企业流程管理与企业资源规划系统.ppt

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1、企業流程管理與企業資源規劃系統企業流程管理與企業資源規劃系統Business Process Management&Enterprise Resource Planning 網路經濟的新時代網路經濟的新時代在今日新與的網路經濟中各種術語充斥，最常聽聞的包括在今日新與的網路經濟中各種術語充斥，最常聽聞的包括 n電子商務電子商務(eCommerce):為一企業利用通訊網路對消費者為一企業利用通訊網路對消費者(B2C)以及對其他以及對其他企業企業(B2B)傳遞資訊、銷售商品、或提供服務。傳遞資訊、銷售商品、或提供服務。n電子化企業電子化企業(eBusiness):為一企業應用整合性資訊系統為一企業應

2、用整合性資訊系統(integrated information system)規劃與執行關於採購、生產、銷售、服務等前臺與規劃與執行關於採購、生產、銷售、服務等前臺與內部的作業。內部的作業。n供應鍊管理供應鍊管理(Supply Chain Management):則為針對自供應商到顧客的整則為針對自供應商到顧客的整體流程，規劃、執行、與控制有關物流、資訊流、金流的各種活動，進體流程，規劃、執行、與控制有關物流、資訊流、金流的各種活動，進而與其他跨供應階層而與其他跨供應階層(cross-echelon)的企業成員統合為自原料到最終產的企業成員統合為自原料到最終產品的價值鍊品的價值鍊(Value

3、Chain)此三者彼此相關而推動產業資訊電子化是為了能夠即時地此三者彼此相關而推動產業資訊電子化是為了能夠即時地(real-time)交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。為達成此一目的，必須採行流程導向的營運模式，應用包括網際網為達成此一目的，必須採行流程導向的營運模式，應用包括網際網路路(Internet)、企業內部網路企業內部網路(Intranet)、以及企業間網路以及企業間網路(Extranet)等資訊系統與技術等資訊系統與技術(Information System and Technology,IS/IT)進行個別企業以及企業間的整合。進

4、行個別企業以及企業間的整合。電子化價值鍊電子化價值鍊 ERP之興起之興起當當IS/IT快速發展之際，企業面臨的難題之一在於如何快速發展之際，企業面臨的難題之一在於如何適時選取與應用各種技術以滿足動態性的營運需求。適時選取與應用各種技術以滿足動態性的營運需求。始於始於80年代，年代，企業資源規劃企業資源規劃(Enterprise Resources Planning,ERP)系統至今已成為網路經濟中最關鍵的資系統至今已成為網路經濟中最關鍵的資訊技術之一，而被定位為落實電子化企業的基礎系統訊技術之一，而被定位為落實電子化企業的基礎系統(backbone system)。然而根據許多實證研究發現，然

5、而根據許多實證研究發現，ERP導入往往被窄化為對導入往往被窄化為對資訊系統的升級而僅屬於技術性問題，卻未以策略層次資訊系統的升級而僅屬於技術性問題，卻未以策略層次定位為對整體企業乃至供應鍊升級的契機，因此成效相定位為對整體企業乃至供應鍊升級的契機，因此成效相當有限。當有限。ERP之特性之特性ERP系統為一多模組系統為一多模組(multi-modular)整體性企業資訊系統整體性企業資訊系統(company-wide information systems)，n除了以流程導向的模式整合內部所有功能，除了以流程導向的模式整合內部所有功能，n並可應用整合應用並可應用整合應用技術技術(B2B inte

6、gration applications)與其他企業的與其他企業的ERP系統聯結。系統聯結。當選取與評估當選取與評估ERP系統時，大多數企業系統時，大多數企業 n根據各項指標根據各項指標(如功能性、投資成本、支援能力等如功能性、投資成本、支援能力等)選取選取ERP系統供應系統供應商所提供的標準化商所提供的標準化架購套裝系統架購套裝系統(commercial off-the-self package)，n繼而進行導入專案繼而進行導入專案(implementation project)，針對特定的需求執行針對特定的需求執行系系統配置統配置(system configuration)以達成以達成客製

7、化客製化(customization)目的。目的。有別於傳統自行開發系統，有別於傳統自行開發系統，nERP系統配置係依據特定的企業需求，組合架購系統的各個標準應用系統配置係依據特定的企業需求，組合架購系統的各個標準應用模組模組(application modules)及中央資料庫及中央資料庫(central database)以結構化為以結構化為整體系統，整體系統，n使得各模組之間能夠依照所設定的流程及其邏輯自動傳遞資訊以及提使得各模組之間能夠依照所設定的流程及其邏輯自動傳遞資訊以及提供決策支援的機制。供決策支援的機制。ERP之導入之導入目前著名的目前著名的ERP系統系統(例如例如SAP R/

8、3)多已提供相當完備多已提供相當完備的標準流程，即所謂的最佳流程實作的標準流程，即所謂的最佳流程實作(best practices)及及參考模型參考模型(reference models)。在進行系統導入時往往陷於兩難之間在進行系統導入時往往陷於兩難之間n究竟應該全面調整現存流程以符合架購究竟應該全面調整現存流程以符合架購ERP所提供的標準流程所提供的標準流程與系統功能與系統功能n或是遷就現存流程對該或是遷就現存流程對該ERP系統進行完全客製化。系統進行完全客製化。為了符合最佳流程實作，勢必須要進行大幅的組織變革為了符合最佳流程實作，勢必須要進行大幅的組織變革以及風險相當高的企業流程再造以及風

9、險相當高的企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)若要求完全客製化，標準若要求完全客製化，標準ERP系統卻未必具備足夠的彈系統卻未必具備足夠的彈性以執行特殊的功能與流程，並且若未經流程合理化即性以執行特殊的功能與流程，並且若未經流程合理化即導入導入ERP將使得資訊自動化徒具形式。將使得資訊自動化徒具形式。研究架構研究架構 製造業的流程及相互的關係製造業的流程及相互的關係 典型製造業的各功能性流程具有彼此串連的關係，而物流是否流暢典型製造業的各功能性流程具有彼此串連的關係，而物流是否流暢實取決於資訊流的效率及品質實取決於資訊流的效率及品質 跨功能的核心

10、流程跨功能的核心流程 不同功能部門除了執行內部流程外，必須參予執行各項跨功能的核不同功能部門除了執行內部流程外，必須參予執行各項跨功能的核心流程。心流程。簡單而言，企業流程管理的核心問題在於功能間能否密切整合，而簡單而言，企業流程管理的核心問題在於功能間能否密切整合，而整合性資訊系統則為達成整合的充要條件。整合性資訊系統則為達成整合的充要條件。資料、資訊、以及知識資料、資訊、以及知識 根據根據Davenport與與Prusak(1998)，資料、資訊、以及知識資料、資訊、以及知識為密切相關卻不盡相同的三種概念；為密切相關卻不盡相同的三種概念；n資料是對事實的客觀描述與測量值資料是對事實的客觀描

11、述與測量值 n資訊則是經過資料處理與分析所粹取出的意義與解釋資訊則是經過資料處理與分析所粹取出的意義與解釋 n知識即是善用資訊的一種能力知識即是善用資訊的一種能力 企業組織的各層級與功能部門所需要的資料、資訊、以企業組織的各層級與功能部門所需要的資料、資訊、以及知識雖不相同而彼此間卻有縱向與橫向傳遞的關係及知識雖不相同而彼此間卻有縱向與橫向傳遞的關係 n在最底層的交易作業在最底層的交易作業(transactions)係遵循標準化作業規則與程序係遵循標準化作業規則與程序以處理大量日常性交易資料以處理大量日常性交易資料 n第二層的管控第二層的管控(management control)執行績效評量

12、執行績效評量 n第三層的決策分析第三層的決策分析(decision analysis)評估中期性營運問題評估中期性營運問題 n在最上層的策略規劃在最上層的策略規劃(strategic planning)則針對長期性策略發展，則針對長期性策略發展，決定策略聯盟、開發營運能力與機會、以及市場分析等決定策略聯盟、開發營運能力與機會、以及市場分析等 流程與資料整合流程與資料整合 由於傳統多僅針對個別功能需求開發獨立性的資訊系統而缺乏橫由於傳統多僅針對個別功能需求開發獨立性的資訊系統而缺乏橫向及縱向的流程與資料整合，不同功能或階層的部門因而不能即向及縱向的流程與資料整合，不同功能或階層的部門因而不能即時

13、取得與傳遞資訊。時取得與傳遞資訊。現今則特別重視包括：企業整體性需求與現今則特別重視包括：企業整體性需求與n資訊系統之間資訊系統之間 n組織層級之間組織層級之間 n部門之間部門之間 的完全整合。的完全整合。作為首要基礎建設的資訊系統就是要裨利各層級的人員輸入、分作為首要基礎建設的資訊系統就是要裨利各層級的人員輸入、分析、產出、貯存、與控制種類繁多且大量的資料與資訊。析、產出、貯存、與控制種類繁多且大量的資料與資訊。以以ERP為核心系統的流程分析更進一步探討如何有效管理資料、為核心系統的流程分析更進一步探討如何有效管理資料、資訊、以及知識的相關程序與設計營運規則資訊、以及知識的相關程序與設計營運

14、規則(business rules)，以提以提高加值性物流與處理現金流高加值性物流與處理現金流(財務會計財務會計)的效率以及設計與其他企業的效率以及設計與其他企業的界面關係。的界面關係。ERP層級系統層級系統-以運籌管理以運籌管理(logistics)logistics)為例為例 高階主管資訊系統(Executive Information System,EIS)先進規劃與排程系統(Advanced Planning and Scheduling System,APS)製造執行系統(Manufacturing Execution System,MES)程式邏輯控制器(Programmable

15、Logical Controller,PLC)監視控制與資料擷取系統(Supervisory Control and Data Acquisition,SCDA)工廠自動化系統(Factory Floor Automation System,FFAS)企業流程之定義企業流程之定義 有關企業流程的定義繁多，以不同角度可列舉三項有關企業流程的定義繁多，以不同角度可列舉三項 n為達成既定的企業目的，利用有限資源執行一組邏輯性相關的活動為達成既定的企業目的，利用有限資源執行一組邏輯性相關的活動(activities)與分項任務與分項任務(tasks)。n因事件驅動因事件驅動(driven by eve

16、nt)，執行一連續的加值活動以滿足各種利益執行一連續的加值活動以滿足各種利益關係人關係人(stakeholders)。n必須清楚定義關於特定流程的必須清楚定義關於特定流程的5個個W與與3個個H：利益關係人的需求利益關係人的需求(What)、目的目的(Why)、流程負責人流程負責人(Who)、場所場所(Where)、開始與結束開始與結束的時間與條件的時間與條件(When)、進行方法與所需資源進行方法與所需資源(How)、預算預算(How Much)、及期間及期間(How Long)。根據以上三種定義可知，加值性流程與企業組織的構成要素有直根據以上三種定義可知，加值性流程與企業組織的構成要素有直接

17、的關係，而以系統的角度視之，一加值性流程係由投入接的關係，而以系統的角度視之，一加值性流程係由投入(Input)、產出產出(Output)、資源資源/機制源機制源(Resource/Mechanism)、及控制及控制/限制源限制源(Control/Constraint)四類元素所組成四類元素所組成。再則，一流程可能隸屬於其他流程、與其他流程有特定的介面關再則，一流程可能隸屬於其他流程、與其他流程有特定的介面關係、以及可分層解構至最基本的分項活動。係、以及可分層解構至最基本的分項活動。加值性企業流程及其層級性結構加值性企業流程及其層級性結構 流程改善流程改善之演進之演進流程改善的理論與實務已有長

18、遠的發展歷史，演進的軌跡約分為三個階流程改善的理論與實務已有長遠的發展歷史，演進的軌跡約分為三個階段或途徑。段或途徑。早期的作法係當發現某些流程的效率不佳時，即憑主觀與經驗採取快速早期的作法係當發現某些流程的效率不佳時，即憑主觀與經驗採取快速修補修補(quick fix)的方式強化或簡化該流程。的方式強化或簡化該流程。n此種方式忽視流程間或流程中各活動間的相依關係而成效自然弊多於利。此種方式忽視流程間或流程中各活動間的相依關係而成效自然弊多於利。其後由於全面品質管理其後由於全面品質管理(Total Quality Management)極為盛行，企業普極為盛行，企業普遍採取由微至巨、由下而上地

19、逐步改善遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradual improvement)，遵循：遵循：n規劃改善方案規劃改善方案(Plan)、局部更新局部更新(Do)、評估成效評估成效(Check)、擴大改進範圍擴大改進範圍(Act)的的PDCA循環模式進行。循環模式進行。於於90年代初，年代初，Hammer與與Champy 在在“Reengineering the Corporation”一書中倡導企業再造工程一書中倡導企業再造工程(BPR)的觀念而蔚為風尚的觀念而蔚為風尚 n然而由於普遍對然而由於普遍對BPR認知不足而驟然施行所謂組織瘦身認知不足而驟然施行所謂組織瘦身(downsizing)者

20、居多，者居多，因而大量流失最重要的資產因而大量流失最重要的資產-中階管理階層中階管理階層-以及組織忠誠度。以及組織忠誠度。nBPR即被認為是風險太高而不切實際的理論，而寧願採行遠較保守的即被認為是風險太高而不切實際的理論，而寧願採行遠較保守的TQM。BPR之興起之興起近年來由於各種資訊技術的不斷發展而必須全面整合，近年來由於各種資訊技術的不斷發展而必須全面整合，BPR再度受到重視。再度受到重視。根據根據Hammer與與Champy(1993)，BPR係以資訊技術為係以資訊技術為促成元素促成元素(enabler)徹底檢驗及全面改造所有企業流程，徹底檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進包括成本

21、、品質、服務及速度等績效。以期大幅改進包括成本、品質、服務及速度等績效。然而由於傳統然而由於傳統BPR往往僅以流程與資訊系統兩者的關係往往僅以流程與資訊系統兩者的關係進行分析與設計而忽略了管理與組織的構面。進行分析與設計而忽略了管理與組織的構面。若以宏觀的角度探討，一企業體是為了達成各項特定目若以宏觀的角度探討，一企業體是為了達成各項特定目標，而由各種文化性、程序性、以及技術性的元件所組標，而由各種文化性、程序性、以及技術性的元件所組合成的綜合系統，因此設計企業流程時應同時考量企業合成的綜合系統，因此設計企業流程時應同時考量企業組織與整體績效之間的關係。組織與整體績效之間的關係。n此一觀點可以

22、由此一觀點可以由60年代年代Leavitt所提出的鑽石模式所提出的鑽石模式(Leavitt Diamond)以及以及Kaplan與與Norton於近於近30年後發展的平衡計分卡年後發展的平衡計分卡(Balanced Scorecard)之間的關係得知。之間的關係得知。組織變數與績效指標關聯圖組織變數與績效指標關聯圖 Leavitt(1965)認為四類組織變數認為四類組織變數(企業流程、組織模式、知識與技企業流程、組織模式、知識與技術、及資訊技術術、及資訊技術)之間必須達到雙向平衡；之間必須達到雙向平衡；Kaplan與與Norton(1992)亦以平衡為訴求，以四項績效指標亦以平衡為訴求，以四項

23、績效指標(顧客滿顧客滿意度、財務績效、企業流程的效率、組織學習意度、財務績效、企業流程的效率、組織學習)衡量短中長期目標衡量短中長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先衡量指標間、以及企業內間、財務與非財務量度間、落後與領先衡量指標間、以及企業內外部績效間的平衡度。外部績效間的平衡度。本文於組織變數與績效指標關聯圖中增加一組織變數項本文於組織變數與績效指標關聯圖中增加一組織變數項-可取得資可取得資源源-並串接共五項組織變數與四項績效指標以界定並串接共五項組織變數與四項績效指標以界定BPM的範疇的範疇 BPM的的10項原則項原則 Burlton(2001)建議在從事建議在從事BPM時，需遵循時

24、，需遵循10項原則項原則:n必須為績效導向；必須為績效導向；n必須考量所有利益關係人的需求並求其平衡；必須考量所有利益關係人的需求並求其平衡；n有關決策應能追溯至利益關係人的需求；有關決策應能追溯至利益關係人的需求；n企業流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理；企業流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理；n能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關係，而所有流程對於能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關係，而所有流程對於變革的方向應一致；變革的方向應一致；n推動流程的更新必須能夠激勵眾人並建立共識；推動流程的更新必須能夠激勵眾人並建立共識；n推動流程更新的原由最好源自於外部顧客；推動流程更新的原由最好源自於外

25、部顧客；n推動流程更新應採取反覆式、按照時限、階段性的方式進行；推動流程更新應採取反覆式、按照時限、階段性的方式進行；n人的因素決定改造的成敗；人的因素決定改造的成敗；n企業改造是沒有終點的持續旅程。企業改造是沒有終點的持續旅程。BPM的範疇的範疇 傳統傳統BPR的研究多直接發展的研究多直接發展企業流程模型企業流程模型(Business Process Model)以以描述與定義企業行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結構以及因描述與定義企業行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結構以及因為所處情境的變遷而會有本質上的差異。為所處情境的變遷而會有本質上的差異。針對各種企業情境針對各種企業情境(b

26、usiness scenarios)，近來有學者採用系統工程的方近來有學者採用系統工程的方法創新法創新企業模型企業模型(Business Model)的研究領域以分析設計影響產品、服的研究領域以分析設計影響產品、服務、及資訊流動的企業結構。務、及資訊流動的企業結構。BPM的範疇極廣而包括訂定策略、分析企業的結構與行為、以及設計的範疇極廣而包括訂定策略、分析企業的結構與行為、以及設計企業模型與企業流程，而三者之間必須緊密相扣企業模型與企業流程，而三者之間必須緊密相扣 企業流程分析之分類與任務企業流程分析之分類與任務 企業流程主要可分為企業內流程企業流程主要可分為企業內流程(intra-organ

27、izational business processes)與企業間流程與企業間流程(inter-organizational business processes)兩大類。兩大類。n企業內流程包括同層級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管控企業內流程包括同層級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管控與執行的互動關係與執行的互動關係 n企業間流程則依照彼此供需關係，協調合作關於規劃、採購、生產、企業間流程則依照彼此供需關係，協調合作關於規劃、採購、生產、銷售、及服務等作業。銷售、及服務等作業。綜合而言，流程分析必須達成以下四項任務：綜合而言，流程分析必須達成以下四項任務：n建模建模(Model

28、ing)：以特定的圖型式建模語言以特定的圖型式建模語言(graphical language)定義定義一流程以解釋與該流程相關的元素、平行流程、次流程、進行途程與一流程以解釋與該流程相關的元素、平行流程、次流程、進行途程與步驟、規則、例外與失誤處理等。步驟、規則、例外與失誤處理等。n整合整合(Integrating)：緊密聯結相關的元素以確保之間能毫無間細地緊密聯結相關的元素以確保之間能毫無間細地交換資訊。交換資訊。n監控監控(Monitoring)：提供圖型化管控臺提供圖型化管控臺(graphical administrative console)顯示進行中的流程、已完成的流程、與相關的績效

29、。顯示進行中的流程、已完成的流程、與相關的績效。n最佳化最佳化(Optimizing)：針對所監控的流程進行分析，瞭解是否效率不針對所監控的流程進行分析，瞭解是否效率不足而能即時調整。足而能即時調整。Zachman系統發展程序的矩陣式架構系統發展程序的矩陣式架構 Zachman(1987)則以一矩陣式架構則以一矩陣式架構(見表一見表一)建立企業組織與資訊系建立企業組織與資訊系統的關係，試圖從各種角色統的關係，試圖從各種角色(包括高階經理、企業分析者、資訊部包括高階經理、企業分析者、資訊部門主管、系統分析師與資訊工程師等門主管、系統分析師與資訊工程師等)的觀點看待系統發展的程序。的觀點看待系統發

30、展的程序。資訊類別資訊類別執行執行BPM的模式與的模式與ERP導入專案導入專案 雖然雖然Zachman架構主要用於發展系統，其概念亦適用於指引架構主要用於發展系統，其概念亦適用於指引ERP的導入過程以及配置與客製化標準的導入過程以及配置與客製化標準ERP系統。系統。進行進行BPM應該被定位為從策略規劃到細步作業的設計與控制以確應該被定位為從策略規劃到細步作業的設計與控制以確保組織績效能持續提升的一套程序。保組織績效能持續提升的一套程序。流程管理與流程管理與ERP導入程序導入程序 導入導入ERP與與BPM直接相關，以專案的角度而言兩者應被視為一體，直接相關，以專案的角度而言兩者應被視為一體，因此

31、必須同步進行因此必須同步進行 BPM 的宏觀與微觀的宏觀與微觀 雖然雖然BPM的重要性已被普遍認知，對於的重要性已被普遍認知，對於BPM的規模與的規模與幅度卻莫衷一是。幅度卻莫衷一是。相對而言，企業變革屬於相對而言，企業變革屬於BPM的宏觀層次而流程設計的宏觀層次而流程設計屬於微觀層次；屬於微觀層次；n企業變革企業變革:以企業本體結構分析與企業情境分析闡釋以企業本體結構分析與企業情境分析闡釋 n流程設計流程設計:以物件導向的分析方法說明以物件導向的分析方法說明 BPMBPM的宏觀與微觀兩個層次的關係可以的宏觀與微觀兩個層次的關係可以”見樹亦須見林見樹亦須見林”形容之，且應採取形容之，且應採取”

32、由大處著眼，小處著手由大處著眼，小處著手”以及以及”宏觀調控宏觀調控”的方式進行。的方式進行。企業本體結構企業本體結構 in ERP利用企業本體結構分析利用企業本體結構分析(Enterprise Ontology)並結合物件導向的圖示並結合物件導向的圖示法可有效幫助法可有效幫助BPM專案以宏觀的角度定義企業流程與其他企業物件專案以宏觀的角度定義企業流程與其他企業物件(business objects)直接或間接的關係直接或間接的關係 企業情境分析企業情境分析 所謂企業情境分析所謂企業情境分析(Business Scenario Analysis)係根據企係根據企業結構，對各種流程進行描述以歸納

33、為若干典型的流程業結構，對各種流程進行描述以歸納為若干典型的流程模式模式(process patterns)，而個別的企業流程則被視為各而個別的企業流程則被視為各流程模式的實例流程模式的實例(instance)。SAP及及IDS-Scheer針對不同產業將企業情境區分為針對不同產業將企業情境區分為n內部內部ERP交易交易(ERP Transaction)n企業間合作企業間合作(Inter-Enterprise Cooperation)n電子化社群電子化社群(e-Community Collaboration)三大情境類三大情境類。此種功能使得企業與流程分析者在確認情境後便可隨即此種功能使得企業

34、與流程分析者在確認情境後便可隨即確定標準流程，進而加以調整或客製化。確定標準流程，進而加以調整或客製化。BPR宏觀分析之七項原理宏觀分析之七項原理 在進行在進行BPR宏觀分析時，應遵循由宏觀分析時，應遵循由Hammer所提供的七所提供的七項原理：項原理：n根據對流程期望的結果設計流程；摒除以功能分工的方式設計根據對流程期望的結果設計流程；摒除以功能分工的方式設計個別活動。個別活動。n確認所有的流程及其重要程度以決定重新設計的優先順序。確認所有的流程及其重要程度以決定重新設計的優先順序。n要求流程產出的使用者執行該流程，以減少官僚作風並鼓勵外要求流程產出的使用者執行該流程，以減少官僚作風並鼓勵外

35、部顧客擔負部份作業。部顧客擔負部份作業。n將資訊處理的作業與產生該資訊的實際作業整合於同一流程中。將資訊處理的作業與產生該資訊的實際作業整合於同一流程中。n以主從式架構以主從式架構(client-server architecture)整合地城分散的資整合地城分散的資源以集中控管。源以集中控管。n根據同步工程根據同步工程(Concurrent Engineering)的概念強調平行作業在的概念強調平行作業在過程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業的結果。過程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業的結果。n整合決策點與實際作業並將控制權建入流程中；鼓勵員工的自整合決策點與實際作業並將控制權建入

36、流程中；鼓勵員工的自主性、強化工作群組的授權、以及實施較扁平的管理層級。主性、強化工作群組的授權、以及實施較扁平的管理層級。物件導向之流程分析物件導向之流程分析 應用物件導向的方法論應用物件導向的方法論(Object-Oriented Methodologies)是聯結流程設計與是聯結流程設計與ERP配置的最佳途徑，配置的最佳途徑，以能降低導入時間與成本，並助益於分析的品質及彈性。以能降低導入時間與成本，並助益於分析的品質及彈性。物件導向的流程分析概可分為以下三個階段物件導向的流程分析概可分為以下三個階段n根據企業本體結構與情境分析的結果，檢驗現存流程的假設與根據企業本體結構與情境分析的結果，

37、檢驗現存流程的假設與規則是否謬誤或與現況不符。同時針對不同營運領域，經由企規則是否謬誤或與現況不符。同時針對不同營運領域，經由企業概念建模業概念建模(Business Concept Modeling)，應用包括應用包括OOA與與Unified Modeling Language(UML)的建模方法產生各個領域的建模方法產生各個領域模型模型(Domain Models)以完整地描述企業現況。以完整地描述企業現況。n重新設計與結構新的流程，而不僅止於調整、改進、或強化流重新設計與結構新的流程，而不僅止於調整、改進、或強化流程的局部。所產出新的物件與程的局部。所產出新的物件與UML模型即所謂企業藍

38、圖模型即所謂企業藍圖(Business Blueprints)與流程地圖與流程地圖(Process Maps)。n比對企業藍圖與比對企業藍圖與ERPERP所提供的參考模型是否存有差距，再決定所提供的參考模型是否存有差距，再決定究竟應該調整現存流程以符合究竟應該調整現存流程以符合ERPERP的標準流程或是按照新流程的標準流程或是按照新流程對該對該ERPERP系統進行客製化。系統進行客製化。BPR 的成功因素的成功因素-策略性原則策略性原則 必須確認大規模的流程再造勢在必行，否則宜採行漸進式的改進流程必須確認大規模的流程再造勢在必行，否則宜採行漸進式的改進流程 自始至終必須有最高層經理人的持續支持

39、自始至終必須有最高層經理人的持續支持 強化溝通機制以使強化溝通機制以使BPR能被普遍接受能被普遍接受 組成能力最強的變革團隊組成能力最強的變革團隊 建立能鼓勵創新的氣氛與環境建立能鼓勵創新的氣氛與環境 建立完整的建立完整的BPR架構與網領架構與網領，包括，包括n定義清楚的目標定義清楚的目標 n變革的規模與範疇變革的規模與範疇 n變革管理的機制變革管理的機制 n外部顅客與供應商的投入外部顅客與供應商的投入 n與資訊技術的整合與資訊技術的整合 n足夠的彈性對特別的需求客製化足夠的彈性對特別的需求客製化 結合結合BPR與企業策略與企業策略 BPR 的成功因素的成功因素-管理原則管理原則 與外部顅問合

40、作並培養內部顅問與外部顅問合作並培養內部顅問 選取對的流程進行再造選取對的流程進行再造集中焦點於核心流程以及主要的支援流程集中焦點於核心流程以及主要的支援流程 核心流程必須與組織結構趨於一致核心流程必須與組織結構趨於一致(align)將提升資訊技術定位為改造流程的促成元素將提升資訊技術定位為改造流程的促成元素(enabler)而而不是目標本身不是目標本身 充份瞭解流程改造的風險，包括充份瞭解流程改造的風險，包括 n技術性風險技術性風險 n組織反彈組織反彈 n因應之道因應之道 BPR 的成功因素的成功因素-流程分析原則流程分析原則 充份瞭解對現存流程，以能充份瞭解對現存流程，以能 n保留理想的流

41、程或流程中重要的部份保留理想的流程或流程中重要的部份 n順利將現存流程轉換為新流程順利將現存流程轉換為新流程 n掌握與流程有關的成員掌握與流程有關的成員 n建立共識與內控機制建立共識與內控機制 選取與使用正確的流程績效評估準則選取與使用正確的流程績效評估準則 善用流程建模及模擬的方法與工具善用流程建模及模擬的方法與工具n對現存流程蒐集完整資料並以模擬軟體測試模型是否正確，繼對現存流程蒐集完整資料並以模擬軟體測試模型是否正確，繼而模擬創新流程以預測改進的效益而模擬創新流程以預測改進的效益 n計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設定成本、及總計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設定成本、及

42、總成本成本 具備持續改善的方案具備持續改善的方案n以改造後的績效為基準，針對提高顅客價值的目標持續改善流以改造後的績效為基準，針對提高顅客價值的目標持續改善流程程 再造企業流程的生命週期再造企業流程的生命週期-上游階段上游階段(1/2)(1/2)建構總體介面模型建構總體介面模型(Meta-Model)n釐清關於流程的概念、術語、及邏輯釐清關於流程的概念、術語、及邏輯 n定義物件類別、屬性、關聯性、限制、控制程序、規則、以及定義物件類別、屬性、關聯性、限制、控制程序、規則、以及計算方法等描述各種流程的功能與實例計算方法等描述各種流程的功能與實例 定義與建立正式流程模型定義與建立正式流程模型 n根

43、據介面模型，將非正式化的描述轉換為正式的流程模型與流根據介面模型，將非正式化的描述轉換為正式的流程模型與流程實例程實例 分析流程分析流程 n邏輯分析邏輯分析n適切性分析適切性分析 n統計分析統計分析 n推理推理 n資源流資源流 再造企業流程的生命週期再造企業流程的生命週期-上游階段上游階段(2/2)(2/2)模擬分析模擬分析 n根據不同情境重組流程模型以及進行動態分析根據不同情境重組流程模型以及進行動態分析 n離散事件模擬離散事件模擬 重新設計流程重新設計流程 n轉變流程的結構與資料流、控制、及產出以期縮短週期、減少轉變流程的結構與資料流、控制、及產出以期縮短週期、減少流程步驟、部門內與部門間

44、的交涉次數、以及重覆性人工作業流程步驟、部門內與部門間的交涉次數、以及重覆性人工作業等等 n經系統化測量流程績效可提供不同的選項以進一步判斷孰為最經系統化測量流程績效可提供不同的選項以進一步判斷孰為最佳的設計佳的設計 n由於流程分類由於流程分類(process taxonomy)，成功的流程設計可提供其他成功的流程設計可提供其他流程借鏡，用以比對轉變模式與規流程借鏡，用以比對轉變模式與規 分析具象化分析具象化(Visualization)n由於物件化的系統設計，這些系統提供使用者各種清晰的流程由於物件化的系統設計，這些系統提供使用者各種清晰的流程圖樣版圖樣版(templates)以供編輯或增減

45、物件與其間關係、逐步追蹤以供編輯或增減物件與其間關係、逐步追蹤(navigationally traverse)流程的動態過程以及求算各種績效的流程的動態過程以及求算各種績效的統計值。統計值。再造企業流程的生命週期再造企業流程的生命週期-中游階段中游階段 建構建構流程雛形流程雛形(prototyping)用以試驗並示範成果用以試驗並示範成果 規劃變革管理規劃變革管理 n與流程負責人員協調，規劃新流程執行的步驟、期限、所需資與流程負責人員協調，規劃新流程執行的步驟、期限、所需資源、權責、行政支援等源、權責、行政支援等 n確定人員的角色、使用工具、及所需資料確定人員的角色、使用工具、及所需資料 n

46、決定執行新流程的具體時程及里程碑決定執行新流程的具體時程及里程碑 以物件導向方法整合資料、工具、及使用者介面以物件導向方法整合資料、工具、及使用者介面 將各流程模型轉換為資訊系統環境中可執行的運算流程將各流程模型轉換為資訊系統環境中可執行的運算流程 準備準備ERP及新流程上線及新流程上線 再造企業流程的生命週期再造企業流程的生命週期-下游階段下游階段啟動新流程啟動新流程 n要求系統使用者必須切實執行流程要求系統使用者必須切實執行流程 監控流程並測量效益監控流程並測量效益 n蒐集執行新流程的資料以分析效益與作成紀錄蒐集執行新流程的資料以分析效益與作成紀錄 利用系統模擬工具顯示新流程的動態變化利用

47、系統模擬工具顯示新流程的動態變化 n評估是否有異常發生，遇有異常即進行診斷是否存在作業瓶頸評估是否有異常發生，遇有異常即進行診斷是否存在作業瓶頸 n修正流程修正流程 持續改進持續改進 n依照使用者新增需求逐步調整、強化、或重建流程模型依照使用者新增需求逐步調整、強化、或重建流程模型 n利用更適用的分析法與工具評估績效利用更適用的分析法與工具評估績效 n展示成功的流程，提供其他流程改造的專案參考展示成功的流程，提供其他流程改造的專案參考 企業流程設計方法論企業流程設計方法論 近年來，與發展資訊系統相關的企業流程設計方法論甚多而以近年來，與發展資訊系統相關的企業流程設計方法論甚多而以PERA、TO

48、VE、CIMOSA、IDEF、ARIS等最為著名。等最為著名。雖然各個方法論所著重的角度與適用範疇不盡相同，共同的特性雖然各個方法論所著重的角度與適用範疇不盡相同，共同的特性皆為物件導向圖式語言用於流程的概念化與建模以呈現流程的邏皆為物件導向圖式語言用於流程的概念化與建模以呈現流程的邏輯性藍圖輯性藍圖(logical blueprint)。ARIS ARIS是由是由Dr.August-Wilhelm Scheer所提出一具備完整架構的流程規所提出一具備完整架構的流程規劃方法，以各種角度描述企業流程。劃方法，以各種角度描述企業流程。ARIS以組織、資料、控制、及功能等四敘述觀點以組織、資料、控制

49、、及功能等四敘述觀點(descriptive views)描描述企業流程，其中以控制項串聯其他三項而能整合為一整體模型。述企業流程，其中以控制項串聯其他三項而能整合為一整體模型。ARIS同時在各觀點中融合發展資訊系統的三個敘述層次同時在各觀點中融合發展資訊系統的三個敘述層次(descriptive levels)：n需求定義需求定義(requirement definition)：確定名詞的一致性；確定名詞的一致性；n設計規格設計規格(design specification)：將需求定義轉換成資訊技術及介面將需求定義轉換成資訊技術及介面(如網路如網路佈線圖佈線圖)；n導入說明導入說明(imp

50、lementation description)：將設計規格轉換成具體的硬體、將設計規格轉換成具體的硬體、軟體元件及連結軟體元件及連結(如網路通訊協定的規格與組合如網路通訊協定的規格與組合)。如同如同Zachman的矩陣式架構，的矩陣式架構，ARIS的三項敘述層次對原本粗略的企業的三項敘述層次對原本粗略的企業流程逐步細分，並將一般敘述性語言逐步發展為結構化的程式語言，流程逐步細分，並將一般敘述性語言逐步發展為結構化的程式語言，以完成系統發展程序。以完成系統發展程序。發展資訊系統的敘述層次與發展資訊系統的敘述層次與ARIS結構結構 ARIS流程規劃的雙向平衡流程規劃的雙向平衡 ARIS同時提供水