某集团财务危机案例分析5704.docx

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1、摘要该课程设计主要要是针对巨人人集团在投资资过程的过程程中所出现的的问题而进行行分析了其在在投资决策中中所遇到的问问题，针对这这些问题而展开分析，通过广广泛的查阅文文献资料，按按照案例分析析的方法的要要求，较为系系统，全面，完完整和准确地地进行分析，针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。本课程设计旨在在通过综合案案例分析练习习，掌握案例例分析的方法法和步骤。培培养学生系统统、准确地运运用企业财务务管理学所学学知识，初步步培养学生以以财务决策为为主的管理决决策能力。关键词：巨人集集团 巨人大大厦投资 投投资决策 筹筹资和融资 多元化扩张张 市场目录论文正文11投资房地产业业（兴建巨人人

2、大厦）12涉足生物工程程领域43下面是对巨人人集团财务危危机的综合性性分析7参考文献9巨人集团财务危危机案例分析析报告投资决策问问题及具体解解决方法20世纪90年年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳耳之势在中国国商界取得了了辉煌的成就就，理所当然然，巨人的创创始人史玉柱也也成为了商界界乃至整个社社会的风云人人物。可惜的的是好景不长长，“巨人集团”在成立不到到6年就陷入入了财务危机机，这个噩耗耗很快传遍了了全国，对此此人们不仅仅仅是惊讶，还还有更多的是是可惜。正因因为是这样，很很多人对其失失败的原因甚甚为关注，并并且展开了许许许多多的激激烈的讨论，有有些人认为是是因为投资房房地产（巨人人大厦）和涉

3、涉足生物工程程领域的失误误引起负债结结构中出现了了恶性债务，从从而导致了资资金周转不善善，最终陷入入了财务危机机；有些人认认为是由于史史玉柱个人的的独断专行引引来的决策失失误导致财务务危机；有些人则认认为是因公司司内部管理不不善而造成的的总之，大大家各抒己见见，自己都有有自己所持的的原因，本文文我个人主要要从投资决策策问题切入，然然后深入浅出出的谈一谈具具体的解决方方法。通过仔细的阅读读老师所给的的案例后，我我发现巨人集集团投资决策策方面的问题题主要存在于于两个方面:一是在巨人人大厦上的投投资决策问题题；二是在生生物工程上的的投资决策问问题。下面我我具体分项分分析一下以上上两个方面的的投资过程

4、和和投资决策问问题及具体解解决方法：一、 投资房地产业（兴兴建巨人大厦厦）1.多番改动施施工计划，致致使工程预算算越来越高，工工期也越来越越长 本来大多数数计划是为了了自用才准备备建设巨人大厦，原原计划18层层的自用楼后后来出来的方方案是38层层，当时并没没有想到要进进军房地产业业，因此设计计的楼层面积积也不是很大大。直到19992年9月月27日，当当时的国务院院某位领导视视察巨人集团团，看到这个个楼的位置特特别好，就建建议由自用楼楼专为开发房房地产上。于于是把设计又又改为54层层，后来改到到64层，主主要因素有两两个：一是由由于设计单位位说54层改改到64层对对基础影响不不大；二是由由于巨人

5、集团团想为珠海市市争光，盖一一座标志性大大厦。又由当当时广州市的的最高建筑是是63层，巨巨人集团想让让巨人大厦把把它比下去。经经过这三次改改动后，19994年2月月2日巨人集集团终于准备备破土动工，刚好当时时国务院领导导又来视察，在在此之前有几几个巨人的负负责人认为664层有点犯犯忌讳，所以以直接又将计计划提到了770层，通过过了建设单位位的可行性研研究，所以最最后就决定改改到70层，55月，适逢史史玉柱荣获首首届企业“十大新闻人人物”，当年史玉玉柱又当选“中国十大改改革风云人物物”达到了他事事业的巅峰。 可想而知44次的工程计计划改动，导导致工程预算算连连攀升至至12亿，工工期也拉到了了6年

6、。巨人人集团分析虽虽然大厦工程程预算是122个亿，但是是实际实际操操作中上用不不到那么多，他他们认为巨人人大厦的写字字楼，不用装装修，有租楼楼者和买楼者者按自己的风风格进行装修修，这样一来来工程预算就由122亿减到了77亿。当时巨巨人集团的出出资计划是这这样的：自有有资金1/33、卖楼筹资资1/3、银银行贷款1/3，而且当当时生物工程程正是景气的的时候，这点点资金并不不不难。2.筹资情况表表面上很顺利利，实际上很很糟糕 巨人大厦一一动工，筹资资就必须跟上上。因为你为为没钱，谁也也不会给你白白干。巨人先先是筹集前两两部分资金，可可惜的是想得得好，但是实实际操作起来来就不是那回回事了，自有有资金只

7、筹到到了60000万元，但是是卖楼筹到了了1.2个亿亿，也就是说说这样就筹到到了1.8亿亿，银行方面面一分钱都没没有去贷款，因因为巨人集团团认为卖楼的的形势还不错错，所以暂时时一分钱都没没有贷。这样样说来巨人大大厦的启动资资金就是1.8亿，筹资资还只是刚刚刚开始，1.8亿离7亿亿还有好远，不不过不用急，建建筑工程就是是这样一次性性筹够的情况况很少，但是是巨人集团还还是过于乐观观了，最明显显的事：就是是表现在对于于银行贷款上上，他们认为为现在不用贷贷，等到需要要的时候再去去贷，这不是是把银行的人人当成傻子吗吗？等你需要要的时候你去去贷款就没有有那么容易了了，因为你必必须比原来付付出得更多才才能贷

8、来钱。11993年下下半年，巨人人集团想贷款款了，可是国国家的宏观调调控开始了。11994年下下半年，国家家的宏观观调调控进一步加加深，这对香香港产生了影影响，这时卖卖楼也不行了了，于是集团团就把楼市全全部停止，这时时巨人大厦的的筹资就只能能是用自有资资金了，可是是钱从哪里来来呢？理所当当然的，就是是从现在形势势很好的生物物工程方面抽抽调资金，这这很明显是短短期流动资金金长期用，长长此以往这必必然会带来许许多问题。3.优惠政策的的“诱惑” 优惠政策是是什么？说白白了，我个人人认为那就是是诱惑，诱惑惑你去花更多多的钱，其实实对自己是不不利的。巨人人大厦从最初初的18层自自用到70层层的珠海市标标

9、志性建筑。这这当地政府必必然是支持的的，因此政府府是必须给予予其优惠的。首首先是地皮上上的优惠，从从原来的16600元/平平方米降到了了350/平平方米，这的的确是省了不不少的钱，而而且15000万元的地价价款等到售楼楼后再补交。其其次是因为巨巨人大厦最初初的自用改为为了房地产开开发，所以巨巨人集团在报报批和成立房房地产公司时时有关部门的的一律绿灯。这这两个不小诱诱惑令巨人集集团忘记了自自我，为后来来的财务危机机埋下了深深深的伏笔。4“天灾人祸祸雪上加霜”，资金枯竭竭 资金枯竭不不是一天两天天造成的，多多番的工程计计划改动，表表面上顺利，实实际很糟糕的的筹资情况，优优惠政策的诱诱惑等等，这这些

10、都是致使使巨人集团财财务上枯竭的的原因。雪上上加霜的是巨巨人大厦正好好建在了3条条断裂带上，这这又给这项工工程增加了33000万元元的资金预算算，必须将大大厦桩基础打打入65米深深。期间珠海海市又发生了了两次水灾，工工期又耽误了了10个月，44次的工程楼楼层计划改动动让巨人大厦厦地基上的支支出都达到了了1亿，可想想而知，还需需要多少资金金才能把楼盖盖起来。 由于银行贷贷款和卖楼筹筹资出了问题题，巨人集团团只有从景气气的生物工程程抽调资金，过过度的抽调资资金终于也把把生物工程抽抽干了，资金金枯竭了，11996年下下半年，史玉玉柱意识到了了银行贷款的的迫切性，可可惜的是为时时已晚。从微微观操作上来

11、来看，巨人除除了在银行进进行结算之外外，与银行没没有信贷关系系，很少与银银行打交道。这这时候自己落落难了，你突突然去向银行行建立信贷关关系，并且数数额巨大，难难度甚大。再再者向来不善善于公关的史史玉柱，只有有硬着头皮去向向陌生人讨贷贷款，效果可可想而知，一一边资金枯竭竭，另一边贷贷款没门路，两两边一起作用用巨人陷入了了有史以来最最大的财务危危机。 总的来说，这这次巨人集团团进入房地产产业是十分盲盲目的，巨人人大厦也是史史玉柱有生以以来第一个重重大的投资失失误。投资房地产业（兴兴建巨人大厦厦）存在的投投资决策问题题：1.资金预算考考虑不周。兴兴建巨人大厦厦因为多番的的改动工程计计划，使工程程预算

12、越来越越高，工期也也拖得越来越越长。2.投资决策没没有结合企业业的实际情况况。筹资情况况表面上很顺顺利，实质上上是很糟糕的的。投资决策策也是很盲目目的，没有结结合巨人集团团当前的具体体情况。3.企业自身机机制不合理和和企业领导人人自身投资决决策失误。投投资决策机制制不健全，企企业领导人独独断独行，这这两者导致投投资决策失误误。针对以上投资决决策问题采取取的具体解决决方法：1进行项目投投资前要进行行认真而仔细细的市场调研研，从动态的的角度把握看看待市场。2建立科学的的投资决策程程序认真进行行投资项目的的可行性分析析。3及时足额的的筹集资金，保保证投资项目目的正常资金金供应。4认真分析风风险和收益

13、的的关系，适当当控制企业的的投资风险，适适当的学会规规避和转嫁风风险。5建立良好的的企业决策机机制，提高决决策的科学性性。6企业要根据据自身情况发发展项目，也也就是企业多多元化要量力而而行。7.企业决策者者要提高自身身素质，虚心心听取他人正正确的建议，不不要独断专行行，主观盲目目。8应该以市场场为导向，关关注市场变化化和政策变化化，时刻调整整决策方案，一一切从实际出出发。9.应注意利用用多渠道投资资方式和筹资资方式。二、 涉足生物工程领领域 1992年年，史玉柱便便萌生了进军军生物工程的的想法，当时时他只是朦朦朦胧胧意识到到那是一个利利润很高的行行业。19993年下半年年，由于王安安电脑公司的

14、的破产，史玉玉柱就更加迫迫切的感受到到巨人集团必必须进行产业业支柱的更新新。由于以上上两方面的原原因，史玉柱柱便决定跨入入生物工程领领域。1.“脑黄金”初战告捷 因为史玉柱有有一个美国同同学手头上有有“脑黄金”的技术，而而且该产品在在美国市场上上销路很好，所所以史玉柱就就高薪聘来了了他的同学，帮帮助他设计研研发“脑黄金”项目。19993年，巨巨人集团便注注册成立了康康元公司，集集团给康元公公司300万万作为启动资资金，康元开开发了10多多个产品，完完完全全可以以形成一个保保健品系列。11994年88月份，“脑黄金”投入市场，一一鸣惊人，收收益很好。史玉柱这个人，很很喜欢用最直直接最简单的的方法

15、去有效效地解决问题题。在巨人集集团小有规模模的时候，史史玉柱确定开开发、生产、营营销之间的比比例原则为22：1：7，史史玉柱将生产产环节全部以以租凭和委托托的方式与十几几家厂商合作作，这样做的的好处就是可可以减少了生生产这个薄利利润环节上的的消耗，因为为巨人当时的的声誉很好，生生产厂家只需需交定金就可可以了，三五五个月甚至一一年后付款都都可以，所以以生产上资金金上都没有遇遇上什么问题题，巨人集团团只花了10000万元就就完成了开发发系列产品，生生物工程就这这样全面启动动了，就这样样“脑黄金”首战告捷了了。2.“三大战役役”效益不抵亏亏损“脑黄金”初战战大捷完全出出乎意料，这这让史玉柱对对生物工

16、程充充满了信心。他他决定来个大大手笔，19995年春节节后上班的第第一天，史玉玉柱便发动了了促销电脑、保保健品、药品品的“三大战役”。同年5月月18日，巨巨人集团产品广广告同时出现现于全国各大大报纸，均为为整版篇幅，330个产品上上市后的155天，订货量量就突破3亿亿元。这一年年，集团在生生物工程上投投入广告费11个亿，广告告宣传覆盖550多家省级级以上新闻单单位，向市场场推出12种种产品。巨人人集团在保健健品市场迅速速膨胀，不到到半年时间就就达到鼎盛。由于保健品的营营销不同于电电脑产品，需需要直接面对对消费者。11995年99月，巨人集集团成立新的的营销体系，在在全国设立了了八个营销中中心，

17、号称“八大军区”，下辖各地地180个营营销公司，正正式营销人员员2000余余人，其他营营销人员50000余人。公公司还一下子子把上千名学学员集中到总总部学营销，颇颇为壮观。在在企业的组织织结构上，史史玉柱在做生生物工程时，每每当开发一个个新产品时将将其注册为一一个有限责任任公司，经销销网也按不同同区域注册为为有限责任公公司。但原来来的一些子公公司，由于没没有及时改造造，给集团带带来了不少损损失。比如，巨巨人集团常州州分公司，背背着总部做电电脑生意赔了了100万元元，而史玉柱柱是法人代表表，最后集团团把债务背过过来。全国营销网络铺铺开之后，史史玉柱每个月月召开一次全全国分公司经经理会议。听听取各

18、方面汇汇报，另外，每每年巡视两遍遍下属的1880多个子公公司，一趟差差不多个把月月。这时，史史玉柱渐渐感感到自己难以以管理下属这这么多企业，开开始有意识地地尝试放权。史玉柱将康元公司的领导班子搭好后，就撒手让他们干，也许是受史玉柱头脑发热的影响。康元公司领导当时也跟着发热，在根本没有摸清市场的情况下，一直子生产了上亿元的新产品，而且成本控制相当不好，这就为后来的失败种下了恶因，结果产品大量积压，使公司喘不过气来，加之，财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松懈，浪费严重，逐渐债台高筑。康元公司屡屡更换经理，两年间更换了四五任经理，可效益一直上不去，债务累计达1个亿，扣除债权剩5000万元左右

19、的债务。后来分析康元的债务，发现它有很多债务是不属实的，其中相当一部分是虚的，事后搞清楚了，当事人是先和外面的企业签订了个合同，拿了一笔回扣就走了。而时过境迁，也没法追查了。1996年9月21日，巨人集团举行财务会议，监审委总裁李敏在会上指出总公司对子公司不同程度的失控，子公司私自坐支货款，财产丢失严重，财务账不能及时反映公司经营情况，特别是低价抛售货物。应收账款已结账。但仍挂在账上有所反映。有些人胆子更大，严重侵占公司财产。监事会主席周良正在会上尖锐地指出。如何维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情。巨人集团的弊端端在三大战役役中暴露出来来：首先是集集团整体协调调能力缺乏，由由于产品供应

20、应不能满足销销售，错过销销售黄金季节节，公司损失失较大。深层层次的矛盾凸凸现：原有干干部队伍因动动力不足，而而情性尽显，新新的骨干队伍伍难以补充，管管理失控。这这样一来，急急剧的外延式式扩张不仅没没有激发原有有系统的活力力，又因无法法形成新的机机制而使管理理上破绽百出出。后来，营营销总公司总总裁杨军大胆胆指出：“迅速扩张的的子公司只有有少数情况良良好，大多数数子公司没有有带来效益，反反成危害。目目前营销必须须收缩战线，不不能再盲目上上项目，盲目目冒进，巨人人集团当务之之急要进行战战略上的抉择择”。19955年7月111日，巨人集集团进行二次次创业整顿，包包括三个方面面：思想整顿顿、干部整顿顿和

21、管理整顿顿。干部整顿。这这是核心，从从7月14日日至22日，通通过竞争上岗岗对干部队伍伍进行了大换换血。管理整顿。88月，集团向向各大销售区区派驻财务和和监察审计总总监，财务总总监和监审总总监直接对公公司总部负责责。同时，监监审与财务总总监又各自独独立，双轨并并行互相监控控。思想整顿。88月26日，集集团成立干部部学院，将1180名干部部集中到南京京海军学院，进进行为期一周周军训，以增增加团队意识识和纪律性。整整顿并没有从从根本上扭转转局面，因为为战线长了，管管理难度自然然就上来了。3.生物工程染染上贫血症，生生物工程倒了了1995年9月月，巨人集团团的发展趋势势急转直下步步入了低潮。110月

22、2日，史史玉柱准备再再次发动一场场“秋季战役”，但是由于于资金的问题题，规模和声声势没有那么么大了。集团团对分公司经经理只问结果果，不问过程程。秋季战役役使巨人集团团的营销有所所回升，但再再也没有昔日日的高潮迭起起。年底，巨巨人集团营销销出现严峻形形势，财务状状况吃紧，史史玉柱宣布进进入“紧急状态”，各省总公公司的一批总总经理撤职。11996年初初，集团召开开营销会议，营营销战略从全全面转向重点点战役，发动动“巨不肥会战战”。成立“会战总指挥挥部”，史玉柱任任总指挥，下下辖三大“野战军”。3月份，会会战打响，此此次会战没有有以大规模的的广告覆盖为为先导，而是是举行“巨不肥大赠赠送”，宣传口号号

23、为“请人民作证证”。4月份，集集团销售大幅幅度回升，11995年底底的严峻形势势得以缓解。但但集团内部有有人把会战当当成最后一顿顿晚餐，侵吞吞巨人集团利利益的现象集集中爆发。11995年底底，集团专门门成立了法律律事务部，隶隶属财务审计计系统。这是是一个特别的的职能部门，拥拥有特殊的职职责和权力。最最主要的目的的就是监控业业务员乱签合合同并防止内内部人员犯罪罪。19966年7月，监监事会主席周周良正在一份份报告中认为为，巨人集团团出现各类违违规、违纪、违违法案件，截截留、坐支、挪挪用公款、搞搞虚假广告的的人屡见不鲜鲜。7月8日日，史玉柱组组织全国总公公司经理和总总部中层以上上的干部，参参观了广

24、东省省高明市重刑刑犯监狱，史史玉柱这样做做也是想告诫诫一下大家。11996年下下半年，巨人人大厦急需资资金。生物工工程和电脑两两个产业已不不足以支撑巨巨人大厦，但但史玉柱还是是抽调生物工工程资金，去去支撑大厦的的建设资金，活活钱变死钱。而而当时，生物物工程已染上上贫血症，维维护其正常运运作的基本费费用和广告费费用投入不到到位，保健品品销量急剧下下滑。生物工工程一度停产产，资金断流流。8月份，史史玉柱发动秋秋季功势，但但未能奏效。有有限的资金在在两条线作战战，顾此失彼彼。从11月月份开始，史史玉柱控制住住从巨人产业业流向巨人大大厦的每一分分钱，来了个个快打斩乱麻麻，这就是一一个决策者应应有的魄力

25、，一一刀斩下了巨巨人大厦与巨巨人产业瞬间间泾渭分明，但但是只是为时时已晚，危机机已经来临了了。涉足生物工程领领域存在的投投资决策问题题：1.没有做好市市场调研，导导致盲目的产产品挤压，致致使资金被浪浪费。2.没有一个完完善的计划进进入生物工程程领域，一味味的盲目投入入。3没有做好市市场营销工作作。4.过度抽调生生物工程资金金，致使资金金枯竭。针对以上投资决决策问题采取取的具体解决决方法：1.在生产产品品之前必须做做好市场调研研，弄清市场场上该厂品的的供需关系，不不能盲目生产产，导致产品品的积压，资资金浪费。2.做好市场规规划，开发研研制新产品，弥弥补产品被别别人复制而带带来的销售下下降损失。3

26、.做好项目资资金的预算工工作，适当的的考虑又能带带来的风险问问题，并事先先想好应对措措施。4.培养良好的的领导团队，为为企业做出更更正确的决策策，减少投资资失误。5.做好细分市市场工作，然然后作出战略略正确的决策策，做到每个个细分市场都都达到或高于于行业平均利利润水平。6.做好项目的的资金规划，保保证资金用到到实处。下面是对巨人集集团财务危机机的综合性分分析：扩张战略的选择择；广告适量就就好，企业决决策者应该倾倾听下属建议议，选择性的的制定比较完完善的决策 选择做一个混合合式多样化发发展的企业，出出发点是为了了分散经营的的风险，但在在对各个行业业没有进行必必要的研究，对对整个产业环环境缺乏预测

27、测和分析的情情况下，贸然然扩张只会使使风险更大。 1. 多角化战战略与市场覆覆盖的矛盾 巨人的发展显然然想走混合型型多样化的道道路，但它忽忽视了混合化化经营的基本本要求：资金金充足并且每每个事业达到到行业的平均均利润。从生生物工程的部部分可以看出出，尽管巨人人在生物保健健方面异军突突起，但整个个生物工程却却是亏损的。实实行多角化战战略并不意味味着每个产业业的细分市场场都要进入，应应该按照企业业的特长和现现有资源进行行取舍。它想想做市场的全全覆盖，但忽忽视了生物工工程行业的特特殊性：资金金要求巨大。该该产业的亏损损就是没有做做到细分市场场的取舍，没没有做到每个个细分市场达达到行业平均均利润。 2

28、. 多角化战战略与巨人大大厦的矛盾 与上面的矛盾相相似，多角化化战略需要强强大、充裕的的资金做后盾盾。巨人大厦厦的巨额支出出显然是与战战略不相符的的。一个行业业的发展往往往要经过 “问问号-明星-金牛-瘦狗狗”的过程，建建造巨人大厦厦的资金抽自自生物保健业业，显然在这这个决策做出出之前管理成成没有理智的的判定生物保保健的所处阶阶段，导致了了连锁效应。下面我们看一下下分析矩阵：分析现有的业务务组合相对市场占有率率高低市场增长率高明星类问号类（巨人集集团的生物工工程）低现金牛类廋狗类（巨人集集团的房地产产业）我个人认为本来来是问号类的的需要资金保保持的、可能能成为明星类类的巨人集团团生物工程，最最

29、后硬是让廋廋狗类的应该该出售或放弃弃的、潜在利利润很低的巨巨人集团房地地产业拖垮了了。3. 短期利润润与长期稳定定的矛盾战略的宗旨就是是长期生存稳稳定发展，发发展应建立在在稳定的前提提下。 外部环境：巨人人的失败，最最根本的，可可以说是没有有一套为自己己“量身订做做”的战略。所所谓“量身订订做”就是战战略选择没有有适应企业的的内部条件和和外部环境，没没有着眼于企企业的长期生生存和稳定发发展。决策没没有溶化在环环境中，而是是孤立于现实实的。综上所述，要把把一个企业做做大、做好、做做强并非易事事，需要考虑虑很合多多的的问题，要做做好一个企业业家就更难了了，这对个人人的总体素质质要求相当高高，我认为做做好这两者都都是一个漫长长而渐进的过过程。参考文献1.企业财务务管理学 王化成主编编，经济科学学出版社，22000；2.市场营销销学第三版版 吕一林、杨杨立宇编著，中中国人民大学学出版社，22008；3. 成败巨巨人 何学学林、吕勇华华著，经济管管理出版社，22009；4.沉浮史玉玉柱 作者：朱瑛瑛石，当代中国出出版社，20006；5.大败局 作者吴晓波波，浙江人民民出版社，22007；6.豆丁网:“巨人集团财财务危机案例例分析报告投资失败引引起的思考 ”论文；7百度百科有有关巨人集团团的资料；8.课程设计中中案例分析资资料以及其他他一些相关文文献资料。