某某CHO轮岗做业务9246.docx

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1、阿里巴巴巴轮岗做做业务在外企做做了166年工作的的邓康明明，来到到阿里巴巴巴只一一年多，于于 20006年年1月10日，彻彻底转型型做业务务，担任任阿里巴巴巴主管管渠道与与大客户户的事业业部总经经理。无论是对对邓康明明还是马马云，这这都是一一次大胆胆的冒险险。当邓康明明在雅虎虎中国一一个狭小小的办公公室里，告告诉中中外管理理这个个消息时时，他习习惯性地地点起一一支烟，悠悠长地吐吐了一口口气。面对媒体体，他可可能要经经常面临临这样的的疑问：一个从来来没有做做过业务务的人为为什么要要去背负负巨大的的业绩压压力？是是主动，还还是被动动？轮岗制度度到底能能给邓康康明和阿阿里巴巴巴带来什什么？难道，他他

2、又一次次被“疯狂”的马云云所盅惑惑？到阿里巴巴巴找花花园20055年年底底，在最最佳雇主主的颁奖奖典礼上上，邓康康明的老老东家西西安杨森森的老板板看到他他还笑问问：“嗨，你你怎么还还没当上上总经理理啊？”不难理解解，邓的的转型，并并不只是是因为要要去弥补补众所周周知的“通病”：难以以深刻理理解公司司的战略略目标和和业务模模式，缺缺乏灵活活敏锐的的商业思思维。二十四五五岁时，他他的梦想想已渐渐渐清晰：有一天天，我要要做掌控控全局、独独当一面面的总经经理。那那个时候候，他就就职于西西安杨森森。邓进入人人力资源源管理这这一行，并并不是他他主动的的选择，实实际上他他在复旦旦大学学学的是金金融。一一五年

3、前前他进入入西安杨杨森时，对对于自己己要干什什么，心心里并不不确定。按按邓的说说法，那那时的中中国人在在工作方方面还是是：组织织上指派派你做什什么，你你就要去去做什么么。于是是，邓就就是这样样被西安安杨森指指派做了了人力资资源。在在以后的的十几年年中，邓邓康明的的职业生生涯开始始与世界界顶级公公司联系系在一起起，先后后在中国国、微软软中国担担任人力力资源总总监一职职。但是，邓邓康明也也一直觉觉得：作作为一个个男人，不不能为公公司的第第一线生生意做贡贡献，总总是觉得得摸不清清自己的的潜力。在在微软时时，邓康康明和时时任微软软中国区区总裁唐唐峻也谈谈过想转转型做业业务，但但是由于于各种因因素，最最

4、终未能能如愿。邓说：他他能在阿阿里巴巴巴转型成成功而在在微软没没有机会会，很好好理解。互互联网不不是一个个以资历历论英雄雄的行业业。而“三十岁岁”的微软软，相对对较成熟熟，不会会仅仅因因为一个个有梦想想，就允允许他到到陌生的的领域冒冒险。邓也道出出了跨国国公司中中国区这这个圈子子里的集集体郁闷闷：多数数跨国公公司的中中国公司司作为一一个分支支机构，其其的主要要任务就就是执行行总部战战略。而而又有谁谁甘于做做“搬运工工”呢？而而且在跨跨国公司司做，你你无法和和鲍尔默默、盖茨茨、韦尔尔奇这样样伟大的的人亲密密接触，你你离真正正的战略略还很远远，你甚甚至可以以想像到到你600岁时的的人生是是什么样样

5、子。你你生活在在一个完完全没有有想像力力的职业业圈中，你你为你的的未来感感到窒息息邓康明五五官端正正，戴着着眼镜，和和蔼至极极，标准准的外企企精英形形象。邓邓却说他他一直有有一颗不不安分的的心，属属于比较较另类的的人。最终，另另类的邓邓选择去去阿里巴巴巴做副副总裁并并负责人人力资源源工作，而而他的家家人和朋朋友们都都认定他他疯了。的确，当当邓准备备离开微微软时，某某跨国石石油巨头头还曾开开出了高高于微软软20%的薪金金及携带带妻儿赴赴英留学学的条件件。而邓邓来到阿阿里巴巴巴拿到的的薪水却却比微软软低了220%。有有人认为为邓许是是看中了了马云所所许诺的的股票期期权，但但是邓说说：他对对股票毫毫

6、无感觉觉。因为为他在前前两家公公司所持持股票并并没有给给他带来来多少可可观的收收益。邓来到阿阿里巴巴巴，首先先看到的的是公司司里的乱乱糟糟。进进去之后后，马云云给他递递过来的的名片上上面写着着“风清扬扬”。面试试时，马马云一直直和邓聊聊的是金金庸、武武侠，还还一边拿拿着剑在在那儿比比划。这的确是是一家有有趣有生生机的公公司。邓邓觉得这这个团队队非常非非常特别别，是一一群为理理想和使使命所驱驱动，面面对苦难难坚韧不不拔的人人。不怎怎么了解解武侠精精神和金金庸的邓邓，却被被马云强强大的使使命感所所“盎惑”了：建建立一个个中国人人创办的的最伟大大的公司司！至少，在在阿里巴巴巴，邓邓康明无无法想象象三

7、年后后的自己己。有位哲人人说过：人类的的探索精精神，是是地球上上最美丽丽的花朵朵。也许许，一个个新兴的的行业所所能提供供给人们们的，就就是那巨巨大的花花园，它它会容忍忍、鼓励励你的探探索在那那里盛开开。“猎犬”成长路路径马云曾在在内部会会议里一一再说：阿里巴巴巴的干干部要轮轮转，让让销售人人员到后后台来，看看看后台台怎么运运作的；让后台台的人到到前台去去，看看看前台怎怎么运作作的。阿阿里巴巴巴的业务务经理们们也定期期在全国国城市之之间大调调动，让让他们调调换眼光光，这是是阿里巴巴巴培育育员工拥拥抱变化化能力的的措施之之一。在阿里巴巴巴，员员工被分分成三种种：有业绩没没团队合合作精神神的，是是“

8、野狗”；事事老好好人但没没有业绩绩的，是是“小白兔兔”；本有业绩也也有团队队精神的的，是“猎犬”。本对于“野野狗”，无论论业绩多多好，怎怎么王牌牌，公司司都坚决决清除；“小白兔兔”则会被被淘汰掉掉；只有有“猎犬”才是阿阿里巴巴巴需要的的。而一旦被被确定为为“猎犬”，而且且是一只只能够深深入理解解公司文文化、并并且愿意意与公司司一同长长期发展展的“猎犬”，公司司就会大大力进行行培养。邓邓康明非非常敬佩佩马云的的是，阿阿里巴巴巴对培养养人才不不遗余力力，比别别的公司司做得更更大胆，更更愿意为为培养人人支付轮轮岗所带带来的巨巨大成本本。阿里巴巴巴一直认认为：轮轮岗能为为高潜质质人才提提供更大大的发展

9、展空间和和发挥创创造力的的舞台，协协助员工工完成职职业转型型及职业业生涯的的飞跃式式发展，同同时也对对现有人人才产生生极大的的激励，让让组织充充满活力力，留住住企业关关键、核核心人才才。目前，很很多企业业的战略略目标很很清晰，执执行力却却非常弱弱，有些些管理者者更愿意意从绩效效管理的的角度分分析原因因，认为为考核指指标不清清晰、考考核周期期太长或或者主管管考核不不力等，往往往从调调动人的的主观能能动性、挖挖掘人的的潜力上上下功夫夫，却没没有发现现：部门门之间协协作的乏乏力，往往往是阻阻碍人们们往共同同目标前前进的阻阻力。而而部门协协作的不不力，往往往是因因为人的的思维方方式、思思考角度度出了问

10、问题。邓一开始始进入阿阿里巴巴巴，其实实就和马马云谈到到了他自自己的职职业梦想想，不愿愿意再隔隔靴搔痒痒地做的的工作。马马云对此此早有准准备。双方经过过了一年年多的考考察，随随着邓对对阿里巴巴巴业务务的深入入了解，马马云终于于决定给给邓一个个机会。邓康明认认为：通通过岗位位的互换换，消除除岗位之之间的壁壁垒，人人们才学学会从不不同角度度、用不不同方法法去思考考、分析析问题，才才能真正正地培养养出系统统思维的的能力。成败，都都有帐算算以前，邓邓康明很很少失眠眠。现在在，他却却背负着着很大的的业绩压压力，为为他如何何培养一一个精英英团队而而睡不安安稳。采采访那天天，邓康康明虽然然刚上任任10天，却

11、却非常非非常肯定定地告诉诉中外外管理：如果现现在就让让他返回回做工作作，他的的很多看看法和做做法就已已经不一一样了。如果邓康康明转型型成功了了，沿着着业务那那条线上上升，会会前途无无量。如果，邓邓康明失失败了那么么，重新新回归，又又会发生生什么？邓康明说说：在队队伍里，他他一定会会做得更更加优秀秀，真正正成为企企业的战战略伙伴伴。在企业经经营中取取得战略略性伙伴伴的关系系，单纯纯的的理理论、知知识、经经验能够够做到这这一点吗吗？业内内人士普普遍认为为不太可可能。有一位从从业者观观点更加加鲜明，他他说：“如果在在企业里里有轮岗岗的机会会，我是是非常主主张主动动提出轮轮岗的申申请。”按他的的说法：

12、由于社社会急剧剧变化，的职能在企业发展中的作用才开始凸显出来，才开始引起企业经营者的注意。那么，要在这种角色转变中真的希望有所作为的话，没有点料是不行的。企业的存存在目的的就是要要盈利。如如果作为为谈论的的东西离离企业经经营的现现实很远远，是理理论说教教，或简简单移植植其它企企业的所所谓经验验，企业业经营者者是难以以接受的的。责任编辑辑：晓庄庄案例追踪踪邓康明轮轮岗带兵兵两个月月本刊记者者邓羊羊格3月100日，本本刊第二二次采访访邓康明明，其时时，他已已“带兵打打仗”两个月月。风险：被被抛弃？还是被被轮回？中外管管理：你和马马云对转转型失败败的风险险怎么评评估？邓康明：我们在在轮岗时时，都有有

13、一个师师父带徒徒弟的过过程，我我们的会会花很多多时间帮帮助我管管理和培培养销售售团队，我我也经常常和他在在一起开开会、探探讨，他他会有很很多建议议。在此此基础上上，负责责销售的的副总裁裁也和我我配对，我我有什么么问题都都可以去去找他。在在组织结结构上，多多少有些些保证。阿里巴巴巴一向强强调：如如果公司司看准了了你，并并敢于向向你投资资，你自自己更要要充分发发挥你的的吃苦耐耐劳、不不断进取取的精神神。马云云的确也也说过：“成功和和失败都都不要紧紧。就算算有万一一，我也也会提早早关注。如如果失败败了，我我会把你你拉回来来。”大家是相相互信任任的，只只要我尽尽了最大大的力量量，在公公司的基基本层面面

14、，比如如：价值值观上没没有违背背，就不不会因为为我在前前线打了了败仗，就就“杀”了我。中外管管理：假如真真不像你你想的那那样，你你会不会会受到打打击，觉觉得丢面面子，最最终选择择离职？邓康明：如果太太糟糕，我我是不是是该对自自己有个个了断断？嗯我是是这种人人。但是是，在阿阿里巴巴巴这个文文化和平平台上，压压力没那那么大。机制：是是随机？还是常常态？中外管管理：在阿里里巴巴，轮轮岗是常常态吗？邓康明：我来到到阿里巴巴巴是接接任一位位转去负负责销售售部的创创业元老老。现在在，我轮轮岗去主主管渠道道和大客客户部，他他又回来来主管人人力资源源。在阿里巴巴巴副总总裁的这这个框架架里，并并不强调调一个人人

15、要专下下去。当当然，专专是个前前提。马马云随时时可以根根据公司司的需要要调度这这些副总总裁。比比如：原原先负责责销售的的副总裁裁，现在在负责网网站。马云一直直强调培培养通才才型的领领导，轮轮岗是一一个常态态。中外管管理：马云通通过什么么方式或或流程考考查你是是否适合合这个岗岗位？邓康明：没有正正式的流流程，但但也不能能说是随随机的。每每到半年年时，这这些高级级副总裁裁和马云云都会坐坐在一起起谈一谈谈不同层层面上的的人才发发展问题题，平时时就会关关注、评评价。阿里巴巴巴没有尝尝试一些些所谓的的科学方方法。他他们是创创业人，对对人的判判断有非非常深刻刻的认识识。我自自己也主主张：公公司在成成长阶段

16、段不需要要循规蹈蹈矩的科科学手段段。中外管管理：有些人人主张新新创公司司不太稳稳定，轮轮岗风险险大，你你是怎么么考虑的的？邓康明：那要看看最高层层对自己己队伍的的培养有有多大信信心。任任何手段段都有风风险存在在，问题题是你敢敢不敢于于去突破破常识公公理。在在成熟公公司里靠靠协作，而而在我们们这种成成长型企企业里，实实际是靠靠人。人人的成长长是最重重要的事事情。现现在，我我们的业业务越做做越大，对对副总裁裁这一级级别的人人具有通通才的需需求也越越来越大大。为了了满足这这种需求求，公司司要不就就空降，要要不就内内部选择择愿意和和公司一一起前进进的人，给给他一个个平台培培养他。这这两个风风险哪个个大

17、？我我认为：对于一一个成长长型的公公司，第第一个风风险更大大，第二二个更容容易管理理。现实：是是压力？还是无无畏？中外管管理：上任两两个月了了，你现现在有什什么感受受？邓康明：第一阶阶段，虽虽然觉得得压力很很大，但但基本处处于无知知者无畏畏的状态态。第二阶段段，我感感受到了了一个庞庞大体系系的困扰扰。在实实际操作作中，我我发现很很多因素素不在我我所控制制的范围围之内，但但又直接接影响我我的业绩绩，却并并不是我我一个人人有勇气气有想法法有理想想就可以以解决的的。沟通通、协调调、商谈谈的复杂杂程度，远远远超过过我的想想像。第三阶段段，我一一直有着着短期成成功和长长期成功功的忧虑虑。现在在，每天天都

18、和数数字打交交道，从从1、2月份看看，我是是超额完完成了任任务，但但是也在在想：这这一两个个月完成成了，是是不是可可以保证证一两年年都能完完成？第四阶段段，人的的磨合。作作为一个个新人，我我和现在在的团队队要磨合合，在业业务方向向上也要要调整。我我要很快快地熟悉悉他们的的语言。从从业务的的磨合到到人的磨磨合，是是一个蛮蛮辛苦的的过程。中外管管理：面对这这么复杂杂的状况况，你的的心态如如何？邓康明：应该说说是这个有困扰扰的地方方，但是是，不碍碍大局。案 例 分 析析透析轮岗岗玄机晓庄俗话说：人挪活活，树挪挪死。就就像很多多演员，戏戏演得不不错总希希望能再再唱唱歌歌，于是是演艺圈圈的多栖栖明星越越

19、来越多多。企业中的的人才也也一样，希希望自己己能够一一专多能能，有更更广阔的的发挥空空间。而而企业也也像那些些明星经经纪人和和经纪公公司一样样，想方方设法挖挖掘他的的潜力，并并给他提提供更大大的舞台台，同时时也是为为了给自自己创造造更大的的价值。于是，一一种以双双赢为宗宗旨的企企业轮岗岗制度应应运而生生。轮岗到底底为什么么？企业建立立轮岗制制度，大大多出于于何种动动机？第一，培培养人才才一个企业业要想高高速运转转，各个个部门就就一定要要协作配配合。而而现实当当中，各各部门间间因扯皮皮产生内内耗是几几乎所有有企业常常有的事事。轮岗岗则可以以使经理理人亲身身体验一一下其它它部门的的工作，从从而站在

20、在更高更更广阔的的角度上上思考问问题，形形成换位位思考，最最终成为为战略性性人才，并并培养各各部门的的协作精精神。日本企业业，是实实行轮岗岗制度最最普遍的的。尤其其在一些些大中型型公司，副副课长就就是管理理职务，就就要开始始轮岗。随随着级别别的升高高，轮岗岗的范围围也越来来越广，目目的就是是为了给给人才一一个提高高自身能能力的机机会，成成为复合合型人才才。在一一般情况况下，一一次轮岗岗的周期期是三年年，但如如果干得得不好，一一年就可可以回到到原来的的岗位上上。同时，轮轮岗还能能发现一一个人才才真正的的才能。这这无论对对企业还还是个人人，都是是非常有有利的。因因此，在在有些外外企规定定，经理理人

21、要有有至少三三次的轮轮岗经历历，才有有资格担担任。所所以，对对个人成成长而言言，轮岗岗可以强强化你的的沟通能能力、人人脉关系系、扩展展视野、培培养战略略眼光，从从而为升升职做好好准备。第二，控控制风险险通常，一一个人在在某个岗岗位上工工作较长长时间（特特别是55年以上上），都都会积累累很多资资源，这这就难免免会成为为滋生腐腐败的温温床。而而轮岗则则有助于于制约这这种腐败败，同时时可以规规避因资资源的个个人垄断断而对企企业利益益造成的的潜在危危险。在在日本，轮轮岗不仅仅适用于于企业，社社会各种种组织中中都进行行轮岗，也也是出于于此目的的。第三，变变相淘汰汰对于那些些能力不不足，但但是与企企业文化

22、化比较融融合的人人，不如如给他一一次轮岗岗的机会会。一方方面可以以给他一一个找到到挖掘潜潜能的机机会，同同时如果果他真的的不适应应企业要要求，也也可以让让他就此此退出。而而对于那那些垄断断资源对对企业有有威胁的的人才，轮轮岗也是是一种有有效而温温和的“削藩”手段，如如果不接接受轮岗岗或无法法适应新新岗位，企企业就可可以顺理理成章地地将其清清除。轮岗有何何种形式式？有的企业业已经形形成了制制度性轮轮岗，是是定期的的、强制制性的轮轮岗；还还有一些些企业采采取的是是非制度度化轮岗岗，带有有干部自自愿性或或老板随随机性。还还有一种种轮岗是是主动轮轮岗，也也就是由由干部自自己主动动提出申申请的。从轮岗内

23、内容看，有有时工作作性质发发生变化化，比如如从转作作营销；也有的的，只是是工作地地域发生生变化，比比如大区区经理之之间的对对调。还可供企企业借鉴鉴的一种种思路是是：不把把轮岗作作为一种种刚性的的制度，而而看作是是一种柔柔性的“待遇”，也就就是针对对业绩优优秀、潜潜力巨大大又有在在本企业业继续成成长意愿愿的干部部，给他他一个可可以选择择的成长长空间。轮岗的风风险何在在？轮岗在有有其积极极意义的的同时，也也存在着着风险。轮轮岗的初初衷往往往是基于于长远业业绩考虑虑，但是是同时也也难免会会以牺牲牲短期的的利益为为代价。因为人才才到一个个新岗位位，往往往需要几几个月甚甚至更长长的时间间来适应应，于是是

24、就很难难有什么么业绩，甚甚至会有有业绩下下滑的风风险。因因此，企企业要轮轮岗，就就要考量量自身对对于业绩绩下滑、效效率降低低、工作作混乱、人人才流失失等现实实代价的的承受力力究竟如如何；个个人要轮轮岗，除除了心理理承受力力，还要要考虑自自身的优优劣势、应应变能力力。另外，当当市场竞竞争与资资本市场场对于企企业的影影响越来来越大时时，浮躁躁是我们们无法回回避的现现实。在在急功近近利的诱诱惑、在在季度业业绩（上上市公司司）的压压力面前前，是否否还允许许企业花花时间去去通过轮轮岗来培培养人才才？或者者说股东东是否愿愿意承受受轮岗必必然带来来的现实实代价，而而等待轮轮岗可能能带来的的长远效效益？总之，

25、轮轮岗规避避的是长长远的潜潜在风险险，而面面临的却却是眼前前的现实实风险。于于是有的的企业干干脆说：我宁愿愿使用空空降兵，拿拿来就用用，这样样更节省省成本。因此，希希望尝试试轮岗制制的企业业，一定定要有风风险意识识和广阔阔的胸怀怀，而不不要盲目目尝试轮轮岗。如如果企业业希望让让有潜力力的人才才轮岗栽栽培，不不妨先征征求一下下当事人人的意见见，并且且完全可可以约法法三章，先先小人后后君子。比比如如果果你干得得不愉快快，或业业绩不好好，还可可再回原原部门。此此外，轮轮岗的跨跨越幅度度也不宜宜过大。企企业要明明白：轮轮岗的成成功率毕毕竟有限限。事实实上，如如果100个人轮轮岗后，能能出一个个可堪大大

26、任的成成功者，都都是非常常大的成成功。哪些企业业适合轮轮岗？第一，企企业状况况稳定的的企业。如如果一个个企业的的文化氛氛围非常常稳定，比比如国企企、外企企，员工工的归宿宿感比较较强的企企业，就就适合轮轮岗。因因为，这这不仅有有利于培培训人才才，还能能使人才才在内部部流动中中保持工工作激情情，而不不是流失失。相对对而言，企企业经营营状况不不佳的企企业，不不宜推行行轮岗，那那只会加加剧企业业的动荡荡。第二，中中型规模模以上的的企业。就就规模而而言，初初创的小小型企业业风险承承受力较较弱，推推行轮岗岗宜谨慎慎。而2200人人规模以以上的企企业，各各个部门门和事业业都已经经相对比比较稳定定，处在在一个

27、企企业发展展的成熟熟期时，轮轮岗不会会影响正正常的企企业运作作。这时时，轮岗岗就是一一个很好好的培训训人才、选选拔人才才、筛选选人才的的方式。第三，外外部人才才供给不不足的企企业。如如果企业业由于多多种原因因（如偏偏远）而而难以引引进大批批高水平平人才时时，企业业就不得得不通过过轮岗来来内部培培养人才才。哪些岗位位适合轮轮岗？目前，如如果在基基层就进进行轮岗岗，更多多的带有有一种培培训性质质。比如如新员工工的轮岗岗，是通通过轮岗岗使之对对企业各各个方面面有所了了解，并并且从中中判断他他适合于于哪个领领域的工工作。而中层的的轮岗，就就开始注注入“控制”含义。尤尤其是行行政部门门，如果果任职时时间

28、长，所所带来的的危害可可能要比比业务部部门更大大。比如如说秘书书、办公公室，老老板通常常很介意意这些岗岗位出问问题，而而且事实实上这个个层面出出问题的的几率也也比较高高。同时时，在对对中层进进行轮岗岗时，如如果企业业能提前前把每个个部门的的副职都都培养好好，那么么即使是是正职轮轮换，也也能保证证这个部部门的正正常运营营。对于中层层轮岗，不不能一概概而论，应应该因企企业自身身的情况况而定，有有时还要要因个人人的特点点而定。要要注意的的是，有有些中层层岗位不不适合轮轮岗，比比如财务务部、技技术研发发部等。切切忌为了了轮岗而而强行轮轮岗，这这样无论论是对企企业还是是对个人人，都不不会有任任何好处处。

29、高层轮岗岗，大多多是为培培养作准准备，锻锻炼的已已经不完完全是专专业知识识，而更更多的是是需要领领导能力力和战略略能力。如何保证证轮岗成成功率？轮岗范围围：一定定要在具具有相关关性（如如流程上上下游）的的岗位间间进行轮轮岗。同同时，要要根据个个人的素素质和特特长，安安置适合合的岗位位。如果果轮岗跨跨度太大大，风险险可能难难以控制制。轮岗周期期：轮岗岗应该是是在原有有岗位上上工作33年以后后再开始始。因为为3年内，可可能很难难准确判判断一个个人在这这个岗位位上的潜潜力。但但也不宜宜超过55年，超超过5年便易易滋生腐腐败。轮岗时机机：企业业发展处处于稳定定期时，比比较适宜宜。轮岗培训训：在轮轮岗前

30、，应应该对当当事人进进行比较较充分的的岗前培培训，使使他对未未来的岗岗位有一一个清晰晰的了解解。这样样，既能能降低风风险，提提升成功功率，又又能让当当事人感感到企业业对自己己职业生生涯负责责的态度度。轮岗调查查：在轮轮岗后，也也要定期期（如：每年）对对当事人人进行追追踪调查查，倾听听他的个个人意愿愿。同时时，也可可以对其其进行一一个专业业性的评评估，了了解他的的特点和和不足，给给予其尽尽可能的的培训和和帮助。老板心态态：最后后，有的的企业可可能会担担心，如如果人才才在轮岗岗后翅膀膀硬了而而流失了了怎么办办？在制制定相应应的制度度保障（如如竞业禁禁止协议议、服役役期及违违约金约约定、企企业jiimiBBaoMMi协议议等）的的基础上上，老板板首先要要有胸怀怀。人才才的流动动是不可可避免的的，这也也从一个个侧面体体现出你你的企业业在市场场中具有有竞争力力。