XX医药公司信息化建设规划.docx

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1、XX医药公司信息化建设规划XX医药公司信息化建设规划 目 录 1 公司信息化建设现状 - 8 - 1.1 公司信息化建设的成果和发展 - 8 - 1.1.1 XX医药工业有限公司总部 - 9 - 1.1.2 其它控股公司 - 10 - 1.2 公司信息化建设存在的不足之处 - 10 - 1.2.1 须要满意工业公司“十一五”规划的要求 - 11 - 1.2.2 须要更好的满意集团总公司的信息需求 - 11 - 1.2.3 须要满意工业公司加强对下属控股企业进行科学管控的要求 - 12 - 1.2.4 须要满意工业公司不断提升自身业务经营管理水平的须要 - 13 - 1.2.5 须要满意提升麻药

2、生产管理经营水平的须要 - 13 - 1.3 小结 - 14 - 2 公司信息化的指导思想和原则 - 15 - 2.1 指导思想 - 15 - 2.2 指导原则 - 15 - 2.2.1 以利润为中心，以管理需求为指导 - 16 - 2.2.2 统一规划，分步实施，效益驱动，快速见效 - 16 - 2.2.3 信息共享，消退孤岛 - 17 - 2.2.4 以人为本，人人满足 - 17 - 2.2.5 系统稳定，平安牢靠 - 18 - 2.2.6 增加投入，注意实效 - 18 - 3 公司信息化的目标和任务 - 19 - 3.1 目标 - 19 - 3.1.1 总体目标 - 19 - 3.1.2

3、 细化目标 - 19 - 3.2 建设任务 - 20 - 3.2.1 梳理业务流程，深化强化现有系统，实现并逐步完善业务财务一体化 - 20 - 3.2.2 建设符合现代医药经营环境须要的供应商服务系统 - 31 - 3.2.3 考虑工业公司的实际状况，下属企业的信息系统逐步实施 - 34 - 3.2.4 对整个工业公司的信息化建设，进行总体规划 - 34 - 3.2.5 在集团总公司的标准之下，建立工业公司的统一编码系统 - 34 - 3.2.6 建设营销资源管理系统，提升企业营销实力 - 35 - 3.2.7 建设客户关系管理系统，提高工业公司的整体客户服务质量和效率 - 41 - 3.2

4、.8 在数据仓库技术的基础上，建设协助决策支持系统，在信息互联互通的基础上，实现对于下属企业的业务管控 - 46 - 3.2.9 建设麻药ERP系统，提高麻药管理实力和水平 - 54 - 3.2.10 建设集团投资管理系统 - 56 - 3.2.11 建设集团新药研发管控系统 - 59 - 3.2.12 建设人力资源及绩效管理系统 - 60 - 3.2.13 建设办公自动化管理系统 - 64 - 3.2.14 建设集团电子商务系统 - 66 - 3.2.15 建设集团信息门户系统 - 67 - 4 公司信息化建设技术规划 - 70 - 4.1 加强公司信息化建设的标准建设 - 70 - 4.2

5、 依据公司管理和经营的须要选用合适的技术体系结构 - 71 - 5 公司信息化建设实施规划 - 72 - 5.1 第一阶段（2004年底2005年）：以总部为核心，以标准为准绳，以信息为对象，构建信息网络阶段 - 72 - 5.2 其次阶段（2006年-2008年）：深化、扩展信息系统建设阶段 - 73 - 5.3 第三阶段（2007-2009）：全面提升信息系统建设阶段 - 73 - 6 公司信息化建设“十一五”规划效益分析 - 74 - 6.1 决策支持方面 - 74 - 6.2 财务管理和监控方面 - 75 - 6.3 销售管理方面 - 76 - 6.4 选购管理方面 - 77 - 6.

6、5 质量管理方面 - 77 - 6.6 客户服务方面 - 77 - 6.7 办公自动化方面 - 78 - 6.8 人力资源与绩效管理方面 - 78 - 7 小结 - 79 - 随着我国已经加入了世贸组织，医药行业的市场竞争越来越残酷。同时，由于我国医疗体制、医疗保险和医药流通体制的改革，我们将面对国内国际两个市场的激烈竞争。为了使XX医药工业有限公司能够更好的参加到将来的市场竞争中，提高公司整体经营质量和经济效益，逐步扩大市场占有率，必需有规范化、科学化的企业管理水平和快速信息反馈及决策实力，而实现这一切的首要环节，就是必需加强企业的信息化建设。依据公司的整体发展战略，“十一五”期间我们要以建

7、立规范运作的股份制企业为目标，而规范运作的关键就是企业的管理问题。企业的管理问题始终是中国企业壮大发展的绊脚石，新经济带来先进技术的同时也带来了先进的管理理念，而先进的管理理念须要有一套健全的“体系“来实现。也就是我们必需学会应用先进的信息技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，刚好地为企业的“三层决策“系统（战术层、战略层、决策层）供应精确而有效的数据信息，以便对需求做出快速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力“，最终构架企业间的动态联盟，为适应网络经济做相应的铺垫。依据XX医药集团总公司“十一五”发展规划和XX医药集团总公司信息化建设“十一五”规划及XX医药工业有限公司“十一五

8、”发展规划的精神，考虑XX医药工业有限公司的实际状况，国际、国内医药市场的发呈现状，信息化技术的发呈现状及其在国内的应用水平，制订此XX医药工业有限公司信息化建设“十一五”规划。1 公司信息化建设现状 1.1 公司信息化建设的成果和发展 XX医药工业有限公司的信息化历史很长，经过多年的努力，公司的信息化建设取得了肯定的成果和发展。尤其从2002年以后，随着工业公司的业务的扩展，先后建设了以业务经营总部为应用主体的进销调存业务管理系统和以财务部为应用主体的浪潮财务管理系统，另外在人力资源部还有单机版的人力资源管理系统。但这时的计算机管理系统都是以部门为应用主体进行建设的，形成了事实上的多个“信息

9、孤岛”。整个工业公司的信息资源不能共享，也无法满意工业公司现今的发展要求和管控要求。2004年底，公司依据市场竞争的须要和满意公司健康、快速发展的要求，对业务经营总部提出了单独核算的要求，针对过去遗留的历史数据进行了大规模的核对和清理，为公司实现全方位的计算机信息系统的集中统一管理打下了特别良好的数据基础。在公司领导的大力支持下，在公司各部门及信息部全体人员的共同努力下，公司的信息化建设取得了突破性的进步和发展。主要体现在以下几方面： 1.1.1 XX医药工业有限公司总部 1、 对XX医药工业有限公司内部的局域网进行了重新梳理和规划，并且加载了趋势防毒系统、局域网监控系统、公司网站、企业邮箱，

10、使得整个工业公司的信息化网络更加牢靠和完善。2、 通过统一的Internet接入，实现了整个工业公司的互联网的统一接入，全部部门、全部人员均通过共享方式上网，大大节约了网络运转费用。3、 公司的操作系统平台采纳Windows2000服务器版，数据库采纳Oracle数据库，从而保证了系统的牢靠性和稳定性，以及大量数据的处理实力。在保证系统平安性方面，建立了完善而全面的数据备份及管理的规章制度，极大地提高了网络的平安运行程度。服务器采纳了不间断电源系统，保证系统在电源故障时服务器能接着运行，最大限度的保证数据的平安性。4、 业务、财务方面，通过业务、财务一体化项目的实施，使得过去进销存业务管理系统

11、与浪潮财务管理系统脱节的状况消逝了，在财务核算上歼灭了过去的滚动勾对，做到了逐笔平行勾对，使目前进货、销售、库存管理、成本核算、帐务系统等各个方面都实现了全面的统一管理。通过3个多月的运转，取得了比较满足的效果。5、 实现了业务、财务的无缝对接，免去了过去业务数据必需通过手工重新录入财务系统的问题，提高了效率，削减了差错，节约了人力，降低了成本。6、 通过业务、财务一体化项目的实施，对现有的一些流程进行了调整和完善，堵塞了一些管理上的漏洞，保障了公司的日常经营的顺当开展和资金的平安。1.1.2 其它控股公司 其他XX医药工业有限公司下属的控股公司的信息化建设也都还处于初级阶段，绝大部分处于满意

12、个别部门管理需求的层次上，而且种类繁多，信息孤岛林立。例如，财务系统分别运用的是浪潮、用友、新中大等多家软件公司供应的财务软件，进销存系统也是由英克、伟达明、协力商霸、华威软件等多家软件公司供应的。1.2 公司信息化建设存在的不足之处 虽然，XX医药工业有限公司对于信息化建设工作特别重视，当时也选择了合适的管理软件来协助进行业务管理。但因为信息化的基础比较薄弱、起步较晚，信息技术发展也很快，目前的信息系统已经不能满意XX医药工业有限公司快速发展的须要，主要存在如下不足之处。1.2.1 须要满意工业公司“十一五”规划的要求 工业公司十一五规划中提到，本部经营在08年要达到14亿的销售额、2010

13、年要达到18亿的销售额。麻药板块也要快速增长到08年的1.84亿、2010年的3.3亿。总体目标更是在2010年要达到125亿元销售额。为了完成工业公司的“十一五”规划的雄伟目标，就必需加强本部经营的核心竞争实力，加强麻药板块的核心竞争实力，加强对于下属企业的管控实力，所以信息化建设的支持是必不行少的。只有从现在起先，进行科学全面的信息化总体规划，并逐步打好信息系统的平台基础、逐步进行人员的培育、逐步转变每个岗位的人员的观念，才能真正支持好工业公司十一五规划目标的顺当实现。所以，我们必需从现在做起，不能等到规模已经上去了，再起先进行信息化建设。更要加强信息化统一规划，避开重复投资、奢侈投资的现

14、象发生。1.2.2 须要更好的满意集团总公司的信息需求 XX医药工业有限公司作为XX医药集团总公司的下属企业，首要的就是要满意集团公司的信息需求。工业公司的下属企业众多，层次结构困难，而且信息化水平参差不齐，这使得工业公司很难快速、精确、全面的收集下属企业的各项业务和财务数据。同时，这也使得集团公司很难从工业公司获得精确全面的工业公司的运营状况的数据。所以，工业公司在十一五期间，必需要建立一个大一体化的信息系统来支撑工业公司的管理体系，从而满意集团总公司对于工业公司的信息需求。并且，信息系统的建设必需要以各个控股公司的业务管理系统建设为重，只有业务系统建设起来了，才能真正满意集团和工业公司的管

15、理需求。 1.2.3 须要满意工业公司加强对下属控股企业进行科学管控的要求 工业公司下属参股、控股50多家企业，这些企业运营质量的好坏、运营效率的凹凸，都干脆影响工业公司的投资效率和投资效益。所以，从工业公司的角度动身，就必需要对下属企业进行精细化、刚好化和全面化的管控。 目前，工业公司从下属企业收集数据，主要还是依靠纸面报表来进行，无法实时掌控第一手的精确、全面的运营资料。这也要求，工业公司的下属企业也要依靠信息化，在实现对于自身管理提高的同时，满意工业公司对于他们的精细化、刚好化和全面化管控的须要。1.2.4 须要满意工业公司不断提升自身业务经营管理水平的须要 工业公司本部也是一个医药经营

16、的实体，业务经营总部除了日常的药品批发和纯销业务以外，还负担着国家特准储备药品的管理任务。随着工业公司的不断发展，这些业务的规模也在不断扩大，业务形态也趋于困难，包括自营进出口、代理进出口所占的比重也在不断加大。所以，须要不断对自身本部业务经营加强管理，提高自身本部经营业务的管理效率，降低经营成本，提升效益，保障工业公司十一五规划的顺当实施。这个部分现在是工业公司信息化程度最高的一个部分，已经实现了基本的业务财务一体化。但目前的信息化系统离经营管理部门的要求还存有肯定的差距，须要通过大量的努力工作，才能真正满意本部经营管理的需求。1.2.5 须要满意提升麻药生产管理经营水平的须要 麻药的生产是

17、工业公司的特色产业，全国两家麻药生产厂的其中之一（中顺制药）就在工业公司的控股公司（国药工业）下面。目前，麻药的整体生产制造和进销存的管理还缺乏有效的信息系统的支撑，同时，也无法满意工业公司和国药工业的管理需求。所以，急需依据麻药的生产、销售特点，建立具有麻药特色的信息管理系统，为工业公司的麻药板块的高速发展服务。1.3 小结 综上所述，工业公司的投资管理板块、本部经营板块、麻药板块目前的信息化建设水平都还远远没有达到工业公司的管理需求，大部分都还没有成型的管理信息系统进行支撑。到目前为止还存在着如下的现象：业务财务一体化还没有全面推广实施、对下属企业管理还在依靠手工上报的报表、对供应商的服务

18、局限于技术手段，还停留在简洁的库存流向的初级阶段、营销过程和客户服务还没有依靠信息化手段进入规范化、数字化的轨道等等。也正是由于这个缘由，使得工业公司的发展受到了信息不集成、不共享的制约。建立一个大一体化，基于统一技术平台的，覆盖整个工业公司及下属控股企业的管理信息系统就成为了工业公司“十一五信息化规划”的重中之重，也是保障工业公司“十一五”规划的必不行少的工具和手段。2 公司信息化的指导思想和原则 2.1 指导思想 XX医药工业有限公司作为XX医药集团总公司的子公司，担当着利润中心的任务和职责，它不同于XX医药集团总公司的宏观管理的任务和职责，它更加侧重于对于自身及下属企业的经营管理。所以，

19、XX医药工业有限公司的信息化建设的指导思想就是在满意XX医药集团总公司的信息需求的前提下，以提高经营管理实力和经济效益为目的，吸取国内外企业信息化的阅历和教训，梳理企业管理流程，加强对于下属企业的管理力度，通过深化扩呈现有的信息系统，并建设符合需求的信息系统，进而实现信息的一体化和精细化，提升XX医药工业有限公司的信息化水平。2.2 指导原则 XX医药工业有限公司信息化建设和应用的最重要指导原则就是要满意工业公司“十一五”规划的要求，并且为工业公司“十一五”规划的顺当达成供应所需的信息支持和技术支持。XX医药工业有限公司信息化建设和应用应遵循“以利润为中心，以管理需求为指导；统一规划，分步实施

20、，效益驱动，快速见效；信息共享，消退孤岛；以人为本、人人满足；系统稳定，平安牢靠；增加投入，注意实效”的指导原则。2.2.1 以利润为中心，以管理需求为指导 工业公司作为集团总公司的利润中心，与集团总公司不同，它是一个经营性公司，信息化建设也必需围绕这一中心。首先要为公司领导供应科学、刚好、精确的决策信息，增加企业的市场竞争力，增加企业的盈利实力和应变实力；其次全面满意财务和业务管理的需求，供应优质服务，为提高公司的经济效益和公司可持续的健康快速发展供应有力的保障。同时，对于现有的管理系统要提升其协助管理的实力，为公司的日常管理和经营服务。2.2.2 统一规划，分步实施，效益驱动，快速见效 工

21、业公司的管理范畴广泛、业务种类繁多，涉及的问题也许多，包括人、财、物、产、供、销等多个方面，整个信息化实施的工作特别困难。但工业公司作为一个整体运营的公司，信息系统也必需是一个有机的整体，不能再形成信息孤岛。所以，我们必需对信息系统进行统一规划，但在实施的时候，要依据实际状况和公司的实际管理须要，分阶段、分步骤的进行，不能胡子眉毛一把抓。对于影响公司发展的重要问题，要优先解决。对企业而言，利润是核心，发展是硬道理。信息化建设必需产生看得见、摸得着的效果，只有这样公司的信息化建设才能得到各方面的支持进而走上良性循环的发展道路。2.2.3 信息共享，消退孤岛 单机运行“信息孤岛”的时代正在消逝，局

22、域网、广域网的建设渗透到每个单位。公司的运作是一个有机的整体，涉及到各个部门、各个岗位。由于他们对信息的需求各不相同，公司的网络也必需能够依据他们的不同需求，在其职权范围内，供应特性化的服务，从而大大提高公司整体的运行效率和决策速度。各种管理信息系统之间的相互独立，也在产生着新的信息孤岛，这种新的“信息孤岛”也要歼灭，在统一规划的前提下，还要针对现有的信息系统进行梳理，在尽可能保障过去的投资的前提下，实现信息的有效集成，保障公司的全部信息互联互通。另外，依据实际的须要，分阶段的进行新的信息系统的建设工作，实现全面、精确、高效的信息共享。2.2.4 以人为本，人人满足 计算机仅仅是工作的工具，效

23、率的产生最终还是要靠人来实现的。对公司的全体员工进行计算机学问的全员培训，而且要依据不同岗位和担当的不同任务，有针对性地进行分类培训，使每位员工都能得心应手的利用计算机处理好所在岗位的工作，这是公司信息化建设成败的关键。2.2.5 系统稳定，平安牢靠 随着公司信息化建设的不断完善，公司的经营活动大多要依靠计算机来处理。建立一套行之有效的平安责任制度，确保系统的平安运行，是特别重要和当务之急的任务。主要措施包括：（1）建立一套平安牢靠的防火墙和防、杀病毒系统；（2）设立严格的信息查询、处理、复制权限；（3）制定一套严格的计算机密码的管理方法，公司全体员工均应担当公司机密不外泄的义务。（4）做好系

24、统数据、服务器数据和其它重要数据的备份工作。2.2.6 增加投入，注意实效 依据工业公司实际的发展状况和管理需求，应科学的加大对于信息化的投入力度，但同时考虑前期的信息化投资和新投入的信息系统的实际作用和效果，使得资金和资源可以发挥更大的效益。3 公司信息化的目标和任务 依据XX医药工业有限公司的实际状况和业务特点，用三到五年的时间，建立XX医药工业有限公司的大一体化的现代化集成管理信息系统。3.1 目标 3.1.1 总体目标 在XX医药工业有限公司“十一五”规划、XX医药集团总公司信息化建设“十一五”规划的原则指导下，以业务为核心，以销售为龙头，以效率为生命，以精确为根本，以GMP/GSP管

25、理为准则，用3-5年的时间，全面完成XX医药工业有限公司的ERP（企业资源安排）管理、SCM（供应链）管理和CRM（客户关系）管理等企业信息化建设的目标；7、 在工业公司“十一五”期间，针对医药电子商务做主动的探究，并且为电子商务打下良好的数据基础和系统基础。 3.1.2 细化目标 1、 构建大一体化的信息系统 2、 实现业务、财务一体化管理 3、 通过信息收集系统建设加强对于下属控股公司的管理限制实力 4、 通过麻药生产制造ERP系统的建设，加强麻药生产、销售等各个环节的管理限制实力 5、 通过对于系统的深化和改造，加强自身药品经营的实力，提高客户和供应商的满足程度 6、 通过数据仓库系统的

26、建设，满意公司领导班子对于信息的需求，为管理决策供应数据支持，协助进行企业管理 7、 在工业公司“十一五”期间，针对医药电子商务做主动的探究，并且为电子商务打下良好的数据基础和系统基础。 3.2 建设任务 依据XX医药工业有限公司的现状，公司信息化建设“十一五”规划大致可分解为如下任务： 3.2.1 梳理业务流程，深化强化现有系统，实现并逐步完善业务财务一体化 从工业公司本部入手，首先就要解决本部经营的业务和财务的脱节问题，并且须要对业务流程进行梳理、调整和完善，同时对业务财务一体化系统进行深化扩展。详细工作大致如下： 1、 实施一体化架构下的财务软件，实现本部经营的业务财务一体化管理； 2、

27、 对本部经营的业务和相关财务流程进行梳理，针对不够完善的业务流程进行调整和完善； 3、 调整业务管理系统和财务管理，使得信息系统可以良好的支撑工业公司本部经营管理的须要。 4、 结合医药行业的营销特点，构建工业公司的营销费用管理系统，对营销费用进行过程管控，并且实现营销费用自动转财务的体系，保障业务财务的一体化。 业务财务一体化系统从2004年11月下旬起先，至今3个半月的时间里，XX医药工业有限公司业务经营总部、财务部和信息部的全部人员和软件公司一起，通过辛勤努力的工作，已顺当完成了业务财务一体化项目的切换工作。本次业务财务一体化系统实施完毕后，达致了当时所设定的目标，并取得了如下的收益：

28、n 解决了过去业务财务脱节、帐帐不符的问题，通过对帐等工作，截至目前为止一共理清并调整了业务财务之间的差异合计叁千余万； n 05年1-3月，已实现帐帐相符，一分不差； n 业务传票自动转财务，差错率大大降低； n 同等质量要求的工作量，人员劳动强度大大降低； n 同等劳动强度，工作效率和工作质量大大提高； n 财务报表（包括现金流量表）自动生成，月末处理工作压力大大降低； n 目前经营帐套已基本可以实现月末2日内结帐，部分业务实现了日清月结的目标； n 业务经营总部独立帐套核算，实现了收入、成本、费用分帐套计入，以及现金、银行存款分帐套收付，全面、精确的表现了业务经营总部的各项财务经济指标。

29、 n 全部自营业务进入业务系统管理，使得经营总部和财务部可以更全面、更直观、更具体、更刚好的了解业务经营的状况。n 满意了业务、财务部门之间加强沟通联系、相互服务、相互协作的要求。n 初步梳理了130余张报表，基本满意了业务财务人员对于业务财务状况实时查询的要求； n 对业务管理流程进行了初步的标准化、制度化； n 提高了信息、数据的实时性； n 提高了公司信息的集成性； 但是通过业务财务一体化项目实施过程，我们发觉目前在工业公司的业务流程方面还存在如下的问题： 业态困难，多种多样，包括有药品纯销、药品调拨、药品现销、自营进出口、代理进出口等多种类型，虽然在核心上都属于进销调存，但关注的重点还

30、是有很大的差异。例如进出口业务更加关切的是资金的平安，而药品纯销更多的是药品的销售毛利等； 另外，工业公司在今后，还要开展加工型的调拨业务，包括定点加工、定牌加工、等等； 还有就是药品的招投标管理，在现在的医药行业中的作用还是特别重要的，对于药品招投标的阅历的积累目前还有肯定的欠缺，每次招投标工作都须要花费相关人员的许多精力，而且效果不是特别明显；另外，招投标后的药品的变价处理在实际业务处理过程中，也比较繁琐； 流程规范不全，某些于财务有关的规范是有的，但大部分的业务操作规范还很欠缺； 流程执行有随意性，在执行的过程中，有些业务流程的规范在执行过程中，不是很畅通，执行的过程也存在有肯定的随意性

31、，例如：信用证的开具管理方面，就还存在着肯定的问题； 人员变动导致业务不畅，因为业务流程规范的部分缺失以及执行过程的不严格，导致了某些岗位发生人员变动以后所导致的业务处理的不畅通； 针对于业务流程规范的问题，我们的解决思路如下： 首先要规范流程，通过对全部的业务流程进行书面的规范或者计算机软件系统的规范，使之对于相关岗位的人员都是明确的，没有二义性的。然后，将这些流程进行固化，并且在执行过程中，通过管理制度严格监控，随后在执行过程中，持续改进流程。我们拟实行如下的详细操作步骤： 对业务经营所涉及的全部流程进行全面调研； 针对重点流程进行流程分析，并找出改进方法； 书写全部业务流程的流程规范文件

32、； 书写全部业务相关岗位的岗位职责说明书，并设定部门及岗位的KPI关键绩效指标体系； 协助业务经营总部、质量部、财务部固化执行相关流程； 持续改进、优化流程； 2002年4月，工业公司购买了业务管理软件和财务管理软件，并且实施了业务管理软件。当时，工业公司实施业务管理软件的目的有如下三点： 1、 满意业务部门整合及业务经营总部成立的需求； 2、 满意GSP认证的需求； 3、 满意部分替代手工的需求； 依据工业公司当时的状况、战略要求、经营方针及目标，应当说这些目标的确立是一个务实的、实事求是的选择。但随着工业公司的发展、市场环境的改变以及技术的进步，这些都对工业公司的业务管理水平和业务系统提出

33、了更高的要求。工业公司的销售管理，主要涉及到药品部、市场部、业务二部这三个部门。目前，这三个部门所运用的，都是进销存管理系统中的销售管理模块。通过进销存系统的运用，销售相关部门规范了销售业务流程，对销售业务中的各个环节，都进行了相对严格的管理，为今后的业务发展奠定了坚实的基础。同时，销售部门还和财务部门进行了主动的协作，将销售业务部门中相应的数据，通过相应的工具，自动转换到财务系统中，形成财务的记账凭证。随着系统运用的不断深化，以及市场状况的不断改变，工业公司的销售管理对计算机系统产生了更大和更加广泛的需求： 1. 销售的业务流程目前还不是最优化的，难以真正满意业务运作和规范管理的双重要求；另

34、外，就是业务二部的业务流程在现有的系统中很难得到体现； 2. 对于客户资信状况，加强管理，制定科学合理的客户资信管理方法，既要不断降低企业的应收总额，缩短应收帐龄，还要有效的促进销售业务，保证对重点客户的服务； 3. 对于销售价格，客户服务承诺，货物发运状况等进行有效的管理，并对销售订单，销售回款结算等业务进行有效的限制； 4. 加强对业务代表的管理，分别对销售代表维护医院客户和经销商客户的工作进行具体的管理，确保销售代表工作的有效性； 5. 通过销售代表的工作，了解和驾驭渠道的销售流向和库存分布状况以及终端市场的销售和库存状况。6. 将销售订单的管理与物流仓库的管理联系起来，确保物流体系可以

35、顺畅地执行销售业务下达的指令。以上这些现象，从不同程度和角度，反映了如下诸多方面的问题： 1. 在一段时间以来，特殊是公司全面整合以来，对于销售流程，再没有进行大规模的、仔细、细致的业务流程的探讨和优化； 2. 尽管公司始终强调对于客户的信誉额度的管理，但是，由于没有集中力气，对全部客户的资信状况作出统一的分析，因此，客户信誉额度管理，还没有真正应用起来； 3. 目前，对于不同品种、不同客户的销售价格的确定，主要还是通过人工进行的，对于客户服务承诺，并没有分门别类的进行有效的管理，对于货物发运状况，只是部分的输入了计算机系统； 4. 目前，对于销售代表的管理，是比较松散和粗放的，公司缺乏有效的

36、手段，加强对销售代表的管理。5. 由于销售代表的工作本身就特别困难，再加上没有比较高效的实现手段，因此，销售代表在了解客户的销售状况和库存状况之后，很难比较便利的将数据反馈回公司总部，对其进行分析和利用； 6. 由于工业公司以前的物流管理，采纳了比较传统的方式，对于现代化的物流系统，也是刚刚打算起先尝试，因此，销售与仓库及运输物流方面的协调管理，还须要进一步完善。 解决以上问题，满意销售业务管理的需求，须要从以下几个方面入手： 1. 对现有销售业务流程，进行重新优化，广泛汲取其他企业的先进管理阅历，同时，结合工业公司自身的特点，确保流程既符合GSP和ISO9000的要求，又能促进销售业务的稳定

37、增长，同时，又能使操作特别便利； 2. 与财务部门亲密协作，强化对客户信誉额度的管理，全面降低企业应收账款，缩短应收帐龄，加速企业资金周转； 3. 主动应对市场改变，加强对药品招标价格和其他价格体系的管理，使企业对外的销售价格更加有序，统一，并加强企业对价格的有效限制； 4. 实施针对销售人员的移动营销管理，充分利用互联网技术和手机操作平台，使销售人员可以在移动的过程中，实时完成绝大部分工作内容； 5. 通过实施客户关系管理，亲密企业与客户之间的联系，并实时了解渠道销售流向和库存分布以及终端客户的销售和库存状况； 6. 充分考虑销售业务与现代化物流中心的仓储运输业务的协调管理，发挥现代化物流中

38、心的作用。并且考虑信息系统之间的连接关系，例如：销售系统与运输配送系统之间的数据连接关系、操作流程之间的关系等等。 在选购方面,工业公司的选购管理，已经应用了进销存管理系统的选购模块。 进销存管理系统的选购模块，解决了工业公司选购管理从合同、到收货、入库、结算、付款等一系列的业务流程的管理。尽管系统的运用状况，从总体上，还是令人满足的，但是，仍旧存在着一些流程中的问题，而且，经过这么长的时间，状况发生了肯定的改变，需求也在增加，急需对系统进行升级和完善。为了加强对选购业务的管理，提高对供应商的服务水平,应解决以下方面存在的问题： 1. 增加对供应商服务的实力，为供应商供应良好的平台，使供应商可

39、以便利地查询自己品种的销售流向、商品发运状况、各级经销商的库存分布状况，甚至包括一部分工业公司所驾驭的医院客户的处方状况等； 2. 增加科学的选购安排决策分析系统以及选购比质比价管理，使选购的决策过程更加科学； 3. 严格根据公司统一的绩效考核规定，加强选购人员业绩考核； 4. 充分利用互联网和手机短信等先进的技术平台，将选购订单公布在网上，并通过手机短信，通知相应的供应商。 解决这些问题，必须要从以下几个方面入手： 1. 深化每个岗位，解决全部涉及操作便利性方面的问题； 2. 建设供应商服务系统，并和现在的选购系统进行有效的连接，确保所须要的各个方面的信息，可以刚好供应给供应商； 3. 制定

40、出科学合理的选购安排规则，并通过计算机系统进行有效的执行； 4. 制定切实可行的选购人员的业绩考核标准，通过计算机系统，对选购人员的业绩进行量化考核； 5. 开发网上选购订单系统，满意工业公司在这个方面的要求。 同时在质量方面，也急需将GSP系统进行实施，使得系统可以支持质量的过程管控，并且更好的满意GSP的要求。 在营销费用方面，医药行业所普遍存在的问题如下： u 财务报表不能充分反映业务的实际状况 l 财务科目无法表达全部的费用项目 l 费用报表完全依靠费用报销 l 财务处理时间与费用发生时间不一样 u 费用限制体系尚有待强化 l 事前限制力度偏弱 l 费用报销审批时，无预算数据支持 u

41、费用核算还须要更加细致 u 不仅核算人员费用，还须要同时核算客户及品种费用 费用管理实现营销管理中费用的预算管理、实际发生的记录、费用限制、费用实际发生和预算比较分析、费用实际发生和历史同期的比较分析，实现企业对费用的事先安排、限制、事后分析统计的功能。 如下图所示： 3.2.2 建设符合现代医药经营环境须要的供应商服务系统 工业公司本部药品经营的主要利润来源于一些战略供应商所供应的具有高附加值的品种。所以，如何能够服务好这些战略供应商，就成为工业公司本部经营业务能够顺当成长的关键所在。而现在，更多的战略供应商不再满意于简洁的药品销售服务，更多的在要求医药批发企业供应更优质的信息服务。我们建议

42、，在这一阶段优先考虑供应商服务系统的建设，使得工业公司对于战略供应商的服务水平可以达到或者超过战略供应商所提出的信息需求，从而保障本部经营的健康成长。目前工业公司的供应商服务的现状如下： （1） 与供应商之间几乎就是单纯的商业交易,还没有为供应商供应增值服务； （2） 意识到对于供应商的服务实力已经渐渐成为工业公司在医药代理业务方面的核心竞争实力之一； （3） 对部分供应商可以供应纸制的流向和库存报表； （4） 当供应商假如出现须要问题询问的时候，由于流程比较困难，往往须要经过许多部门才能够找到处理问题的当事人。（5） 目前还没有对任何一家供应商供应网上的供应商信息查询。（6） 供应商对网上查

43、询选购定单、货品报关、货品签收、货品检验、货品出库、货品运输、应付账款的需求还没有方法满意。（7） 目前还不能对大部分供应商进行经销商的库存和流向采集工作，也不能供应网上的查询； 依据我们的了解，许多供应商也提出了更高的要求，例如：建议能够在供应商服务系统中加入供应商的商品代码，这样便利供应商查询、最好可以供应近效期报表查询、最好可以供应市场库存查询、并且建议在到达签收模块中加入报关、检验状态和预料完成时间等等。 供应商服务系统是为最大限度满意供应商需求数据而设计的系统。供应商可以通过网络登陆系统查询也可以通过E_MAIL和手机短信来查收需求的数据。供应商服务系统分为5大模块：系统管理、流向和

44、库存查询、其他明细查询、信息通知、外部数据采集。 供应商服务系统通过传输技术使工业公司业务系统中数据每15分钟-30分钟与供应商服务系统进行一次同步，为供应商供应时时的工业公司的库存和流向、网上选购、货品到达签收、发货运输状况、付款状况信息。供应商服务系统通过外部数据采集功能，把收集上来的经销商和医院的数据录入系统，供应给供应商查询。数据更新周期主要取决于外部采集上来的数据的周期。供应商服务系统利用先进的移动通信技术，可以把货品报关、货品抽检、货品到达、货品出库、货品运输、付款状况等信息发送到供应商联系人的手机上，使供应商可以便利快捷的得到须要的信息。 3.2.3 考虑工业公司的实际状况，下属

45、企业的信息系统逐步实施 湖北怡保、北京中欣、国药工业股份等医药企业都是工业公司的下属控股公司，目前的信息化工作基本上都还没有绽开。在本阶段，可以依据工业公司的战略部署要求，对这些下属企业的信息系统建设，有选择的先行实施，确保工业公司的管控体系的有效运行。 其余下属企业的信息系统，在总体规划之后，逐步实施。3.2.4 对整个工业公司的信息化建设，进行总体规划 在完善了工业公司本部经营的前提下，工业公司的信息化建设将要逐步向外进行扩展。但扩展的前提之一就是要基于工业公司的现状，对整个工业公司的信息化建设进行总体规划，并确定详细实施的步骤和目标。3.2.5 在集团总公司的标准之下，建立工业公司的统一

46、编码系统 信息系统扩展的另外一个前提就是要打好整个信息化建设的数据基础和标准化基础。所以，工业公司要建设一套在集团总公司标准化体系下的一套完整的统一编码和基础数据体系。基于工业公司的这个标准化体系，无论工业公司的规模发展的再大、体系结构再困难，工业公司也可以拥有一个“无论在何时、无论在何地”都可以相互沟通信息、共享信息的信息交换机制。这也是工业公司大一体化信息系统的最重要的基础系统之一。统一的基础数据管理主要包括： n 药品基础数据管理； n 供应商及厂家基础数据管理； n 干脆客户及间接客户基础数据管理； n 工业公司术语词典体系的建设； n 基础数据转换系统； 3.2.6 建设营销资源管理

47、系统，提升企业营销实力 企业的营销管控实力是企业的核心竞争实力之一，对于工业公司也是同样的。目前，工业公司的营销管理基本上还停留在事后核算的阶段上，还没有能够做到事前安排和事中限制。而营销资源管理系统的建设，将可以通过先进的移动科技，使得工业公司有实力对完全的营销过程进行限制，做到即保障营销结果，又管理营销过程，从而从整体上提升工业公司的企业营销实力。在数字化时代，尤其中国加入WTO，医药制造企业将面临来自各个环节的竞争，如何合理地安排、管理、协调和限制各种营销资源，已成为企业经营者面临的一个无法回避的麻烦问题。对于工业公司本部的批发业务而言，医药批发的整体市场竞争越来越残酷，批发企业对于自身

48、覆盖区域内的终端客户的掌控实力，已经渐渐成为批发企业自身的核心竞争实力之一。对于国工股份所生产的药品，也须要通过各种医药终端进行销售，而终端的限制实力，更是国工股份的生命线。对于终端的限制，目前国内大部分的医药企业都还停留在结果型限制上面，没有方法对每天都与终端客户接触的代表队伍进行过程级限制和评价体系。而罗氏、辉瑞等外资医药企业很早就已经起先了精细化的过程管理，并且逐步通过信息化系统降低其推行过程管控所带来的高额成本。对于药品的流向、渠道的库存以及终端的消耗的状况，一方面是工业公司本部对于厂商的重要服务资源，另一方面对于国工股份，也是其制订合理销售安排、生产安排的重要参考依据。综上所述，对于

49、工业公司整个集团而言，营销资源的管控实力和管控力度，已经成为其将来发展甚至生存的特别重要的关键要素之一。而只有通过信息化的手段，才能真正低成本的对工业公司的营销资源进行细致科学的管理，同时不断提高工业公司的核心竞争实力。营销资源管理大致由如下的几个部分构成： 1. 探望安排管理 对于医药代表和OTC代表这两类终端代表，他们做工作的主要手段之一就是到终端客户处进行探望。现在的手工管理模式之下，如何探望以及探望的效果，工业公司并不清晰，当然也就谈不上如何去改进代表们的工作方式方法，并提高其工作实力了。本功能主要就是要将过去的“结果型绩效考核”变为“过程结果的绩效考核”。本功能主要管理如下的几个方面： 代表安排探望时间； 代表安排探望客户及详细人