某公司员工绩效管理的探索和思考8935.docx

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1、员工绩效效管理的的探索和和思考随着我国国加入世世贸组织织，人才才的竞争争日趋激激烈，企企业员工工的绩效效管理显显得尤为为重要，它它犹如一一把双刃刃剑，做做好了可可提高企企业整体体效率，创创造最大大效益，留留住优秀秀人才；反之，则则会打击击员工士士气，影影响企业业竞争力力。当前前，国有有企业正正处于由由传统人人事管理理向现代代人力资资源管理理转变的的阶段，如如何使国国有企业业的员工工绩效管管理与世世界著名名企业接接轨，是是我们面面临的重重要课题题。两年年来，我我司在这这方面进进行了有有益的探探索，针针对以往往员工考考核中存存在的参参评面窄窄、指标标设置不不够合理理、结果果未能与与员工职职务升降降

2、挂钩等等问题，制制定了新新的员工工绩效评评估方案案，在评评估原则则、评估估手段、评评估内容容及员工工奖罚等等方面进进行了创创新，并并进行了了两次的的实践，为为探索国国有企业业员工绩绩效管理理打下了了一定基基础。 一、公公司员工工绩效管管理的基基本思路路和做法法 （一一）从绩绩效管理理的思想想上，着着力于更更新员工工对现代代人力资资源管理理的理念念，改变变传统的的思维模模式和行行为方式式，加强强责任意意识，塑塑造职业业行为，努努力为员员工提供供一个公公平的绩绩效管理理平台，让让员工通通过考评评，改进进绩效，营营造一个个激励员员工奋发发向上的的外部环环境，鼓鼓励员工工规划好好自身的的职业生生涯，实

3、实现个人人的自我我发展。 （二二）在绩绩效考核核的标准准上，针针对所考考核对象象的工作作性质客客观设计计考核内内容，全全面地对对考核对对象的德德、能、勤勤、绩四四个方面面进行考考核，并并从工作作态度、工工作能力力和工作作绩效三三个方面面进行了了指标量量化，以以百分制制形式由由考核者者进行考考核评分分。同时时，还根根据各层层次岗位位要求和和职能不不同的特特点分别别设计了了考核要要素，突突出考核核重点。如如对中层层管理人人员在表表率性、组组织领导导力和创创新能力力等方面面提出比比一般管管理者更更高的考考核要求求，使考考核更符符合客观观实际。 （三三）在绩绩效考核核的方式式上，采采用全方方位评估估的

4、考核核方式，由由公司绩绩效评估估小组（占占30）、部部门领导导（占330）、部部门同事事（占220）和和子公司司（占220）共共同考核核评分，使使与被考考核者发发生工作作联系的的对象均均参与对对其绩效效的评价价，从不不同角度度对员工工的工作作情况进进行全方方位的考考核，比比较客观观全面地地反映出出被考核核者的工工作绩效效，体现现了考核核的公正正性。 （四四）在绩绩效考核核的内容容上，引引入了注注重工作作团队合合作精神神的考核核指标，在在考核中中，采用用子公司司对被考考核部门门的评分分为该部部门所有有人员该该项目得得分的办办法，不不仅对员员工个人人的绩效效进行了了考核，同同时也对对员工所所置身其

5、其中的工工作团队队绩效进进行了考考核，使使员工绩绩效与团团队绩效效之间有有机结合合，确保保员工的的思想及及行为与与企业战战略目标标一致，对对营造良良好的团团队精神神产生了了积极的的影响。 （五五）在绩绩效考核核结果的的使用上上，将结结果与员员工的晋晋升及奖奖惩结合合起来，使使考核成成为员工工晋升、调调配岗位位及确定定收入的的主要依依据。方方案规定定，如连连续三次次评为优优秀员工工或连续续四次评评为良好好员工，晋晋升一级级使用（以以中层正正职为上上限）；连续三三次评为为基本称称职员工工，降一一级使用用（以三三级管理理人员为为下限）；连续两两次评为为不合格格员工，解解除其劳劳动合同同，规范范了对员

6、员工职务务升降的的管理。 （六六）在绩绩效考核核的时间间上，采采用了每每半年考考核一次次的办法法，通过过缩短考考核时段段，能够够及时掌掌握员工工表现，发发现和解解决工作作中出现现的问题题，为新新形势下下开展企企业员工工的绩效效管理提提供了新新的尝试试。 （七七）在绩绩效考核核比例设设置上，方方案打破破了原来来对优秀秀或良好好等级比比例的限限制，规规定只要要符合标标准均可可被评为为优秀或或良好的的等级。如如在20002年年底考核核中，财财务部88人中有有7人被被评为良良好，在在20003年年年中考核核中办公公室8人人中有66人被评评为良好好，较为为客观地地反映了了员工的的绩效情情况，有有效地激激

7、励了员员工。 （八八）在绩绩效管理理的一体体化上，重重视双向向沟通及及考核结结果的分分析和处处理，促促进员工工自我成成长。考考核方案案要求部部门和个个人根据据评估结结果分别别制定出出未来半半年的绩绩效改进进计划，公公司领导导和部门门领导也也及时与与分管部部门和员员工进行行绩效面面谈，了了解情况况，分析析研究，对对未来工工作提出出希望，使使员工了了解公司司对其工工作的评评价，明明确改进进的方向向。 通过过对员工工绩效管管理的创创新和探探索，为为企业提提供了总总体人力力资源质质量优劣劣程度的的情况，为为制定未未来企业业人力资资源发展展规划奠奠定了一一定的基基础。 二、员员工绩效效管理中中出现的的几

8、个问问题 （一一）部分分员工在在思想上上对现代代绩效管管理认识识不足，尚尚未能完完全从传传统的观观念中转转变过来来。绩效效管理是是现代企企业人力力资源管管理的核核心，现现代企业业的员工工绩效管管理与传传统国有有企业的的人事管管理在对对象、范范围、重重点和方方式上均均有较大大的差异异。在实实际工作作中，个个别员工工对现代代企业绩绩效管理理的实质质和重点点未能完完全理解解，对其其认识仍仍未上升升到现代代企业人人力资源源管理的的高度，存存在一定定的恐惧惧感和抵抵触感。个个别员工工认为考考核体系系的评价价不够公公正，不不能真实实反映员员工实际际的工作作绩效状状况，对对个人认认为本应应是“超超期望值值”

9、的评评价却仅仅仅得到到“达期期望值”或或“未达达期望值值”的评评价表示示不满，从从而产生生受挫感感和抵触触感。 （二二）考核核指标量量化较为为困难。由由于部门门或员工工岗位职职责之间间的不可可比性，在在考核指指标设置置中难以以完全涵涵盖各个个层级和和各个岗岗位的要要求，因因而在指指标设置置上要将将全部指指标均量量化较为为困难，目目前只能能针对同同一性质质和层次次的岗位位设定一一致的考考核指标标，这在在一定程程度上制制约了绩绩效考核核的客观观性。 （三）考考核容易易受到个个人主观观因素的的影响。在在考核工工作中，由由于考核核者对绩绩效考核核的技能能尚未完完全掌握握，特别别是由于于平日被被各种琐琐

10、碎的事事务所困困扰，忽忽视了对对绩效的的记录，考考评无以以为据，只只能求助助于印象象或个人人述职报报告。印印象的形形成是由由多种因因素所决决定的，也也受到考考评者自自身因素素的影响响，具有有很大的的不确定定性；述述职报告告亦未能能全面反反映员工工的真实实情况。这这时考核核往往会会受人际际关系和和情感因因素的影影响，使使之失去去客观衡衡量尺度度，使评评选先进进变成了了评人缘缘，甚至至在不同同意见中中搞平衡衡，影响响了考核核结果的的公正性性。 三、对对今后开开展员工工绩效管管理的若若干思考考 要做做好员工工绩效管管理工作作，需要要引入现现代企业业人力资资源管理理的理念念，结合合企业及及员工的的实际

11、状状况不断断调整和和完善，针针对公司司在开展展员工绩绩效评估估工作中中出现的的问题，引引发了对对这项工工作的若若干思考考。 （一一）要对对开展新新形势下下国有企企业员工工绩效管管理的重重要性和和紧迫性性形成共共识。当当前，企企业竞争争十分激激烈，要要与世界界和国内内著名企企业同台台竞技，激激发员工工的绩效效十分重重要，而而开展员员工绩效效管理正正是解决决这个问问题的有有效载体体。实践践证明，通通过开展展员工绩绩效评估估，使员员工能了了解自己己的工作作表现，帮帮助员工工搞清楚楚应该做做什么和和为什么么要这样样做，使使员工有有机会参参与公司司管理，发发表自己己的意见见，提高高了工作作热情和和创新精

12、精神，为为提高企企业经营营管理水水平，增增强核心心竞争力力发挥作作用。 （二二）要进进行绩效效考核培培训，使使考核者者与被考考核者认认识绩效效考核实实质。绩绩效考核核本身往往往比较较复杂，牵牵涉到企企业的方方方面面面，而且且与被考考核者的的利益密密切相关关。通过过培训，不不仅使受受训者对对系统的的组成及及各部分分之间的的有机联联系非常常了解，而而且对实实施绩效效考核系系统的意意义认识识清楚，熟熟悉考核核标准，掌掌握考核核方法，使使绩效考考核思想想深入员员工心中中，消除除和澄清清对绩效效考核的的错误及及模糊认认识。使使员工认认识到绩绩效考核核不是管管理者对对员工挥挥舞的“大大棒”，也也不应成成为

13、无原原则的“和和稀泥”式式，考核核不是为为了制造造员工间间的差距距，而是是实事求求是地发发现员工工工作的的长处、短短处，以以扬长避避短，有有所改进进、提高高，真正正使他们们在公司司管理的的各个层层次发挥挥牵引力力。 （三三）选择择合适的的考核者者对于考考核工作作来说是是至关重重要的。实实践证明明，合适适的人选选可以为为员工的的业绩作作出最真真实、客客观的评评价。合合适的人人选包括括五类人人，即直直接上级级、同级级同事、被被考核者者本人、直直属下级级和外界界的考核核专家或或客户。 1、部部门领导导是被考考核者的的直接上上级，对对被考核核者承担担着直接接的领导导、管理理与监督督责任，对对下属人人员

14、是否否完成了了工作任任务，是是否达到到了预定定的绩效效目标等等实际情情况比较较熟悉了了解，所所以在绩绩效考核核中，应应以直接接上级的的考评为为主，其其考评分分数可占占60700。 2、本本部门同同事通常常与被考考核者共共同处事事，密切切联系，相相互协作作，相互互配合，会会比上级级更能清清楚地了了解被考考核者，对对其潜质质、工作作能力、工工作态度度和工作作业绩了了如指掌掌，但他他们在参参与考核核评价时时，常受受人际关关系状况况的影响响，会做做出不适适当的过过高或过过低的评评价，所所以在绩绩效考核核中，同同事的评评分一般般应控制制在100左右右，不宜宜过大。 3、公公司绩效效评估小小组及子子公司，

15、他他们虽能能较客观观公正地地参与绩绩效考评评，但他他们很可可能不太太了解被被考核者者以及其其能力、行行为和实实际工作作的情况况，使其其考评结结果的准准确性大大打折扣扣，所以以在实际际考评中中应当慎慎重考虑虑，其评评分可在在10200%左右右。 （四四）制定定职务说说明书及及绩效计计划是绩绩效管理理的重要要组成部部分。职职务说明明书是绩绩效管理理的立脚脚点和根根基，虽虽然制定定一个科科学有效效的职务务说明书书要耗费费管理者者大量时时间和精精力，但但离开了了职务说说明书，绩绩效管理理只能是是空谈。绩绩效计划划常常是是员工和和管理者者开始绩绩效管理理过程的的起点，管管理者和和员工一一起讨论论，以搞搞

16、清楚在在计划期期内员工工应该做做什么，做做到什么么程度，何何时做完完，以及及其它的的具体内内容，如如员工权权力大小小和决策策级别等等，使考考评有依依有据。 （五五）应加加强平时时沟通及及考核结结果的面面谈反馈馈。要达达到最终终的良好好的考评评沟通，必必须在平平时就不不断进行行沟通，沟沟通本身身就是管管理，而而且是更更高境界界的管理理，并保保留沟通通记录，以以免出现现分歧时时无据可可查。化化工公司司办公室室因此实实行了每每月例会会制度，每每位员工工在每月月例会上上汇报本本月完成成工作情情况及下下月工作作计划，使使部门领领导及各各位员工工能较清清楚了解解其他员员工的工工作情况况，并有有专人作作记录

17、，为为以后考考核提供供了依据据。能否否及时而而妥善地地进行考考核结果果的反馈馈面谈，不不仅关系系到员工工个人的的改进，而而且直接接影响到到整个考考评工作作的成效效。绩效效结果面面谈反馈馈首先要要明确的的是反馈馈方式，主主要是由由考评者者（通常常是被考考评者的的直接上上级）通通过与被被考评者者之间的的谈话将将绩效考考核的结结果反馈馈给被考考评者，指指出其存存在工作作缺陷的的原因及及改进的的方向，并并征求其其看法、建建议和要要求。通通过考评评反馈，可可以及时时核对考考评的结结论是否否正确，纠纠正考核核差错，避避免因表表面现象象造成误误解，增增强上下下级之间间的信任任度，还还可使员员工了解解自己的的

18、工作状状况，指指明员工工努力的的目标和和方向，以以激发员员工的上上进心和和工作积积极性，从从而提高高企业的的整体绩绩效。 （六六）要建建立绩效效考核投投诉制度度。可由由公司领领导、外外聘的人人力顾问问等组成成绩效评评估小组组，主要要职责是是领导和和指导绩绩效考评评工作，听听取部门门领导的的初步评评估意见见和汇报报，纠正正评估中中的偏差差，有效效控制评评估尺度度等，为为绩效考考核的客客观公正正提供了了进一步步的保障障。如果果部门领领导对部部属的打打分程度度有偏差差，可退退回重新新评估；当员工工对评估估结果有有争议时时，可提提出申诉诉由评估估小组仲仲裁，达达致客观观公正。 总之之，要真真正把员员工绩效效管理落落到实处处，企业业在绩效效管理体体系设计计与组织织实施的的过程中中，就必必须要和和企业战战略、管管理风格格及企业业文化进进行有机机结合，在在绩效管管理的反反复不断断的实施施过程中中进行制制度的完完善，同同时又要要敢于迈迈开步伐伐，在实实施绩效效考核的的过程中中适时推推动组织织的变革革前进，把把公司推推进为一一个具有有现代意意识观念念、行为为模式以以及能力力结构的的成长型型企业。