支持技术跟进进和改良良反馈采购采购计划划采购招标标 选择供供应商实际采购购、采购购质量控控制供应商评评价产品质量量反馈基本活动内部后勤勤生产经营营外部后勤勤市场和销销售服务设备调配配，设备备维护，物物料调配配等公XX梁梁工程、市政工工程、交交通工程程、港口口码头工工程的建建设相关文件件整理、相关图图件绘制制、相关关报告编编写业务招投投标、公

8、公关工作作、协调调各方面面关系、 市场场信息收收集施工组织织设计、施工方方法研究究、技术术咨询利 润图 图2 集团团价值链链分析图图XX集团团的核心心价值链链活动是是由以上上的基本本活动和和支持活活动组成成的。经经过对集集团价值值活动的的评价、价值链链的内在在联系的的分析可可以看出出集团现现有的价价值活动动基本满满足了当当前主要要业务发发展的需需要。公司的目目标是实实现公司司的价值值增值。要想实实现公司司的价值值增值，须须将公司司的价值值链活动动之间联联系进行行优化，建建立起符符合企业业自身的的价值链链活动，同同时要建建立相应应的组织织结构为为以上的的活动提提供保障障。2组织织设计的的原则组织

9、设计计的目的的不仅为为了保证证核心价价值活动动的顺利利开展，而而且还为为了保证证这些活活动组成成的价值值链使企企业的价价值增值值。企业要想想能有效效地履行行组织职职能，进进行组织织工作，就就必须懂懂得和遵遵守现代代组织的的基本原原则。2.1目目标统一一原则企业组织织的每一一部分都都要实现现有关任任务的分分目标，为为完成组组织统一一的总目目标而努努力。如如果组织织缺乏统统一的目目标，那那么这个个组织就就毫无意意义。组组织工作作也要以以企业的的战略目目标为出出发点，并并为目标标的实现现提供保保障。假假如企业业面临发发展机遇遇，要开开拓新的的市场，组组织就可可以增设设新的部部门以应应付业务务的增加加

10、；而一一旦市场场不景气气，企业业决定采采取收缩缩战略，组组织就必必须压缩缩编制，精精简机构构。2.2分分工明确确原则在企业组组织中，必必须明确确组织内内每个部部门以及及成员之之间的分分工。在在组织分分工过程程中，要要尽可能能地给每每个成员员以不同同的的工工作，同同时把工工作相同同或相似似的人编编在一起起组成一一个部门门。这样样能使工工作更为为有效；同时，分分工应明明确具体体，把工工作落实实到个人人，必要要的工作作不能遗遗漏。分分工不仅仅是发挥挥专长、提高熟熟练型的的需要，也也是为了了明确责责任，使使人能够够主动积积极地开开展工作作。分工工不清，相相互推诿诿是企业业中常见见的问题题。2.3相相互

11、协调调原则企业组织织的各个个部门以以及每一一个成员员的活动动必须相相互协作作，协调调一致。组织本本身的价价值就体体现在协协作上。分工越越细，相相互协调调就越紧紧密。但但是，企企业组织织中的部部门和岗岗位又不宜分分得过细，以以免造成成协调的的困难。过分强强调分工工，容易易使人只只注意局局部工作作，忘记记整体目目标；还还会造成成繁文缛缛节，增增加管理理成本，降降低组织织的效率率。2.4因因事设职职和因人人设职相相结合原原则因事设职职，因职职寻人是是企业组组织的基基本原则则之一。企业组组织原则则要有“事”入手，先先把要做做的“事”确定清清楚，构构成职务务和职位位，然后后再考虑虑寻找称称职的“人”来填

12、充充各个职职位，执执行明确确的职务务。这样样，才有有可能有有效实现现企业组组织的目目标，正正确地选选用人才才。一般般情况下下，应避避免因人人设职，除除非在特特殊情况况下，为为发挥特特殊人才才的作用用，才因因人设职职。2.5统统一指挥挥的原则则企业从最最高层到到一般员员工必须须有一个个统一的的指挥系系统。组组织中各各层次的的每个员员工均有有直接上上级，应应向直接接上级汇汇报工作作，不应应越级汇汇报；否否则，会会引起被被越级人人员的不不满，给给组织造造成混乱乱。同样样,每一一个上级级只对自自己直接接下级发布命命令，不不应有越越级指挥挥;否则则下级容容易受到到多头指指挥,进进而无所所适从，最终影响命

13、令的执行。2.6责责权利相相统一的的原则企业组织织各部门门及个成成员都应应有明确确规定的的责任、权力、利益，三三者要协协调统一一。明确确的责任任和权力力系统，是是解决部部门之间间和成员员之间相相互关系系的基本本准则，是是保证整整个企业业组织有有条不紊紊地进行行正常运运转的先先觉条件件。每个个岗位的的责任与与权力必必须相对对称，并并与其利利益相协协调。权权力是履履行责任任的基础础，有了了权力才才有可能能负担起起责任，责责任越大大则要权权力越大大。责任任是对权权力的约约束，权权力拥有有者在运运用权力力时必须须考虑可可能产生生的后果果，权利利大者责责任也大大，才不不至于滥滥用权力力；利益益的大小小决

14、定了了组织成成员是否否愿意接接受权力力并承担担责任，利利益小而而责任大大的工作作人们很很难愿意意去做，即即使作了了其积极极性也会会受影响响。组织织中的某某一层，特特别是高高层，如如果责权权利没有有得到统统一，则则会造成成整个组组织的不不稳定。2.7精精干高效效原则组织部门门设置及及人员配配备应该该合理、精干，相相互分工工明确，协协调有序序，沟通通便捷，从从而实现现组织的的高效运运转。组组织精干干是保证证组织高高效的必必要前提提。机构构庞大臃臃肿，反反应迟钝钝，增加加管理成成本，降降低组织织效率。此外，加加强组织织内的沟沟通，建建立良好好的信息息传递渠渠道以及及各种协协调方式式，也有有利于实实现

15、组织织精干和和高效运运转。2.8组组织弹性性原则现代企业业不是一一成不变变的，而而应具有有一定的的弹性。一方面面，企业业组织结结构及其其运行机机制应具具备必要要的适应应性，能能在不同同内外环环境下保保持一定定的功能能水平；另一方方面，企企业组织织要能根根据需要要适时进进行调整整和变革革。只有有使公司司组织随随其内部部条件和和外部环环境的变变化而变变化，才才能使公公司组织织顺应客客观的变变化而不不断巩固固和发展展。以上的原原则是一一般的准准则，企企业在组组织结构构设计的的过程中中应遵照照以上的的准则结结合公司司的实际际情况具具体分析析，确定定适应企企业本身身的组织织结构体体系。3集团团当前的的主

16、要组组织结构构问题诊诊断与分分析集团的组组织结构构基本情情况介绍绍：公司现有有的组织织结构，母母子公司司关系如如下：图3 集团的的组织结结构图图4：集集团组织织结构图图集团当前前主要的的组织结结构问题题诊断与与分析据我们的的访谈和和资料的的收集，发发现公司司的组织织结构在在现有的的体制下下基本合合理但仍仍有些方方面存在在问题，主主要表现现在：(1) 公司的某某些部门门职能相相近却分分为三个个部门，比比如人事事处、社社会保障障处、离离退休办办。(2) 公司的某某些领导导的管理理幅度不不合理，比比如总经经理所管管直接下下属的人人数：118人，管管理幅度度过大；而四位位副总经经理所管管直接下下属的人

17、人数：分分别为55人，33人，44人，55人，管管理幅度度又略小小。(3) 公司存在在越权指指挥和越越权汇报报现象。公司的的项目经经理既受受分公司司经理直直接领导导又受总总经理直直接领导导；项目目经理既既向分公公司领导导汇报又又向总经经理汇报报。(4) 公司有相相当多的的制度以以及管理理办法，但但执行力力度不够够，效果果不好，比比如项目目经理财财务工作作目标合合同的执执行问题题，公司司内部分分配办法法执行问问题，公公司机关关办公用用车问题题等,这些些方面都都有相应应的规章章制度但但都没有有完全执执行或执执行力度度不够。出现以上上问题的的原因在在于：(1) 职能划分分不合理理，违反反了分工工明确

18、的的原则。(2) 管理幅度度设计不不合理。(3) 责权利不不统一，违违反了组组织设计计的基本本原则。(4) 组织运行行的监督督机制和和奖惩机机制执行行不利。(5) 指挥和汇汇报关系系设计不不当。具体的问问题诊断断及分析析如下：3.1部部门职能能诊断和和分析 基本职能能诊断根据公司司的核心心价值链链分析，确确定了公公司的核核心业务务活动。将这些些业务活活动汇总总，分类类就形成成了公司司的基本本职能，将将某些职职能职权权授予某某些部门门就形成成公司的的职能部部门和职职权部门门。集团公司司的公司司核心价价值活动动和基本本职能、职能部部门的对对应关系系分析如如下：表1 公司核核心价值值活动和和基本职职

19、能、职职能部门门的对应应关系公司核心心价值活活动活动内容容对应的职职能对应的部部门和机机构基本活动内部后勤勤设备调配配、物料料调配物资供应应调配资产管理理处，设设备中心心、物料料中心生产经营营公XX梁梁工程、市政工工程、交交通工程程及港口口码头工工程的建建设生产管理理分公司、项目部部外部后勤勤相关文件件整理、相关图图件绘制制、相关关报告编编写技术管理理项目部市场和营营销对外公关关、协调调各方面面关系、业务招招投标、市场信信息收集集市场营销销管理开发经营营处服务施工方案案设计，现现场施工工指导，现现场施工工方法开开发，技技术咨询询技术管理理生产技术术处支持活动采购管理理采购策略略 选择择供应商商

20、、实际际采购、采购质质量控制制、供应应商评价价、产品品质量反反馈采购管理理资产管理理处技术开发发新仪器设设备设计计、革新新，施工工方法研研究，资资料汇总总、统计计、存档档，市场场研究、招投标标支持，技技术跟进进和改良良反馈技术管理理生产技术术处人力资源源管理人力资源源计划、人才、招聘、录用和和培训、薪酬、考核；各种保保险、劳劳保管理理；处理理离退休休职工各各种待遇遇问题。人事管理理人事处各种保险险管理、劳保管管理保障处处理离退退休职工工各种待待遇问题题离退休办办基础设施施总体管理理、计划划、财务务、法律律、公共共关系、日常管管理总体管理理、计划划管理、法律咨咨询企管处财务管理理财务处公共关系系

21、、日常常管理办公室将上表的的“对应的的职能”“对应应的部门门”与公司司现有的的组织结结构相比比较，发发现公司司现有的的组织结结构已基基本满足足了当前前国有体体制下公公司的核核心价值值活动的的需要。但是，经经过分析析和参看看公司司的机关关处室的的职责范范围，可可以看出出公司现现有机构构中人事事处、劳劳保处、离退休休办业务务类似并并且横向向联系较较多，却却分为三三个部门门，违反反了组织织设计原原则中的的精干高高效原则则，建议议三部门职能能合并。公司的考考核一般般应该为为人事处处的职责责，但在在公司司的机关关处室的的职责范范围中中却把分分公司经经理、项项目经理理的考核核归为企企管处的的主要职职责，这

22、这说明了了公司的的职能分分配不当当，违反反了组织织设计原原则中分分工明确确的原则则。分公公司经理理、项目目经理的的考核应应该由人人事处的的负责，企企管处协协助。 关键职能能诊断从公司的的核心价价值链活活动表中中可以看看出公司司的包括括：内部部后勤，生生产管理理、外部部后勤、市场营营销、服服务等五个基基本活动动。由于于XX集团团属于建建筑施工工企业，考考虑到行行业属性性，所以以集团公公司的基基本活动动对应的的关键职职能为市市场开发发，生产产管理。那么公公司的组组织管理理的重点点为市场场开发，生生产管理理。对照公公司的机机关处室室的职责责范围中中的经营营开发处处职责范范围，发发现没有有把市场场开发

23、中中的重要要职能之之一“营销宣宣传”写入开开发处的的职责。但同时时也发现现公司的的对外宣宣传窗口口公司网网站已开开通，说说明公司司的营销销宣传工工作已经经开展了了。据调调查，这这是企管管处的自自发行为为。应该该明确“营销宣宣传”的责任任归属。当今的企企业已走走向整体体营销的的阶段，市市场开发发不应只只是经营营开发处处的职责责，所以以各个项项目经理理以及分分公司经经理都应应该有相相应的市市场开发发的辅助助责任。集团应应该建立立相应的的激励制制度激励励项目经经理和分分公司经经理以及及其他人人员完成成市场开开发任务务。公司的生生产管理理下放到到分公司司、项目目部，使使项目生生产管理理更灵活活，但公公

24、司层面面上资源源协调问问题就也也更突出出。应该该设立专专门的机机构进行行协调。公司虽虽已经有有了设备备中心和和材料中中心、资资产管理理处，但但实际协协调效果果不是很很好。设设备中心心和材料料中心职职能设计计的初衷衷是设备备调配和和材料调调配，后后来都成成了独立立核算的的单位，协协调的作作用就大大大地削削弱了。现有的的资产调调配主要要由资产产管理处处负责。据访谈谈的情况况来看，资资产管理理处进行行资产调调配时执执行效果果不是很很好，主主要是由由于现有有体制下下分公司司一定程程度上作作为利益益主体的的自身利利益要求求与集团团公司整整体利益益间不能能完全一一致，同同时制度度执行力力度不够够、现有有的

25、责权权不明确确造成的的。 3.2管管理层次次与幅度度诊断和和分析（1）管管理层次次诊断与与分析管理层次次也称组组织层次次，它是是描述企企业纵向向结构特特征的一一个概念念。如果从构构成企业业纵向结结构的各各级管理理组织来来定义，管管理层次次是指从从企业最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的各各个组织织等级。每一个个组织等等级即为为一个管管理层次次。集团现有有的管理理层次分分为：总总经理层层，分公公司经理理层，项项目经理理层，专专业管理理层四个个管理层层，符合合现代企企业管理理层次扁扁平化的的原则，是是合理的的。（2）管管理幅度度诊断与与分析管理幅度度也称管管理跨度度，是指指一名领领导者

26、直直接领导导的下级级人员的的人数。上级直直接领导导的下级级人数多多，称之之为管理理幅度大大或跨度度大；反反之，则则称之为为管理幅幅度小或或跨度窄窄。管理幅度度的设计计方法有有：（I） 经验统计计法这种方法法是通过过对多个个企业的的管理幅幅度进行行抽样调调查，以以调查所所得的统统计数据据为参照照，再结结合本企企业的具具体情况况确定管管理幅度度。（II） 变量测定定法这种方法法把影响响管理幅幅度的各各种因素素作为变变量，采采用定性性和定量量相结合合的分析析方法来来确定管管理幅度度。（III） 变量测定定法的运运用洛洛克希德德公司管管理幅度度确定法法方法简介介：i. 选择主要要变量从多种因因素中选选

27、择并确确定企业业影响较较大的主主要变量量。洛克克希德公公司通过过分析验验证，选选定了66个主要要变量：职能的的相似性性、地区区的相似似性、职职能的复复杂性、指导与与控制的的工作量量、协调调工作量量、计划划工作量量。ii. 确定个变变量对上上级领导导人工作作负荷的的影响程程度。洛克希德德公司把把变量分分为5个个等级，并并根据不不同的登登记变量量对上级级的影响响程度，分分别给与与相应的的权数。权数越越大，表表明这个个登记的的变量对对管理幅幅度的影影响越大大。表2 管管理幅度度各变量量的权数数表管理幅度度各变量量的权数数表 等级影响变量量12345职能的相相似性完全一致致1基本相似似2相似3存在差别

28、别4根本不同同5位置的相相似性都在一起起1同在一座座大楼里里2在同一工工厂的不不同大楼楼3在同一地地区但不不在同一一厂区44在不同地地区5职能的复复杂性简单重复复2常规工作作4有些复杂杂6复杂多变变8高度复杂杂多变110指导与控控制的工工作量最少的监监督指导导3有限的监监督指导导6适当的监监督指导导9经常持续续的监督督指导112始终严格格的监督督指导115协调的工工作量同别人联联系极少少2关系仅限限于确定定的项目目4易于控制制的适当当关系66相当紧密密的关系系8紧密广泛泛而又不不重复的的关系110计划的工工作量规模与复复杂性很很小2规模的复复杂性有有限4中等规模模和复杂杂性6要求很高高但只有有

29、广泛的的政策指指导8要求极高高但范围围与政策策都不明明显100表3 管管理幅度度的标准准值对照照表管理幅度度的标准准值影响管理理幅度各各变量权权数总和和建议的标标准管理理幅度人人数40442453733946343364731333582833069252277100222248111iii. 确定个变变量对管管理幅度度中的影影响程度度对照上表表和各变变量的实实际情况况，确定定相应的的权数，将将其求和和得到总总权数值值。还要要根据管管理者助助理的人人数和工工作内容容，对总总权数加加以修正正。修正正系数取取011之间的的小数。助手越越多，系系数越小小；助手手的工作作内容越越复杂、越重要要，系数数

30、也越小小。有一一位助手手为0.9,有有两位助助手为00.8,依此类类推.将主管人人员的总总权数与与管理幅幅度标准准值相比比较，确确定管理理幅度。现在用洛洛克希德德公司管管理幅度度确定法法分析总总经理的的影响变变量等级级和权数数统计（资资料来源源于岗位位说明和和访谈材材料）：表4 总经理理的管理理幅度计计算表影响变量量， 等级权数值权数修正正系数权数修正正值对应的标标准管理理幅度职能的相相似性330.83069人人位置的相相似性33职能的复复杂性48指导与控控制的工工作量39协调的工工作量36计划的工工作量48总经理的的管理幅幅度为118人：4位副副总，22位总师师，2位位总经理理助理，11位人

31、事事处处长长，1位位副书记记，1位位纪委书书记，77位分公公司经理理。经比比较，总总经理管管理幅度度略大。总经理理作为公公司的最最高层领领导,管管理幅度度不宜过过大，否否则容易易陷入日日常事务务中去，从从而没有有精力公公司的长长远发展展战略。副总经理理级管理理幅度：355人。副副总经理理作为公公司的日日常经营营的管理理部门和和战略实实施部门门，管理理幅度如如果太小小，能力力则没有有充分发发挥，影影响了工工作的积积极性，同同时间接接地加大大了总经经理的管管理幅度度。分公司经经理、项项目经理理管理幅幅度：88人左右右（来源源于访谈谈资料）。根据洛克克希德公公司管理理幅度确确定法，经经过分析析得出：

32、分公司司经理，项项目经理理管理幅幅度基本本合理。3.3组组织职权权诊断和和分析集权与分分权的分分析集权与分分权是一一个与授授权密切切相关的的内容，如如果授权权较少，那那么就意意味着较较高程度度的集权权；如果果授权较较多，那那么就意意味着较较高程度度的分权权。集权意味味着职权权集中到到较高的的管理层层次，分分权则表表示职权权分散到到整个组组织中，不不过，集集权与分分权都是是相对概概念，并并不是绝绝对的。集权与与分权的的程度可可根据各各管理层层次所拥拥有的决决策权的的情况来来衡量。从访谈的的情况来来看，集集团对分分公司的的管理属属于分权权管理，因因为：（1）、中下层层有较多多的决策策权。（22）、

33、上上级的控控制相对对较少，主主要以完完成目标标责任书书规定的的目标为为主，辅辅助以其其他方式式的监控控（比如如质量、环境、安全指指导监督督，会计计委派等等）。（3）、实实行独立立核算，有相对的财务控制权。一般说来来，分公公司的享享有的权权力越大大，分公公司经理理、项目目经理积积极性越越高，能能动性越越强。这这对项目目管理是是很有裨裨益的。然而，随随着分公公司权力力的增加加，就伴伴随了总总公司的的权力的的分散，甚甚至是权权力失控控。要很很好地用用好总公公司的战战略、计计划、综综合管理理能力，同同时用好好项目经经理的执执行能力力，可以以采用矩矩阵制结结构的项项目法施施工。项目法施施工是是是以一个个

34、工程建建设项目目为单位位，对建建设项目目的全过过程（在在所规定定的时限限、所批批准的费费用预算算内实现现所要求求的质量量）进行行全面的规划划、组织织、控制制和协调调的过程程。项目目法施工工的主要要内容：“三控控制、二二管理、一协调调”，即即进度控控制、质质量控制制、费用用控制、合同管管理、信信息管理理和组织织协调。项目管管理的组组织结构构图参看看图122专业业公司组组织结构构图。项目法施施工的优优点：（1）、加强了了组织的的横向联联系。项项目管理理的矩阵阵式结构构专门设设立了横横向沟通通的渠道道，有利利于平衡衡组织目目标期望望的冲突突，加强强了各部部门之间间的协调调，可以以以较高高的效率率完成

35、目目标。（2）、动态管管理，提提高资源源的使用用效率。项目法法施工可可以根据据各个项项目的阶阶段不同同实现各各个项目目之间共共享资源源。例如如，集团团公司现现在有许许多公路路建设项项目，各各个项目目处于不不同的施施工阶段段，所需需人员，材材料，设设备数量量都有大大有小。实行项项目法施施工后，集集团可以以根据需需要在各各个项目目之间穿穿插使用用这些人人员、材材料、设设备，提提高人员员、材料料、设备备的使用用率，节节约人员员、材料料、设备备的开支支。（3）、人员优优化组合合。项目目经理根根据项目目需要把把各有关关职能人人员优化化组合在在一起组组成项目目经理部部，以一一个管理理团队的的形式对对整个项

36、项目负责责。这种种团队形形式具有有很强的的凝聚力力，可以以激发项项目成员员的责任任心和创创造性。实行矩阵阵制结构构的项目目法施工工一方面面可以是是项目的的组织运运作效率率高、环环节少，满满足客户户的要求求；另一一方面，可可以经济济有效地地配备高高质量的的人员，满满足企业业自身的的需要。所以，建建议集团团推行项项目法施施工管理理。责权利对对等关系系分析对总经理理，副总总经理，分分公司经经理和项项目经理理责权分分析如下下：总经理：管理着着资产111亿，年年营业额额12亿亿（资料料来源于于山东东省交通通工程总总公司220022年审计计报告书书，员员工16632人人的国有有中型企企业，220000，2

37、0001年的年年收入分分别为6万，100万（资资料来源源于人事事处）。21世世纪人才才报赵国涛涛、聂俊俊峰从沪沪深股市市多家家上市公公司中抽抽取了家家具有代代表性的的企业分分析了这这些公司司的年报报，得出出在年年董事长长、总裁裁的平均均年薪为为万万。按照照不同地地区经济济发展水水平将家家企业分分别列入入东部梯梯队（粤粤闽江浙浙沪京鲁鲁等个个省市）与与西部梯梯队（晋晋陕甘宁宁蒙藏青青川渝等等个个省市），经经统计后后，东部部梯队家上上市公司司老总的的平均年年薪为万，而而西部梯梯队家上市市公司的的平均水水平为万。以上的数数据是来来源于上上市公司司的年报报，事实实上这些些企业的的总经理理的实际际收入加

38、加上股权权回报远远不止这这些。经经比较发发现，集集团总经经理现有有的收入入（没有有股权回回报）对对管理着着这样规规模的企企业的领领导的激激励作用用是不明明显的。副总经理理级：平均管管理着335个个职能部部门和企企业，220000年，220011年收入入分别为为4万，66万左右右。项目经理理，分公公司经理理：管理理着上千千万甚至至上亿的的项目，年收入平均：6万左右。而同行业较优秀的企业的项目经理年收入这可以达到1030万（资料来源于人事处和访谈材料）。副总经理理，分公公司经理理，项目目经理的的收入据据访谈的的结果来来看，与与同等规规模的业业内较优优秀的企企业相比比较略低低。由以上分分析可得得，公

39、司司的责权权关系不不对等，违违反了责责权利相相统一的的原则。指挥与汇汇报关系系分析参看公司司的组织织结构图图，公司司的指挥挥和汇报报关系从从理论上上讲是清清晰的。但是在在实际的的运行过过程中，项项目经理理直接向向分公司司经理汇汇报，也也直接向向总经理理汇报；分公司司经理直直接指挥挥项目经经理，总总经理也也直接指指挥项目目经理。公司的的越权汇汇报，越越权处理理现象严严重。组织结构构图规定定的指挥挥与汇报报关系图图：项目经理分公司经理总经理 图5 组织结结构图规规定的指指挥与汇汇报关系系图XX集团团的实际际的指挥挥和汇报报关系图图如下：项目经理分公分公司经理总经理 图6 XX集团团的实际际的指挥挥

40、和汇报报关系图图可以看出出，公司司的项目目经理、分公司司经理、总经理理之间汇汇报体系系比较乱乱。上级级越过下下级指挥挥下下级级，一方方面会让让下下级无所所适从，不不知道听听谁的好好，另一方面面使被越越过的中中层干部部的威信信降低了了；下下下级向上上级越级级汇报，一一方面加加重了高高层领导导的负担担，另一一方面使使被越级级的中层层领导感感觉自己己的能力力受到怀怀疑。越级汇汇报和越越级指挥挥都违反反了统一一指挥的的原则。3.4横横向联系系诊断和和分析集团当前前组织结结构是一一种直线线职能型型结构。总总经理对对业务部部门（生生产、市市场等）和和职能部部门（财财务、人人力资源源等）实实行直线线领导。一

41、般情情况下，这这种组织织结构的的部门之之间横向向联系较较差，业业务部门门和职能能部门容容易发生生冲突，信信息传递递路线长长，容易易出现官官僚现象象。这种种组织结结构需经经常通过过部门协协调会议议理顺部部门关系系，必须须有权威威领导主主持会议议，并时时常监督督。但集团公公司的横横向联系系调查结结果显示示为比较较好。据据访谈得得知，横横向联系系的主要要原因是是公司里里大家都都比较熟熟悉，个个人关系系都处理理得很好好。人际际关系的的和谐补补偿了横横向沟通通的不足足。然而，公公司的业业务主要要是公路路工程，以以项目为为单位，横横向联系系较多，仅仅靠个人人的人际际关系来来解决横横向联系系问题是是不够的的

42、，必须须改变现现有的组组织结构构以适应应项目管管理的需需要。而而采用矩矩阵制结结构的项项目法施施工就能能很好适适应工程程项目管管理横向向联系的的需要（参参看3、3部分分以及图图12专专业公司司结构图图）。3.5业业务流程程诊断和和分析业务流程程就是“工工作的流流动（WWorkk fllow）”，是是业务与与业务之之间的传传递或转转移的动动态过程程。如果果流程不不能完整整清晰地地描述业业务之间间的传递递的动态态过程，那那么这个个流程就就是不合合理的。据调查查，集团团的某些业业务流程程就存在不不合理的的现象，比比如人事处的招招聘流程程。下面就分分析一下下招聘流流程存在在的问题题：图7 集团公公司招

43、聘聘管理基基本流程程经访谈及及由上面面流程图图的分析析，我们们可以得得出人事处处的招聘聘流程不不科学：一，流流程缺乏乏人力资资源规划划这一过过程；二二，人员员选拔缺缺乏相应应的程序序和标准准；三，人人事处不不是根据据公司的的战略确确定相应应的人力力资源计计划，而而是下属属公司需需要多少少人就招招多少人人，属于于被动式式的管理理。人力资资源管理理流程应该该是主动动的积极极的管理理活动，这这些管理理活动应应包括：人力资资源规划划、招聘聘、培训训、薪酬酬、考核核等内容容。较为为理想的的人力资资源招聘聘流程图图8员工工招聘流流程。 图8员员工招聘聘流程业务流程程合理与与否直接接影响组组织运行行效率的的

44、高低和和效果好好坏，集集团应对对业务流流程的重重要性引引起足够够的重视视。3.6组组织运行行诊断与与分析（1） 人员的配配备状况况公司各部部门的人人员配备备情况如如下：表5 集团人人员配备备表部门部门人数数办公室17企业管理理处6经营处12财务处7人事处3生产技术术处4资产管理理处4投资处3保障处（包括离退退休办）3安全保卫卫处3政治处4工会4从上表可可以看出出人事处处的人员员较少，仅仅为3人人，需加加强人手手，建议议将保障处、离退退休办合合并到其其中。合合并后建建议把人人力资源源的某些些职能人力资资源规划划、培训训、职业业发展等等充分发发挥出来来。从上表同同时可以以看出，办办公室人人员为117人，人人数较多多，其中中不少为为司机。从访谈谈的情况况来看，主主要是公公司用车车制度没没有彻底底执行，导导致领导导专车多多，专车车司机多多。从上表还还可以看看出，经经营开发发处人员员为122人。据据调查，经经营开发发处业务务较多，