绩效制胜——让绩效面谈不再难谈(DOC 42)3817.docx

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1、绩效制胜胜-让绩绩效面谈谈不再难难谈讲师简介介：邱明明俊主要背景景：黑龙江大大学企业业管理硕硕士，东东方大成成管理咨咨询公司司高级咨咨询师，TTTT国国际职业业培训师师。精通现代代企业人人力资源源管理，具具备十年年以上在在企业任任职及咨咨询培训训的工作作经验，先先后于福福特汽车车、中油油集团等等大中型型外资、合合资、民民营企业业任人力力资源经经理，高高级经理理等职务务。具有有丰富的的本土化化实战经经验，精精通企业业人力资资源管理理战略、培培训体系系搭建、组组织设计计与梳理理、绩效效、薪酬酬体系设设计。【培训导导言】绩绩效面谈谈是推动动企业战战略目标标、有效效激励员员工和提提升员工工能力的的有效

2、手手段，如如果企业业没有绩绩效面谈谈或者面面谈效果果不好，直直接影响响绩效管管理的效效果。企企业的中中高层管管理者慨慨叹“绩效难难，绩效效面谈更更难，不不得不谈谈，又不不知如何何谈？”本课程程为讲师师在多家家企业绩绩效体系系建立过过程中归归纳与总总结的绩绩效面谈谈的要点点、难点点而设计计，旨在在通过有有效的绩绩效面谈谈激发员员工的潜潜能，改改进企业业的绩效效。【学员收收获】1、了解解绩效面面谈难谈谈的根源源2、学习习绩效面面谈的技技巧与方方法3、探讨讨绩效面面谈的要要点与难难点4、应对对面谈实实务并有有效处理理5、清晰晰制定绩绩效改进进方案的的思路6、解答答学员在在绩效面面谈中遇遇到的问问题与

3、困困惑【培训对对象】企企业高管管、非人人力资源源的人力力资源经经理、人人力资源源工作者者【课程大大纲】破冰：绩绩效面谈谈为什么么难谈？一、绩效效面谈难难谈的根根源？ 二、绩绩效面谈谈中的沟沟而不通通 三三、可怕怕将问题题留在工工作之中中案例分析析：宏达达公司绩绩效管理理的问题题在哪里里？第一讲 揭开绩绩效面谈谈的面纱纱一、三种种重要的的绩效面面谈二、绩效效面谈中中的几种种角色三、绩效效面谈需需要谈多多长时间间互动：绩绩效面谈谈是从上上向下谈谈还是从从下向上上谈？第二讲 绩效面面谈：谈谈什么？一、月度度绩效面面谈谈什什么？二、随时时随地的的绩效面面谈谈什什么？三、绩效效会议面面谈谈什什么？第三讲

4、 绩效面面谈应该该怎么谈谈？（上上篇技巧）一、做好好绩效面面谈前的的培训二、营造造良好的的面谈氛氛围三、用问问题调整整面谈的的方向四、用数数据说话话五、面谈谈中要控控制你自自己六、不要要让下属属在面谈谈中找“理由”七、借力力使力不不费力八、获得得下属的的认同九、合理理匹配资资源现场演练练：月度度绩效面面谈第四讲 绩效面面谈应该该怎么谈谈？（下下篇实务） 一、如何何与下属属分解指指标二、月度度绩效面面谈十步步曲三、绩效效面谈中中几种棘棘手问题题的处理理1、员工工拒绝当当场签名名时，怎怎么处理理？2、员工工的意见见与主管管理不一一致时，怎怎么处理理？3、与员员工发生生争论怎怎么办？-第五讲 绩效改

5、改进绩效提提升的关关键思考：绩绩效改进进中人力力资源管管理者应应该做哪哪些事一、量身身订做员员工的绩绩效改进进计划现场研讨讨：自己己企业的的绩效改改进计划划应该怎怎么做？二、改进进的过程程比结果果更重要要三、绩效效改进中中如何进进行统计计分析四、不要要让你的的绩效指指标一错错再错五、几种种简单实实用的改改进工具具与方法法六、绩效效体系设设计中遗遗留问题题的解决决之道1、企业业没有战战略如何何分解KKPI指指标？2、企业业没有企企业文化化如何分分解能力力素质指指标？3、上司司无法关关注绩效效考核过过程怎么么办？-案例展示示：不同同行业的的绩效改改进样板板第六讲 让绩效效面谈不不再难谈谈 一、不要

6、要让你的的绩效短短接 二、中层层管理者者，你是是绩效体体系的支支撑 三、让绩绩效面谈谈不再难难谈第一讲 绩效效面谈为为什么难难谈（上上）绩效面谈谈往往是是主管和和员工都都颇为头头疼的一一件事。由由于绩效效面谈主主要是上上级考评评下级在在绩效上上的缺陷陷，而面面谈结果果又与随随后的绩绩效奖金金、等级级评定有有联系，一一旦要面面对面地地探讨如如此敏感感和令人人尴尬的的问题，给给双方带带来的可可能是紧紧张乃至至人际冲冲突！因因此，绩绩效面谈谈常常是是比较难难谈的。绩效面谈谈难谈的的问题与与困惑以以及根源源绩效面谈谈的问题题与困惑惑绩效面谈谈的问题题与困惑惑主要有有：部门主主管忙于于事务工工作，认认为

7、费时时过多，未未认真对对待个别员员工对待待考核无无所谓员工不不认账考核标标准不量量化，绩绩效考核核标准太太高，不不切实际际上下级级不认同同对HRR部门不不认同准备不不充分面谈的的气氛不不够轻松松，很容容易走向向对立的的局面对过程程的关注注和辅导导欠缺面谈中中缺少工工作中的的实际例例子-【案例11】在本月的的绩效考考核中，某某公司财财务部主主管与输输单员JJIESSE就输输单的正正确性和和效率方方面发生生争吵。JJIESSE认为为输单工工作量大大，肯定定会出错错，对主主管给出出的评分分不满意意，当场场提出辞辞职。分析：此此事关键键在于考考核指标标中对于于质和量量的细则则不明确确，平时时的沟通通较

8、少，员员工不明明白主管管的期望望，因此此形成对对立的局局面。【案例22】某公司客客服部张张经理因因本月给给下属杨杨小玉评评了最低低分，在在绩效面面谈时，杨杨小玉与与张经理理发生的的争吵，杨杨小玉提提出三点点投诉理理由：1.张经经理无法法解释打打分的标标准是什什么，这这种评分分是在凭凭印象打打分，是是有意打打击报复复下属；2. 杨杨小玉向向张经理理请教绩绩效改进进的方法法，张经经理没有有给予明明确的回回复，这这样的面面谈是在在浪费时时间；3.张经经理言语语带有讽讽刺性，是是在侮辱辱人格。人力部黄黄经理收收到杨小小玉的投投诉后，开开始核查查工作，客客服经理理也反馈馈了两点点意见：1.评分分标准是是

9、公司统统一制定定的，张张经理本本人是严严格按照照公司标标准来执执行的；2.因公公司绩效效面谈一一直流于于形式化化，上个个月人力力资源部部要求要要进行绩绩效面谈谈，但并并没有告告诉部门门经理绩绩效面谈谈时怎么么谈？【案例33】某公司品品质部一一名员工工，客户户投诉较较多，对对于所有有的考核核指标均均自己评评分数零零分，承承认自己己做得不不好，但但就是没没办法，主主管只是是要结果果，怎么么办？分析：对对于怎样样造成这这样的结结果过问问和关注注的程度度不够。绩效面谈谈难谈的的根源(一)绩效面谈谈难谈的的根源绩效面谈谈难谈的的根源主主要包括括技术性性、错误误的理念念、缺少少文化、目目标太高高和只要要结

10、果。技术性性技术性在在绩效面面谈中是是最关键键的。在在HR管理理的各个个模块中中，绩效效面谈的的技术性性和绩效效体系的的设计性性特别重重要，包包括工具具怎么用用，用什什么方法法更好，出出现了问问题怎么么办，对对高层特特别总经经理有怎怎么样的的影响。技技术性包包括怎么么样开第第一次会会，怎么么样设计计这个指指标，不不同行业业的指标标怎么来来设计，包包括究竟竟用哪一一种方法法更好。错误的的理念对员工利利益和成成长负责责任的理理念和态态度。许许多企业业在进行行绩效管管理的过过程中，主主要考虑虑企业的的利益，很很少考虑虑员工的的利益，更更谈不上上对员工工成长负负责。绩绩效管理理实际上上仅仅是是企业经经

11、营过程程中的一一种监控控，对于于部门、对对于员工工的监控控，而不不是完整整意义的的绩效管管理。缺少文文化员工的综综合素质质参差不不齐，知知识背景景也不一一样，使使得多数数的领导导者和员员工沟通通比较困困难。只只做绩效效不做文文化，绩绩效想成成功一定定要大打打折扣。目标太太高给员工定定的目标标太高，他他们觉得得不论如如何努力力都达不不到这个个目标，所所以索性性也就不不努力了了。只要结结果现在企业业管理者者往往都都只注重重结果，不不管员工工在工作作中付出出多少，只只看有没没有一个个好的结结果！很很少注重重过程。只只关注结结果，不不要求过过程，所所以太多多的以结结果导向向，导致致我们所所有的过过程是

12、空空白。例例如管理理者常说说这样的的话：“一个月月能不能能做好？”“三个个月不行行就走人人”“我们们要实现现3个亿”“你应应该做得得再好一一些，是是你的业业绩没有有做好”。图1-11 绩效面面谈难谈谈的根源源第二讲 绩效效面谈为为什么难难谈（下下）绩效面谈谈难谈的的根源(二)企业文化化与绩效效的关系系企业文化化与绩效效的关系系主要有有：绩效管管理和企企业文化化的相同同点两者从管管理的角角度看，都都是为达达到管理理目标而而应用的的管理手手段，因因此均具具有作为为管理手手段的内内涵。企企业和企企业职工工在经营营生产过过程和管管理活动动中逐渐渐形成的的，离开开企业的的经济活活动，就就谈不上上绩效管管

13、理的实实施，就就不可能能有企业业文化的的形成。两者的实实施都要要进行复复杂的准准备工作作：准备备工作就就是盘点点企业需需要做哪哪些人力力、物力力、财力力上的准准备，将将绩效管管理或企企业文化化实施中中所要涉涉及到的的人都纳纳入其中中，不允允许落下下任何一一个，就就连企业业老总也也不能例例外。实实践表明明，在人人的问题题上，主主要责任任要分清清，职责责要划清清，不能能导致优优秀的企企业文化化或者绩绩效管理理方案流流产或流流于形式式。两者均能能提高企企业的凝凝聚力：企业文文化是企企业的粘粘合剂，可可以把员员工紧紧紧地粘合合、团结结在一起起，使他他们目的的明确、协协调一致致。企业业员工队队伍凝聚聚力

14、的基基础是企企业的根根本目标标。企业业的根本本目标选选择正确确，就能能够把企企业的利利益和绝绝大多数数员工的的利益统统一起来来，是一一个集体体与个人人双赢的的目标。在在此基础础上企业业就能够够形成强强大的凝凝聚力。通通过良好好的绩效效管理，了了解企业业员工未未来的打打算和计计划，使使员工在在绩效管管理的基基础上不不断得到到发展和和完善，为为员工的的发展量量体裁衣衣，并提提出建议议，使员员工更有有归属感感。不能把把绩效管管理等同同于企业业文化企业文化化是基于于企业长长远发展展方向和和愿景的的基础上上建立的的，具有有长期性性。而绩绩效管理理相对企企业文化化的整个个过程而而言，有有变化性性和阶段段性

15、，根根据企业业不同的的发展阶阶段有所所改变，以以适应企企业的发发展，有有利于企企业管理理，从而而更快更更迅速地地形成良良好的企企业文化化。绩效管理理是一种种方法，企企业文化化建设是是一种方方向，经经理必须须将这两两个方面面很好地地结合起起来，在在工作当当中不断断总结和和提高，不不断完善善和发展展，将企企业文化化建设统统一到员员工的绩绩效上来来，积极极创建一一种基于于绩效的的企业文文化。没有指引引企业长长期发展展的明灯灯，就无无法获得得牵引企企业不断断向前发发展的动动力。如如果说企企业文化化是一个个企业的的灵魂，那那么绩效效管理作作为一种种先进的的管理手手段，则则是企业业与其他他竞争企企业竞赛赛

16、获胜的的法宝。通通过良好好合理具具有可执执行力的的绩效管管理，加加速企业业发展的的进程。如如何提高高两者的的执行力力，依旧旧是目前前管理者者为之努努力的方方向。绩效面谈谈中的沟沟而不通通绩效是一一个非常常专业的的沟通。下下面从几几个方面面来论述述：简单沟沟通简单沟通通就是在在非常短短的时间间内达成成共识。有效沟沟通有效沟通通就是把把话说得得能与别别人达成成共识。高效沟沟通高效沟通通就是在在较短的的时间内内与人达达成共识识或是你你一说就就能让人人明白。沟通不不当沟通不当当就是指指在沟通通中有不不良的行行为，如如乱发脾脾气。没有沟沟通没有沟通通指根本本没有沟沟通这个个行为。沟而不不通沟而不通通指面

17、谈谈后没有有达成共共识。有的上司司做得很很好，他他靠的就就是沟通通，因为为他是一一个沟通通的高手手。所以以经常在在企业里里遇到一一个这样样的事情情，同样样一件事事，交给给两个部部门，让让两个人人同时去去负责，最最后结果果不一样样，这就就是沟通通的原因因。【案例】两个经理理做同样样一件事事情，只只是带的的下属不不同，其其中一个个经理的的所有下下属都非非常的优优秀，所所有绩效效逐渐的的向上提提升，而而且大家家开开心心心，相相互关系系特别好好，每天天绩效面面谈一结结束后，所所有的人人都要共共同击一一下掌；但是另另外一个个部门在在旁边也也在做绩绩效面谈谈，所有有的人出出来，第第一个人人出来门门咣摔得得

18、很厉害害，第二二个人出出来的说说实在没没法干了了，第三三个人出出来说你你等一会会儿，我我跟你一一起去辞辞职。后后边那个个更严重重，头你你看我跟跟了你这这儿多年年了，我我真的不不知道怎怎么说，我我也没办办法了。同样一件件事情，同同样在推推行考核核，推行行绩效面面谈，同同样企业业所有的的都是一一样的，那那么为什什么会出出现这样样不同的的结果呢呢？其原原因很大大的程度度在于今今天经理理的能力力。这个个能力里里边很不不可忽视视的一个个能力，就就是沟通通能力。沟通应该该是：“时不同同、地不不同、人人不同、法法不同”。不同同的人，不不同的地地点，不不同的时时间，沟沟通都有有所不同同。可怕将问问题留在在工作

19、之之中1.员工工心中有有本账事关员工工利益的的各项工工作如出出勤记录录、生产产产量、考考核情况况、工资资标准及及发放，都都要进行行公开，让让员工人人人心中中有本明明白账。另另外，在在下达绩绩效指标标时大多多数员工工心里已已经有了了自己的的一本账账。【案例】某员工经经理给他他定了110万元元的销售售额，而而他自己己给自己己定了115万元元，其实实他心里里已经反反复算过过了，也也许和同同事都沟沟通过了了，才下下这样的的指标，所所以一定定不能忽忽视了员员工心里里这本账账。2.沟而而不通沟通是一一个双向向互动的的过程，无无论是信信息发出出者和接接受者的的主观原原因，或或是外在在的客观观因素，都都会导致

20、致沟通的的失败，使使得双方方无法就就某一信信息共享享受或达达成一致致的认识识，从而而“沟而不不通”。【案例】在企业里里，经常常可以看看到，第第一个月月有一个个问题，第第二个月月还有同同一个问问题，等等到第三三个月，第第四个月月还有这这个问题题，甚至至于一年年这个问问题都可可能解决决不了。这这个问题题如果你你是去在在面谈中中，发现现了问题题没有解解决，实实际上你你就是沟沟而不通通。因为为没有结结果，再再谈下去去也会没没有结果果。影响沟通通的因素素主要有有以下几几个方面面：情绪因因素由于身体体状况、家家庭问题题、人际际关系等等因素而而导致的的情绪不不稳定，波波动性大大，从而而影响沟沟通正常常的进行

21、行。过分分怯场、胆胆怯、紧紧张、慌慌乱，没没有充分分理解上上司的指指示、意意图，留留下了不不好的印印象。表达方方法说话的语语气令听听众反感感。自大大、讽刺刺、严厉厉的批评评，都会会令对方方难以接接受你的的观点，即即使你的的观点是是对的，谈谈话也会会不欢而而散。个人因因素世界是多多元的，每每个人的的成长背背景、性性格、人人生经验验、教育育程度、文文化水平平、价值值观念是是不同的的，这导导致对同同一信息息的阅读读有不同同的理解解。这样样的情况况下，求求同存异异是最好好的做法法。环境因因素在沟通过过程中，选选择不适适当的时时间、地地点等，都都会直接接影响到到信息传传送。在在午休的的时间谈谈论下一一步

22、的工工作计划划，在大大办公室室里谈论论薪酬问问题，都都是不合合适的。3.缺少少过程管管理明确绩效效管理是是一个过过程管理理，而不不是结果果管理，在在过程中中管理绩绩效，而而不是在在结果中中管理绩绩效，注注重的是是过程，通通过过程程来控制制结果。仅仅仅通过过考核是是无法提提高绩效效的，只只会让大大家觉得得反感。【自检11-1】试述绩效效面谈难难谈的根根源。_见参考答答案1-1自检1-1返回1.技术术性2.错误误的理念念3.缺少少文化4.目标标太高5.只要要结果第三讲 揭开开绩效面面谈的面面纱（上上）绩效面谈谈是推动动企业战战略目标标、有效效激励员员工和提提升员工工能力的的有效手手段，如如果企业业

23、没有绩绩效面谈谈或者面面谈效果果不好，直直接影响响绩效管管理的效效果。什么是绩绩效面谈谈1.绩效效面谈的的概念绩效面谈谈主要反反映在绩绩效考核核结果出出来之后后，将考考核结果果交与被被考核者者签字确确认时进进行的面面谈和双双向沟通通，以激激励下属属不断进进取，改改进提高高。2.对绩绩效面谈谈的理解解绩效考考核绩效考核核是绩效效管理的的关键环环节，绩绩效考核核的成功功与否直直接影响响到整个个绩效管管理过程程的有效效性。绩绩效考核核是指考考评主体体对照工工作目标标或绩效效标准，采采用科学学的方法法，评定定员工的的工作任任务完成成情况、员员工的工工作职责责履行程程度和员员工的发发展情况况，并且且将评

24、定定结果反反馈给员员工的过过程。是双向向互动的的沟通过过程沟通是双双方面的的事情，如如果任何何一方积积极主动动，而另另一方消消极应对对，那么么沟通也也是不会会成功的的。加强强企业内内部的沟沟通管理理，一定定不要忽忽视沟通通的双向向性。作作为管理理者，应应该要有有主动与与部属沟沟通的胸胸怀；作作为部属属也应该该积极与与管理者者沟通，说说出自己己心中的的想法。只只有大家家都真诚诚的沟通通，双方方密切配配合，我我们的企企业才可可能发展展得更好好更快！要激励励下属领导者对对员工的的激发和和鼓励，促促进员工工发挥其其才能，释释放其潜潜能，最最大限度度地、自自觉地发发挥积极极性和创创造性，在在工作中中做出

25、更更大的成成绩。要不断断改进如果前边边运行得得好，就就继续的的用下去去，如果果前面的的绩效运运行得不不好，马马上就把把它改成成我们认认可的方方式。绩效面谈谈有哪些些好处绩效面谈谈的好处处有下面面几点：1.找出出问题根根源通过绩效效面谈可可以找出出企业存存在的问问题。因因为它和和每一个个人的利利益有关关。如果果你连问问题都不不谈出来来，就更更谈不到到去解决决了。那那么你的的利益，你你的各方方面都要要受到影影响。绩绩效面谈谈它的威威力也就就体现在在这个里里面。所所以说，它它的效果果一定是是高效沟沟通，甚甚至于说说卓越沟沟通。2.探讨讨解决思思路与办办法通过绩效效把企业业面临的的问题归归类、排排序和

26、解解决。哪哪一个问问题是轻轻，哪一一个是重重，哪一一个是缓缓，哪一一个是急急。这种种思维是是自然而而然推动动你做的的，不用用有人引引导你，从从而找出出解决问问题的思思路和办办法。【案例】如果发现现1000个问题题放在哪哪里，请请问你是是什么样样的状态态。满脑脑子都会会想这个个事情怎怎么办？怎么办办？怎么么办？所以以如果到到了这个个地步，更更多的是是让你进进入真正正系统思思维的状状态。3.明确确企业需需匹配资资源下属会跟跟你探讨讨资源，你你也会和和上司探探讨资源源匹配，从从而明确确企业真真正需要要那些资资源。4.约定定绩效改改进时效效绩效考评评是对考考核期内内的所有有成果形形成综合合的评价价，而

27、不不是将本本考核期期之前的的行为强强加于当当期的考考评结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个拿拿过来代代替整个个考核期期的绩效效进行评评估。这这要求绩绩效数据据与考核核时段相相吻合，约约定绩效效来改进进时效。绩效面谈谈的作用用绩效面谈谈是绩效效管理的的关键环环节。1.“解解压器”的功能能特别在冲冲突的时时候，经经常会引引爆很多多的事情情，无论论是会议议、面谈谈，还是是平时都都会有。就就会发觉觉一个很很奇妙的的问题，如如果真的的把面谈谈做的好好，会发发觉这些些吵架的的人，至至少在110天到到半个月月之间，一一般不会会发太大大的火。【案例】一个部门门经理，气气愤已经经到了公公开

28、跟大大家说，你你们这样样做我不不赞成，这这个事我我要找总总经理去去。已经经冲突到到了这种种层面。总总经理跟跟他接触触了5分分钟的时时间，他他出来说说：“想跟总总经理说说的话没没说，被被他几句句话说完完之后，我我晕晕乎乎乎的就就出来了了，后来来仔细想想了一下下，算了了这个问问题已经经解决了了”。这样的沟沟通是非非常有效效，说明明这位总总经理一一定是个个沟通高高手。不不管什么么问题，不不用探讨讨，如果果你能做做到这种种程度，你你会发觉觉真的还还有“解压器器”的功能能。2.“兵兵器库”的功能能兵器里有有矛就有有盾，而而这个矛矛和盾，恰恰恰都装装在绩效效面谈里里。在沟沟通里，除除了矛都都是盾，也也就是

29、非非常难点点的问题题在这里里，因为为简单的的不会拿拿到这个个层面上上来谈。既既然兵器器库装了了这么多多的矛和和盾，面面谈中那那就可想想而知，多多么的难难谈和复复杂。3.“蓄蓄水池”的功能能有些员工工非常努努力和认认真的做做了事情情，但做做的并不不好。当当你引爆爆他情感感的这条条线以后后，他真真的是很很委屈，泪泪留满面面，这就就是蓄水水池的功功能。能能谈到这这种境界界的人，真真的很优优秀。图2-11 绩绩效面谈谈的作用用图三种重要要的绩效效面谈(一)三种重要要的绩效效面谈包包括定期期面谈、随随时随地地的面谈谈和绩效效会议。1.定期期面谈定期面谈谈，每一一次面谈谈解决不不同的问问题，也也可以及及时

30、了解解员工的的思想动动态，及及时发现现问题解解决问题题，在每每次面谈谈开始，管管理者应应该让员员工了解解到这次次面谈的的目的和和重点。例例如管理理可以做做这样的的开场白白：“今天我我想和你你谈一谈谈有关你你的工作作进展情情况。上上次会谈谈时谈到到的问题题是否得得到了解解决，是是否又有有什么新新的问题题”。企企业应将将会谈的的问题集集中在解解决员工工个人所所面临的的问题上上，以使使会谈更更具实效效。例如如让员工工了解到到企业实实施绩效效管理的的改革非非常重要要，但更更关键的的是要让让他明白白这些变变化对于于他个人人工作产产生了什什么影响响。也就就是说，应应该将问问题集中中在调整整员工的的工作计计

31、划，解解决员工工个人遇遇到的问问题上。第四讲 揭开开绩效面面谈的面面纱（下下）三种重要要的绩效效面谈(二)2.绩效效会议会议是指指三个或或三个以以上的人人(其中一一个为主主持人)，为发发挥特定定功能而而进行的的一种面面对面的的多向沟沟通。会会议是一一种沟通通和协调调的管理理工具，会会议的主主要功能能是：公布各各部门考考核结果果公布各各部门绩绩效的整整体评价价发现各各部门间间存在的的问题及及解决办办法提出绩绩效改进进的意见见与建议议认为需需要讨论论的其它它相关问问题形成会会议纪要要【案例】本月绩效效会议中中,生产产部总监监对采购购总监提提出质询询，9月月份材料料未及时时到位有有1000多项，而而

32、要求我我们月度度未达到到的则是是零项，我我们无法法完成。采采购总监监在会议议上承诺诺：我们们本月材材料到料料及时率率奋斗目目标最高高不超550项。总经理当当场裁决决：采购购部必须须承诺何何时能做做到及时时到位，每每月进步步的目标标和具体体的行动动计划。启示：考核指指标的制制定要是是努力能能达到的的，不是是理想状状态。公司要要定期对对指标进进行修订订。3.随时时随地面面谈随时随地地的面谈谈指管理理人员在在工作期期间要经经常地到到员工的的工作地地点附近近走动，与与员工进进行绩效效方面的的交流并并解释员员工提出出的问题题，及时时解决员员工的工工作困难难和障碍碍。管理理者要对对员工及及时地问问候和关关

33、心以减减轻他们们的压力力。这种种沟通方方式可能能产生的的一个问问题是管管理者如如果掌握握不好走走动的频频率及方方式，会会让员工工感觉管管理者监监视其行行为、对对其过多多干涉、不不信任他他们，因因而产生生反感情情绪。开开放式办办公是现现在许多多企业流流行的一一种沟通通形式。只只要在没没有客人人或开会会的情况况下，员员工可以以随时进进人办公公室与管管理者进进行交谈谈，说出出自己的的想法和和意见。因此可以以总结随随时随地地的面谈谈主要面面谈下面面几个内内容：下属遇遇到的问问题与困困惑下属工工作的进进度与成成效下属需需要的支支持与资资源其它对对于绩效效的影响响因素绩效面谈谈中的五五种角色色绩效面谈谈中

34、的角角色主要要包括审审判官、一一言堂的的长辈、老老好人、挑挑战者和和报复者者。1.审判判官面谈时一一些主管管喜欢扮扮演审判判官的角角色，倾倾向于批批评下属属的不足足；或者者包办谈谈话，下下属只是是听众的的角色。这这样造成成员工对对面谈发发怵，绩绩效面谈谈往往也也就演变变成了批批评会、批批斗会，成成了员工工的鬼门门关，员员工慑于于主管的的权力，口口服心不不服。2.一言言堂的长长辈面谈者一一言堂，不不给下属属发言的的机会，上上司将商商讨问题题变成了了下达指指示，没没有给下下属说话话的机会会，这根根本就不不是绩效效面谈。3.老好好人有的主管管老好人人倾向严严重，怕怕得罪人人。结果果是打分分非常宽宽松

35、，每每一个人人的分数数都很高高，绩效效面谈成成了大家家都好的的走过场场，让下下属感觉觉面谈没没有实际际作用。4.挑战战者【案例】某下属说说，头这这个月无无论怎么么努力，我我完成112万好好不好，你你看原来来只完成成10万万嘛，现现在完成成12万万，头够够高吧。然然后头说说了一句句话：“你怎么么可以报报得这么么低，我我告诉你你我做销销售精英英的时候候，我每每个月都都完成220万。”因为不仅仅是老总总理念要要变，员员工也要要变的，思思想不通通，绩效效不通，一一定不要要变为挑挑战者，他他今天能能想到的的10万万，一定定是深思思熟虑的的，他能能够跟你你说出来来不是没没有理由由的。那那么你要要准确的的衡

36、量，他他真正能能做到多多少。5.报复复者主管心胸胸狭窄，处处事不公公，以个个人好恶恶作为评评判标准准。优秀秀的员工工往往不不拘小节节，而一一些主管管拼命揪揪其“小辫子子”不放，致致使员工工愈发抵抵触，双双方矛盾盾重重。绩效面谈谈的时间间不同的企企业，在在进行绩绩效面谈谈的时间间是不同同的。首首先是分分月度的的、季度度的，还还有年度度的。考考核周期期的不同同，决定定了沟通通时间的的不同。另另外，如如果第一一次推行行绩效，和和推行绩绩效很长长时间也也依然不不同。因人而而异掌控控时间有些人就就是5分钟，有有些人110分钟钟就可以以了，而而有些人人可能要要谈一个个小时。谈谈出效果果来不要要看多少少时间

37、，特特别第一一次进行行绩效面面谈，一一定把第第一次做做好，那那么半年年之后时时间会慢慢慢递减减。也就就是应该该越谈越越少，如如果越谈谈越多了了，那可可能是在在哪个阶阶段里，也也就是在在设定绩绩效的一一个时间间以后问问题太多多了，但但是问题题的解决决也应该该是越来来越少，所所以这条条线通常常是三个个月之内内由上去去然后再再下来，最最后这条条线越来来越低，这这个时间间是正确确的。可以有有多次面面谈因为沟通通没有定定式，不不需要一一定会怎怎么样，如如果谈得得好，可可以不用用谈，也也可以谈谈一次；谈不好好可以谈谈两次、谈谈三次、谈谈五次，终终究要谈谈到上下下级认可可。谁和谁谈谈主要指上上对下谈谈、优对

38、对优谈、差差对差谈谈、个别别对个别别谈和人人力资源源部抽样样访谈。上对下下绩效一定定是上对对下，绩绩效所有有的面谈谈是上级级对直属属下级谈谈，千万万不要跨跨越式的的谈，一一家是企企业没有有这个成成本，另另外一个个没有效效果。因因为最了了解下属属的人是是顶头上上司。优对优优在绩效区区分的时时候，有有前百分分之多少少，后百百分之多多少，不不要把优优和差放放在一起起，特别别是刚谈谈的时候候，因为为有一些些效应让让大家感感觉不好好，好的的对好的的，才能能做的更更好。差对差差就是比较较差的放放在一起起，单独独的一起起做沟通通，然后后统计分分析时才才比较好好做。个别对对个别绩效比较较个别的的，个性性比较个

39、个别的，或或者是老老员工，或或者特殊殊员工等等等，要要找个别别的人跟跟他谈，这这个个别别的人有有可能是是总经理理，有可可能是HHR部门门的经理理，有可可能是绩绩效的专专员等等等。总之之沟通就就是谁跟跟他谈得得最好就就让谁谈谈，而不不一定必必须严格格的去遵遵守什么么定律，否否则不一一定有效效果。人力资资源部抽抽样访谈谈不管这个个部门的的绩效面面谈多好好，HRR部门一一定要抽抽样，特特别是跨跨公司或或分子公公司，因因为这是是最好的的了解员员工心声声的方法法。绩效面谈谈在哪里里谈通过调查查，大多多企业绩绩效面谈谈选择在在办公室室、会议议室，比比较少的的在外面面谈。面谈首先先设到经经理级以以上，经经理

40、和总总监，建建议总经经理不要要在办公公室谈，最最好是到到外边，找找一个地地方谈，有有更好的的条件轻轻松的谈谈。不同的下下属选择择不同的的地点，有有的下属属要到办办公室里里谈，因因为有些些上司坐坐在自己己的那张张椅子上上，感觉觉最好，能能找到当当领导的的感觉，感感觉那时时候发挥挥更好，所所以就在在那里谈谈。但是是另外一一些选择择在会议议室，感感觉那里里可能更更开放一一些，而而且都是是很Oppen的的一个环环境。还还有一些些员工是是问题类类的、吵吵架类的的，像这这样的员员工面谈谈应该选选择在上上班以外外，如家家里。做好绩效效面谈的的准备【案例】张经理在在午餐时时对另一一个经理理说：“今天早早上我突

41、突然想起起今天是是绩效评评估的最最后一天天了，可可我还没没有给李李明做评评估，于于是我把把他从预预算会上上叫了出出来。他他说没时时间准备备，我对对他讲了了几个我我不满意意的地方方，并好好心告诉诉他怎样样改正错错误，而而他却只只是一个个劲儿地地说他在在几个问问题上不不同意我我的说法法，并要要我对每每个批评评都举例例说明。我我简直不不敢相信信他的反反应，我我得到的的回应只只有愤怒怒和沉默默。是否否现在人人们都不不太关心心提高自自我了？平时他他还挺不不错的，但但是他在在评估中中似乎很很不高兴兴。你说说他怎么么回事？”通过这个个案例，我我们可以以知道张张经理在在绩效反反馈这个个环节上上犯了以以下几个个

42、错误：绩效面谈谈之前要要做好安安排，安安排好面面谈人员员和时间间，让经经理和下下属双方方都准备备相关的的资料，并并对绩效效目标的的完成情情况各自自先做评评估，并并对面谈谈中可能能发生的的情况做做准备。张张经理对对于此次次绩效面面谈没有有做好充充分的准准备，以以至于他他“今天早早上我突突然想起起今天是是绩效评评估的最最后一天天了，可可我还没没有给李李明做评评估，于于是我把把他从预预算会上上叫了出出来”。试想想一个经经理和下下属都没没有做好好面谈的的准备，而而且还是是把一个个正在会会议中的的下属叫叫出来面面谈又能能取得什什么样的的成果呢呢？面谈准备备有三个个要项：1.明确确面谈目目的，面面谈至少少

43、应明确确以下几几个目的的：双方就就被考核核者的表表现，达达成一致致的看法法；指出被被考核者者优点之之所在；辩明被被考核者者的不足足与努力力方向；共同为为被考核核者制定定相应的的改进计计划。2.确定定恰当的的面谈时时间，面面谈时间间应尽量量安排在在被考核核者方便便的时候候。3.选择择一个适适宜的场场所，面面谈的场场所最好好是一个个相对封封闭的能能够让被被考核者者感觉轻轻松，并并便于双双方自由由沟通交交流的地地方。【自检22-1】试述绩效效面谈对对企业、对对员工有有什么好好处。_见参考答答案2-11自检2-1返回1.找出出问题根根源2.探讨讨解决思思路与办办法3.明确确企业需需匹配资资源4.约定定

44、绩效改改进时效效第五讲 技巧巧篇：绩绩效面谈谈应该怎怎么谈（上上）绩效面谈谈是一种种艺术性性、技术术性较强强的工作作，没有有固定的的模式，随随着面谈谈的对象象、环境境等的变变化而变变化。因因此，绩绩效面谈谈需要掌掌握一定定的技巧巧。营造良好好的面谈谈氛围营造一种种舒心、和和谐的良良好面谈谈氛围,鼓舞员员工的士士气和干干劲,增强员员工的凝凝聚力。1.融洽洽的题外外话简短的题题外话有有助于迅迅速拉近近彼此间间的距离离，可以以融洽气气氛、增增进感情情。题外外话通俗俗叫闲聊聊，也就就是沟通通。闲聊聊很关键键，这样样可以化化解下属属见上司司的紧张张情绪。说说题外话话的时间间一分钟钟最佳，也也可以开开一句

45、玩玩笑。如果能把把第一句句话说好好，那么么这个头头基本开开得很好好。2.拉近近距离称呼上上的拉近近【案例】如果你平平时喊他他是杨助助理，建建议在面面谈中改改成小杨杨，假如如是同乡乡，可以以喊他小小老乡，或或者是喊喊他的小小名，或或者喊他他的英文文名字，或或者是有有意的给给他一点点别名也也可以。因为面谈谈时不需需要太多多的约束束，这样样可以拉拉近很多多的距离离。距离上上的拉近近要有意的的拉近，不不管有多多少个具具体限制制，总之之平时要要跟下属属在距离离上要更更近一点点，这个个非常关关键。有有的上司司并不是是面对面面这样谈谈，而是是坐在他他旁边，或或者是上上司坐得得很休闲闲，有意意的靠在在那里，这这是完全全的非常常态的。如如果下属属看经理理像一个个检察官官，非常常的严肃肃，这样样很难进进行绩效效面谈，氛氛围开得得很不好好。3.环境境面谈应该该在一个个无打扰扰的环境境中进行行，面谈谈不应该该被电话话和外来来人员打打断。在在面谈的的过程，要要注意观观察员工工的情绪绪，适时时进行有有针对性性的调整整，使面面谈按计计划稳步步进行。还还有就是是周围环环