产品管理--科技创新与新产品开发管理.docx

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1、产品管理-科技创新与新产品开发管理精选 管理方案文件编号：0 2020 年 年 6 6月产品管理 - 科技创新与新产品开发管理 版本号：A A修改号：1 1页次：1.0 编制：会签：审核：批准 : 发布日期：实施日期：方案大全方案整理 第四章 科技创新与新产品开发管理 4.1 技术策略规划 4.2 整合性项目规划与新产品开发管理4.3 开发新平台产品之关键胜利要素 4.4 案例：JVC 开发 VHS 录像机4.1 技术策略规划技术策略的定义广义而言，策略是企业为实现其经营目标，考量内部实力与外在环境机会及风险，所做出的方向性决策。而就经营的角度而言，策略可分为三个层次:1.总体经营策略（Cor

2、porate Strategy）2.事业策略（Business Strategy）3.功能别策略（Functional Strategy）技术策略一般被归类为功能别策略，有时也被称为企业的探讨发展策略，做为指导研发部门发展方向的纲领。但由于技术研发有企业整体层面的长期发展需求，同时技术因素也渐渐跃升为经营决策的最重要议题，因此技术策略就成为很多企业事业策略与总体经营策略的最核心部份。传统探讨企业策略规划的文献，均视技术为执行细微环节上的问题，厂商在确定其经营策略后，再考虑如何运用技术。这样的作法，将导致研拟技术策略过程中简单忽视两项重要议题：(1)如何将技术因素考虑在策略形成过程中；(2)如何

3、发展核心技术实力以作为竞争优势的基础。近年来，由于技术的快速进步与变迁，对经济社会产生重大影响，使得技术渐渐被视为一项重要的策略变量。因此技术策略可简洁定义为：企业为实现其经营目标，进行与技术有关的重大决策，包括发展方向、资源配置、实力水准、实现方法、以及与技术研发相关的组织管理等议题。 技术策略虽然属于经营策略中的一环但一家公司技术策略的形成与其所拥有的技术资源实力亲密相关而技术资源实力又与企业长期在技术方面的发展与累积有关。因此我们可说，技术策略是引导企业技术发展的指导纲领。自资源基础的观点来看核心技术实力是企业发展竞争优势的关键利器。而企业从事技术策略规划的主要目的就是经由有效率的技术资

4、源积累与技术实力发展，来建构企业在技术方面的核心实力。一般对于技术策略的探讨可自构面内容（Content）、策略类型（Type）、与规划过程（Process）等三个不同角度进行，所谓构面内容主要是针对有关重大技术策略的实质内容进行探讨探讨；策略类型则是自竞争的角度，探讨技术策略的分类方式以及分类内涵；而规划过程则针对技术策略产生的过程与规划的程序进行探讨。以下我们将分别自这三个角度，进一步分析有关技术策略的内涵。技术策略的构面描述技术策略构面的文献极多，虽然每位学者所采纳的构面名称不一，但其内容却也大同小异，显示所谓技术策略构面内容有其理论上的共同性。以下我们将技术策略构面综合为 10 项，并

5、分别说明其内容，供应为企业研拟技术策略的参考：1. 研发投资水准：可以企业投入研发活动经费占营业额之比重以及研发投资比重在该产业平均水准的地位。一般而言，企业之研发投资越高，代表该企业越重视技术创新，因此技术策略在企业之经营策略中的地位也越重要。2. 研发人力资源：可以研发人力占企业总人力的比例，以及研发人力的素养水准与对于提升研发人力素养之教化训练投入规模来衡量。由于研发人力素养水准可反应企业之技术资源实力，因此研发人力素养可视为技术策略的重要构面之一。3. 研发重点：企业之研发组合在基础探讨、应用探讨、产品开发、工程设计、制程创新上投入的比重，企业在策略上是重探讨或重发展、重创新或重仿照改

6、进、重产品或重制程。4. ：研发之组织政策：组织之研发活动是集权或分权；研发组织是结构化、矩阵式、或弹性化；研发绩效评量着重有形短期或无形长期； 5. 技术的详细性：企业之技术研发成果是否详细可行，技术发展目标是否与商品化发展、产品德销亲密相结合。6. 技术的完整性：企业是否完整驾驭产品发展所需之各项配套技术，企业之技术研发是否以追求技术完整性为目标。7. 技术的选择：技术发展优先程度之选择，考量因素包括企业本身之资源实力、对于技术之预料、技术之 SWOT 分析、以及企业之竞争策略。8. 技术实力水准：企业之技术实力水准在同业之间的地位，比较尖端技术水准的差距，以及核心技术实力的竞争力强度。9

7、. 技术取得来源：以内部自主或外部购买来取得技术，方式包括自行研发、合作探讨、托付探讨、技术授权、策略联盟等，另外也包含对于学问流通网络中产、学、研、国外之运用手段与重视程度。10. 进入时机：是指企业对于技术竞争地位上的考量，也是指企业对于研发技术进入市场竞争的时机，看法上可区分为主动或被动，类型上可区分为扮演领先创新的技术驱动者、跟随创新的市场驱动者、或追随仿照的利益驱动者等角色。技术策略内容的选择，也可以协作企业的市场竞争策略，因应进入市场时机的差异，技术策略各构面的的内容也会有所差异，如下表：表 表 4.1.1不同市场竞争策略下的技术策略构面内容技术策略构面 市场竞争策略 领先进入市场

8、 晚期进入市场 1.研发投资水准 高 低 2.研发人力资源 多 寡 3.研发重点 探讨密集 发展密集 4.研发之组织政策 弹性 结构化 5.技术的详细性不确定性较高特别详细6.技术的完整性 高 低 7.技术的选择 创新 成熟 8.技术实力水准 高 低 9.技术取得来源 内部 外部 10.进入时机 主动 被动 所谓构面内容主要是针对有关重大技术策略的实质内容进行探讨探讨，一般大致可以归纳为：研发投资水准、研发人力资源水准、研发重点、研发之组织政策、技术的选择、技术的详细性、技术的完整性、技术实力水准、技术取得来源、进入时机等十项构面。策略类型则是自竞争的角度，探讨技术策略的分类方式以及分类内涵；

9、而规划过程则针对技术策略产生的过程与规划的程序进行探讨。以下我们将分别自分类与规划的角度，进一步分析有关技术策略的内涵。技术策略的分类 策略分类有助于确定策略研拟的方向与内容，也是在策略探讨上常常实行的手段。虽然策略分类的方式相当主观，但由于技术策略与经营策略关系亲密，因此较常实行市场竞争的观点，将技术策略分为以下五类：1. ：领先创新型：企业实行技术领先与领导创新的策略看法，企图建立领导产业技术创新的地位与形象。实行领先创新策略的厂商，将极为重视技术研发，无论在资源的投入、人力的发展、风险担当的意愿、主动与自主研发的看法、技术的完整性、以及策略焦点的选择均相对较为主动。2. ：发展防卫型：企

10、业实行重视产品创新发展，并极力维护其产品市场领先地位的策略看法。实行发展防卫策略的厂商，也不吝于投入研发资源，并保持技术的详细性与完整性，但研发目的是为维持产品在市场的优势地位。因此实行这类策略的厂商，将会运用各种手段来爱护研发成果，并以追求自身最大利益为技术策略的目标。3. ：应用改良型：实行这类策略的企业并不在意技术或产品领先地位的建立，而主要重视是否具有明确的市场机会，研发投资主要以产品应用发展与功能提升，并追求扩大产品的市场占有率与销售规模。应用改良型的技术策略对于研发绩效评估与技术详细性均非常重视，研发重点以产品改进、工程设计、制程创新为主。4. ：跟随仿照型：实行这类策略的企业较不

11、重视技术研发功能，也不寻求建立技术领先或市场领先的地位，技术策略上的考量以最低成本获得马上可用的技术，本身技术实力建立也以移转外部技术为主要来源。很多后进地区中小企业多采行此类策略，风险虽小但市场获益也较为有限。5. ：机会主义型：实行这类策略的厂商完全没有策略焦点，技术投入主要受市场机会驱动，只要有获利机会，就设法取得所需的技术资源。由于实行短线游击战略，对于技术欠缺主动创新的动机，只是将技术视为一种可以马上交易的商品，购并也常常是这类厂商获得技术的手段。当企业实行不同的技术策略类型时，技术策略的各项构面内涵也会产生很大的差异。例如实行领先创新策略的厂商，其探讨发展投入的主动性必定高过于跟随

12、仿照型的厂商，同时也会以比较主动的看法领先进入市场。JVC 在 70 年头开发 VHS 录像机就是实行领先创新的策略，而兄弟公司松下的技术策略就比较近似于应用改良型，但他们最终在市场上都获得丰厚的回报。这也显示技术策略的本质并无优劣之分，关键还是在于它与企业经营目标以及竞争策略之间是否能够形成良好的结合。如何将技术纳入策略规划的过程由于目标、策略、安排、执行是管理循环的基本程序，因此技术策略规划过程中须要考虑企业目标的形成、进行内外部的 SWOT 分析，确定技术发展的策略方向，研拟配套的执行安排，进行资源、经费、人力的配置、以及形成详细的技术发展与产品发展的路径。假如说策略是实现目标的方向，那

13、么规划就是实现目标的路径。技术策略规划将告知我们应如何发展、取得、整合、爱护、评估、预料、清点、规划企业的技术资源，以形成核心实力，创建企业的竞争优势，实现企业的经营目标。一般而言，要将技术因素充分纳入企业策略规划过程之中，还必需能够驾驭以下五项原则：1. 认清公司的独绝技术实力 (Distinctive Technological Competence;DTC) ：即在技术上比竞争对手更为领先的部分，其主要的来源包括技巧(skill)、特地技术(know-how)、阅历(experience)、专利(patent)、 资本设备(capital equipment)等。所谓 DTC 是属于组织

14、性的，也就是隐含于企业内部，并非个人所拥有的。成为企业 DTC的技术，必需是优良的技术，必需是与重要产品亲密相关的技术，同时也必需充分知晓如何有效运用此项技术。2. 认清策略性技术领域 (Strategic Technological Area; STA) ：即指能够界定清晰有助于企业胜利的技术项目，换言之，由运用者的角度充分说明与发展产品需求亲密相关的技术。自表面上，与消费者需求相关的产品属性，或许不会与技术干脆关联。但事实上，技术实力的发展却亲密影响将来产品功能的市场价值。因此企业须要自竞争的观点来澄清市场与技术的关联，自市场的观点来澄清产品与技术的关联，自产品的观点来澄清制造与技术的关联

15、，因而技术这项因素就能与企业经营的每一个功能领域相连结，并且成为策略规划中的关键要素，这是企业为何须要认清策略性技术领域的主因。3. ：自竞争策略的角度，把技术视为可以创建竞争优势的主要工具：分析内涵包括：(1) 有关技术发展目标与技术选择的决策例如要发展哪一类技术、发展的深度、发展的方式等；(2) 有关如何建立技术领导者的优势地位主要针对如何进行资源配置来发展核心技术实力；(3) 有关进入时机的决策例如应在技术初生期即介入或在技术进入成长期后才介入介入的方式与手段如何等；(4) 有关如何扩大技术的市场价值包括运用专利爱护，或适时出让授权，以回收研发投资。4. 自技术对于价值链贡献的角度探究与

16、确定技术策略所应含括的范围：包括重点企业功能与重点事业范围以及各功能与事业范围所须要的核心技术。企业须要自整体产业竞争与分工型态来找寻自己的定位，再考量企业的竞争策略与资源实力，才能确定产业价值链的重点，并做为技术策略规划的指导方向。5. 建立有利于推行技术策略规划的组织系统：可从人员、技术、组织、外部环境、技术及经营政策、绩效衡量与酬劳、预算等方面来考量与进行整体的组织规划。技术策略规划的流程以下提出一套技术策略规划的参考流程（如图 4.1.1），其主要内容可以分为三个部分：1. 分析与预料：以产业价值链分析产业技术矩阵，确认与产业发展亲密相关的技术类别。然后运用技术 S 曲线的观念，评估这

17、些技术的发呈现况、预料将来技术趋势，以及技术发展的极限值。经由建立产业的整体技术系统，确定技术发展的关键与瓶颈，并预料下一代技术系统的面貌与可能出现时机。2. 技术策略与核心技术实力发展安排：经由前述的技术预料，确认企业所须要发展的核心技术实力。由企业所须要发展的核心技术实力，结合企业整体经营策略，综合考虑其资源实力、经营目标、技术生命周期与需求弹性等因素后，以确定技术策略类型与构面内容，并形成企业技术策略的内涵。然后再研拟企业的长期探讨安排，以达成建立核心技术实力与发展核心产品的策略目标。3. 事业部（ SBU ）的产品技术发展安排与实施：在总公司经营策略指导与核心技术的支持下，各事业部绽开

18、市场需求与竞争分析，确定所须要的技术发展路途图与产品发展路途图(road map)后，然后进行有关新产品开发与管理的实施作业，以接连达成经营安排设定的各项目标。图 图 4.1.1技术策略规划的流程另外，企业在正式将技术策略纳入经营策略规划之前，也必需要先评估目前的运作状况，包括高层主管是否明确认知技术因素在经营决策的重要地位、一般经理人是否具备技术策略规划的实力、经营团队是否知道该如何预料将来的技术趋势、以及当前企业进行技术创新的组织架构与管理方式。假如过去的企业策略规划根本不重视技术因素，一般经理人也未具备技术策略规划的基本学问，甚至组织运作也不利于创新发展，那么企业唯恐还必需要先进行组织再

19、造与经营团队重组，将企业转型成以创新为导向的组织体，方有可能使技术创新真正成为经营策略规划的核心。（DOC 47 页）4.2 整合性项目规划与新产品开发管理在技术倍速创新的时代，产品生命周期渐渐缩短，新产品开发实力成为维系公司存亡的命脉。尤其对于很多市场领导厂商来说，要想长期保有竞争优势，关键就在于是否能够持续不断的推出新产品上市。一个重大胜利的新产品开发项目，不但能显着提升企业的市场地位与增加营业收入，而且还可能因此主导新的产业标准，甚至再创企业发展的新契机。虽然新产品开发对于企业是如此重要，但只有少数公司能够有效管理与实现全部的新产品开发构想，很多项目在开发期间就因为规划不当、资源不足、内

20、部看法冲突、缺乏关键技术等，而宣告失败。其中最常常遭受的问题就是项目数量过于庞杂，缺乏一套有效的决策与管理机制，导致有限的研发资源被严峻奢侈，产生大量半途而废与进度落后的项目安排。因此企业假如想要提升新产品开发效率，明显须要一套整合性的项目规划(aggregate project planning)方法。以下我们先探讨造成产品开发项目管理混乱的缘由，然后提出整合性项目规划的架构，最终以一个实际案例1 （PreQuip 仪测公司）来说明应如何详细运用这套整合性项目规划的方法。 p PreQuip 仪测公司新产品开发遭受的问题PreQuip 是一家特地生产科学仪器的公司，在美国市场上居于领导地位，

21、但也遭受激烈的竞争压力。1989 年中期，该公司高层主管发觉新产品开发项目延迟的状况非常严峻，虽然接连终止一些项目，但进度落后的现象不但没有获得改善，经费还不断超支，而且很多新产品开发项目已经不再能满意市场客户的需求。为了找出问题的源头，执行长要求研发主管收集目前正在执行的全部项目，进行数据与问题现象分析。结果发觉项目总数比他们知觉到的还多许多，而且也超过高阶主管预期的数量，甚至超出组织工程人力所能负担。图 4.2.1 是该公司1989- 1991 年项目工程人力供需分析，结果显示公司目前进行中之各项项目工作人力需求，远远超出现有总工程人力供应量（虚线）的两到三倍。如此项目数量泛滥与过度运用资

22、源，进度落后自然是不行避开。当一个重要项目进度落后时，其它项目的工程人力就须重新调配，常常发生的是将其它项目短暂停顿，移转人力来紧急支持这项落后项目。这种挖东墙补西墙的人力调度方式，形成恶性循环，导致进度落后的项目就更多，而研发人员的士气与生产力也越来越低落。每当最终期限靠近，开发经费又超过负荷时，经理人为了让项目能持续下去，往往必需尽量缩减经费，因此不得不在开发品质上妥协让步。图 图 p 4.2.1 ProQuip 仪测公司 1989 -1 1991 年项目工程人力供需分析调查中也发觉公司的开发资源 主要是工程师与支持幕僚，并未将主力集 1 Wheelwright, S.C. and K.B

23、. Clark, Creating Project Plans to Focus Product Development, Harvard Business Review, March-April 1992.中在最关键的产品项目上。经理人承认，很多项目形成可能纯粹只是工程师们想要解决一些具有挑战性的技术问题，或是因应客服与行销部门的个别要求。在实际项目选择过程中，也很少考虑到公司长期的策略目标。由于 ProQuip 仪测公司目前并没有一套可供项目评比的正式流程，因此只要驾驭经费，或是由拥有足够影响力的经理人提出要求，研发部门一般都只能照单接受，没有拒绝的余地。很多研发工程师不只着力在项目工作上

24、，而且也须要花很多时间在与项目无关的工作上，他们必需解决生产部门对于现有产品所提出的问题，也必需帮助行销业务人员克服有关顾客服务的问题，以及应付品管部门对于稳定度的要求，帮助选购部门评估供货商的技术实力等等。简洁来说，工程师只能花部分的时间在规划新产品构想、探讨新技术应用、克服技术瓶颈、或界定新产品的市场利基。往往他们须要优先解决来自于各部门的紧急需求，当然也因此没有足够时间能准时完成更重要的新产品开发任务。经理人假如只是将留意力放在个别项目规划与进度管理上，必定会顾此失彼，而无法反应组织整体发展方向与市场成长机会。经理人应当由整组项目以及项目关联性中，进行项目规划、资源配置、与进度控管，这样

25、才比较能够产生经营综效。企业高层也应当花更多心力来管理这些项目，尤其是关于如何有效配置资源的决策问题。经理人必需要审慎的选择项目，规划每一个项目的进度，确定项目何时终止，何时该形成新的项目，并且定义每一个项目对于企业策略目标的价值与优先程度等。由于组织内的项目管理是如此繁复，假如没有一套结构性的方法来整合规划，那么经理人最终还是会陷入于组织内部纠葛而顾此失彼。何谓整合性项目规划（ Aggregate Project Planning ）运用整合性项目规划(aggregate project planning)的观念，将可以解决以上所提到的各项问题。所谓整合性项目规划就是将全部研发项目依据创新性

26、质与创新幅度先加以分类，再将各类项目的资源需求、关联性、以及所欲达成的目的，对应到企业的资源实力与经营策略，如此就可以看出这些项目与企业的实力与经营目标是否存有差距，然后据以确定各项项目的增删与资源配置的优先级。企业经理人须要充分驾驭项目的策略关联性与重要优先程度，才能有效进行资源配置、运用、监督等管理职权，适时调动人力资源来强化具有关键性的重要项目，并且积累企业所须要的核心实力（core competence）。在策略目标的引导下，整合性项目规划可以使企业的技术发展路径（technology roadmap）与产品地图(product roadmap)相互契合，同时也可使核心实力积累与经营策

27、略相互一样。采行整合性项目规划的企业将可避开单一部门随意主导项目形成与发展，也可避开部门间资源竞争与利益冲突，因为整合性项目规划主要自企业整体来规划与管理项目，强调项目间的整合综效以及项目对于组织目标的策略性价值。2 因此可以有效解决一般项目管理所常常面临的难题：1. 如何在短期压力与长期策略规划之间取舍？ 2. 如何在专注发呈现有产品线与新事业开发之间取舍？ 3. 如何将有限资源在众多项目间做出最佳的配置，并能动态调度以产生最大的综效？ 当前很多重视创新的企业，都已渐渐起先运用整合性项目规划的观念来进行项目管理，并藉以提升新产品开发的产出效率。以下我们将进一步说明如何分类与界定项目安排，推动

28、整合性项目规划应有的步骤，以及 ProQuip 仪测公司实施整合性项目规划的阅历心得。专案的分类与界定清晰定义项目的分类方式，将进行中的项目加以明确归类界定，是推动整合性项目规划的首要工作。一般而言，企业的新产品开发与技术创新项目可以区分为衍生产品（Derivative）、突破性产品（Breakthrough）、平台产品（Platform）、研 究 发 展 （ Research and Development ）、 合 作 研 究 （ Outsourcing and Partnership）等五种类型3 。图 4.2.2 运用技术变更的幅度与市场变更的幅度，将新产品开发项目区分为衍生产品、平台

29、产品、以及突破产品等三类，其中衍生产品项目的创新变更幅度较小，突破性产品项目的创新变更幅度最大，平台产品项目则介于二者之间。至于探讨发展型项目主要着重在基础探讨与新技术发展，一般都尚未达到商业化创新的阶段。合作探讨则属于非企业自主研发的特别性质项目，经由与其它企业、探讨机构的合作，来支持上述四种类型项目的研发工作，因此也须要列入分类以利于项目管理。我们将五种项目分类的界定方式、相互关系、资源需求、管理特征等，更清晰的陈述如下，以利经理人进行项目安排分类与管理：图 图 4.2.2专案的分类架构1. 衍生产品项目（ Derivative Projects ）是一种局部创新与改进的产品项目，包括对现

30、有产品改良以提升功能、降低成本，或为满意不同区隔市场客户的需求而变更功能外型。例如：英特尔公司(Intel)开发不同运算速度与功能用途的奔腾芯片(Pentium)，来分别满意学生市场、中小企业市场、工作站市场、其它专业市场的需求。德国福斯汽车公 2Clark, K.B and Takahiro fujimoto, The Power of Product Integrity, Harvard Business Review, November-December 1990 3目前委外探讨（outsourcing Ramp;D）与策略联盟合作探讨的风气日盛，因此我们将此通称为委外合作型的项目，以与

31、其他四种由企业自主研发的项目有所区分。司为进军中国市场，将现有的一些车系产品功能加以变更，以适合中国消费者的购买力与运用习惯。有的衍生产品项目主要着重在技术面的改进创新，但大都是属于零件功能的创新(Component Innovation)与制程上的创新(Process Innovation)，至于产品的系统架构（Architecture）则改变不大。有的衍生产品项目则在产品技术面并无任何创新，但为满意市场区隔需求，必需供应不同价格与用途的多种产品。例如，同样性质的化妆品，在百货公司与折扣商店就须要实行不同的包装、品牌、售价、以及促销方式。一般而言，衍生产品的技术创新与市场创新幅度不大，开发过

32、程的风险较低，项目时程较短，所需资源也比较有限，因此比其它类型项目更易界定与管控。不过组织内衍生产品项目的数量颇多，而且时间的急迫性也很高，如何提升项目执行的效率，如何使相关性质的衍生产品项目能发挥互补的综效等，也是项目管理上的一大挑战。2. 突破性产品项目（ Breakthrough Projects ）是一种在技术面与市场面均带来重大变更的新产品与新技术开发项目，开发风险与不确定性很高。例如，台湾最大的电子公司鸿海集团主要是以连接线产品开发与电子制造代工（EMS）见长，但在 2000 年初曾主动投入于凤凰项目安排 -从事通讯技术产品的开发，这对鸿海而言是一种突破性产品项目。不过凤凰安排最终

33、遭遇失败，因此造成鸿海集团几十亿台币的损失。创办人郭台铭先生事后说，这是他曾经缴交的一次最昂贵学费。胜利的突破性产品开发项目可以为企业创建完全不同的核心产品，进入一个具有浩大潜力的新市场，并成为下一阶段事业成长的新动力。很多企业当主流产品进入成熟期后，纷纷投入于多角化新事业开发，基本上就是属于突破性产品开发的性质。例如，动态内存（DRAM）原来是英特尔公司的主流产品，但在遭受日本厂商的激烈价格竞争下，市场占有率不断缩减。幸好英特尔在微处理器（CPU）的突破性产品开发项目上获得胜利，因此确定将经营重点移转到微处理器的开发与生产，最终反而造就英特尔成为世界第一大半导体公司。这个例子显示，突破性产品

34、开发项目虽然具有很高的难度与风险，但对于企业的转型升级与营业规模持续扩张，具有关键重要地位。突破性产品项目与企业当前主流产品开发项目有很大差异，资源投入的需求量高，但短期间很难产生成果与利润，因此开发过程中遭受的阻力就比较大。由于突破性产品项目须要研发不同的产品技术，开发与过去完全不同的产品与市场，企业现有的核心实力几乎都派不上用场，常常须要自外部延揽专家帮助，导致管理的困难度远要高过于其它四种项目类型。3. 平台产品项目（ Platform Projects ）相对于前两项项目型态，平台产品位居新产品开发光谱的中间，但较前两者更难清晰界定。平台产品的变更幅度远高过于衍生产品，但却不像突破性产

35、品运用从未发展过的新技术与新材料。例如，Honda 在 1990 年胜利开发的 Accord 车系，就是一种平台产品开发项目。它虽然运用了很多新制造技术，进行大量的产品功能创新，但基本上仍奠定于原有引擎技术核心实力的基础上。IBM 为挑战微软的地位，曾经发展 PS/2 操作系统，也可视为是一种平台产品。不过 PS/2 最终并未获得胜利，显示平台产品项目的难度要大于衍生产品项目。相较于衍生产品，平台产品比较着重于系统上的创新，衍生产品或许只变更产品中的一项特质（如：成本、品质、产品表现等），而平台产品则针对全面的产品问题进行改善。平台产品项目大都会供应一个新的产品架构，使关联产品与应用能在此平台

36、架构上相互结合。所以平台产品所须要的团队除了研发单位外，也包括了制造、行销、财务，甚至是顾客与供货商的共同参加。企业开发平台产品主要是为了满意一群核心顾客的需求，但是设计时也必需考虑到后续的衍生产品开发。平台产品设计应当包括更为模块化，更具有外加性、取代性与移动性，以利于后续衍生产品的开发。一项良好的平台产品设计，必需能够供应产品间世代转移的流畅性，使得消费者不至于有世代断裂的状况产生。例如，英特尔在 486 微处理器的平台产品基础上，能快速推出很多衍生产品，并在速度、成本与效能上有所创新，因此英特尔能占满了每一个市场区隔，使平台产品项目的创新效益发挥到最大。尽管平台产品被认为具有强大市场潜力

37、与攸关企业竞争优势，但企业对于平台产品开发的投入大都未能赐予同等的重视。造成这种落差的缘由是，很多经理人尚未知觉到平台产品的策略性价值，再加上他们也不知该如何有效管理平台产品的开发项目。而一些在新产品开发具有卓越成就的企业，则大都会将平台产品项目放在整合性项目规划与管理的核心地位。4. 探讨发展项目（ Ramp;D Projects ）指对于科学学问探讨与发展新技术，除了可以驾驭新科技的趋势与内容外，同时也希望能将探讨成果运用于新产品开发活动中。虽然探讨发展项目不属于商业化应用的范畴，但因为它是上述三种产品开发项目的先驱活动，而且也会占用相当比例的资源，因此有关研发项目的适当投入规模、研发项目

38、内容项目的选择、研发项目与新产品开发项目的整合等议题，应当也是项目管理上不行忽视的重点。一般企业大都会由总部提拨肯定比例经费来支持研发型项目，探讨主题也是由研发部门自己来确定，但也往往造成研发成果与各事业部的技术产品发展路径（technology / product roadmap）有所脱节。由于研发型项目的成果绩效较难衡量，再加上无法干脆产生营运贡献，因此较少受到管理高层的重视，甚至近年来一些企业大幅删减这类探讨项目的预算，而实行托付高校探讨或移转高校研发成果的方式。但也有一些实行领先创新策略的企业，主动加强对于研发型项目的管理，除了主动从事前瞻技术的探讨，藉以取得大量专利，同时他们也要求研

39、发项目人员与事业部产品开发人员进行轮调与亲密沟通。这些企业藉由研发项目，引进更多的新学问与新技术，主动促进企业内部的学问扩散与流通，目的也是为了提升企业的核心技术实力。5. 合作探讨项目（ Outsourcing and Partnership Projects ）委外合作虽然不属于企业传统研发活动的主流环节，但由于当前创新产品蕴含的技术日趋困难，很少有企业能够完全驾驭全部的技术学问，再加上急迫的开发时程要求，因此实行托付探讨、技术移转、策略联盟的产品开发案例也就变的非常普遍。委外合作项目的内容项目往往会与企业进行中的各种研发与新产品开发项目有所关联，不过原委企业应实行自主研发或选择合作探讨的

40、方式，也是整合性项目规划的一大议题。一般而言，委外探讨与合作探讨比较自主研发，须要投入较少的人力资源，但项目安排管理与探讨成果运用的困难程度，却要高过于其它四种类型的项目。有些研发主管认为合作探讨项目，会排挤内部资源利用的机会，再加上 NIH4 的心理因素，委外合作项目遭受的组织内部阻力也相对较高。因此，合作探讨项目假如要获得胜利，须要有明确的策略目标与高层支持，将此项目与其它类型项目加以整合，并能显着提升现有内部研发与新产品开发的产出效率。在全球化竞争与开放创新（open innovation）5 观念的引导下，产学合作、委外探讨、联合开发新产品等已渐渐成为企业提升研发生产力的主要手段。当委

41、外合作在企业内项目所占的比重不断上升，将引发很多项目管理的问题，包括：如何建立伙伴关系、界定合作范围、学问爱护与学问共享的拿捏、技术引进与鉴价、技术汲取与移转、委外探讨的学问产权管理、合作探讨的进度管理„等等。这五种不同类型研发项目对于企业实现经营目标与创建竞争优势都具有不同程度的效用，同时各类项目在企业整体创新过程中形成相互连接与互补的作用，因此也是缺一不行。但如何将有限研发资源适当的配置于这五种项目？如何在产业与市场生命周期变迁过程中，动态弹性调整这五种项目的配置比重？如何整合规划与管理各种不同性质的项目，以发挥综效？如何将五种项目规划与企业的研发策略相结合，并有效达成企业的营

42、运目标？明显企业须要发展一套整合性 4专业人士常常会有文章是自己的好的心态，这种 Not Invented Here 的心理，会导致企业排斥外部专业看法与外部创新成果的现象，一般称为组织的 NIH 阻力。5开放创新强调企业应当跨越企业的界线，放弃完全自主研发的传统观念，主动与各种外部组织进行合作，以提升创新的产出效率。Henry Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Publishing Corpora

43、tion, 2003.项目规划的机制，方能有效响应这些关键问题。整合性项目规划的八个步骤前述 ProQuip 仪测公司的例子显示，假如无法清晰驾驭每一个项目的性质与内涵、假如无法有效评估与选择项目、假如无法将项目资源整合运用、假如无法有效管理项目进度、假如无法产生项目的执行综效，则企业将会遭受以下的问题： 企业内充溢众多繁杂的项目；一些已缺乏市场效益的项目仍在执行中；项目资源需求超过组织负荷，导致项目间相互延宕；类似的项目重复进行，形成资源奢侈；项目整合程度低，创新产出效率低；经理人不知该如何取舍项目，也不知何时该中止项目；项目资源配置极不合理，形成劣币驱除良币；经理人为项目管理疲于奔命，但新

44、产品开发仍旧无法满意市场需求。明显企业须要一套有系统的项目管理架构与执行步骤，以提升研发资源运用效率与新产品创新绩效。以下我们提出整合性项目规划（aggregate project planning）的八个步骤，做为经理人推动新产品开发项目管理的依据。步骤一：明确定义项目分类的方式将企业的研发创新项目区分为衍生产品（Derivative）、突破性产品（Breakthrough）、平台产品（Platform）、探讨发展（Research and Development）、合作探讨（Outsourcing and Partnership）等五种类型，并对每种项目类型依据企业性质，赐予明确的定义。由

45、于产业环境与创新策略看法的差异，企业可以弹性定义项目分类的内涵。例如：台湾的厂商可能将奈米科技探讨视为一种 RD 的项目，但对于日本厂商而言，这可能只是一种突破型产品项目。对于领导创新的厂商而言，平台产品必需在技术面要有比较高的创新幅度，但对于实行跟随策略的厂商，则只要能明显扩大市场范围，就可被视为一种新的平台产品开发项目。步骤二：确认现有项目并加以归类经理人依据前述定义，确认现有项目的类型，并考量各项目在技术面与市场面的创新幅度，标示它们在图 4.2.2 分类架构中的位置。例如，有的衍生产品项目主要着重在满意新的市场区隔需求，而技术变更的幅度很低，因此将座落于衍生产品项目区域的右上角。而合作

46、探讨项目也须要说明可能带来的创新效果，以及与其它四类项目的关系。有的项目可能同时具有两种类型，例如突破性产品开发项目中的部分工作是实行合作探讨方式，此时可依项目的主要性质做为分类依据，或者将此项目拆成两类，并注明相互关系。总之，项目定位与归类有助于了解现有项目的数量、性质、分布型态、以及相互关系，这对于推断项目分布的合理性，后续的策略比照（Strategic Mapping）与评估作业，将会极有帮助。步骤三：评估每一个项目所需时间、资源、效益、风险项目所须要的时间与资源，以及可能的效益与风险，是项目评比过程中不行或缺的重要信息。经理人可以依据过去的阅历进行评估，或组成专家小组更深化的了解各项目

47、的内涵。对于个别项目进行评估的目的，是为了了解项目在时间长度、资源投入量、以及效益产出之间是否合理，风险与效益之间能否达成平衡。这些信息也有助于进一步分析：不同项目间资源需求的关联度与重复性、同一时间项目进行数量与资源需求量、各项目效益的关联性、风险可能对于其它项目带来的连动冲击等。步骤四：了解企业本身的资源能 力企业拥有的资源实力将确定企业所能承接的项目数量，而企业的核心实力与网络关系也会影响项目的执行效果。资源实力包括：设备、经费、人力资源、技术、专利、网络连结、供货商关系等，凡对新产品开发供应有效助力，都可被视为企业的资源实力。明显，深化了解企业本身所拥有的资源实力，也是项目评比与管理必备的重要信息。步骤五：确定想要的项目组合企业须要自策略观点来确定所须要的项目组合（project portfolio），也就是自经营目标（市场范围、定位、获利目标等）、竞争策略（五力分析、竞合分析、关键胜利因素分析等）、技术策略（核心技术规划、技术发展路径、下世代技术预料）、以及市场与顾客需求预料等，来探讨企业的产品开发策略，包括产品开发地图、事业部的产品安排等，进而研拟企业对于五种项目类型的组合配置。由于步骤五的分析将可确定资源在各种项目类型配置的比例，因此这项组合决策须要与企业的经营策略相互呼应。例如，PreQuip 仪测公司所面临的环境是一个成熟的设备市