以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革咨询项目建议书.ppt

《以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革咨询项目建议书.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革咨询项目建议书.ppt（75页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、台州爱仕达电器有限公司以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革项目咨询项目建议书,华彩咨询机构,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,2,前言,爱仕达是我国著名民营炊具生产企业。爱仕达的快速成长表明，爱仕达公司到目前为止的整体发展战略是非常正确有效的。为了保证公司能继续高速高效的发展，企业整体战略的落实推进及其他相关管理体系的改造和完善将至关重要华彩咨询诚意向爱仕达公司提交此项目建议书，以企业持续高速发展为导向，发现和挖掘爱仕达现在的管理优势和核心能力，结合华彩咨询的管理经验和系统化技能，对爱仕达公司的管理系统进行整合，建立一个具有前瞻性并且高效

2、、灵活的管理体系，以便协助爱仕达公司在新的发展阶段能够进一步树立完善的品牌战略，保持强劲的竞争优势和企业活力通过华彩顾问与爱仕达相关高层的交流与沟通，根据爱仕达公司的初步需求，形成此项目建议书，目的在于简述本次咨询的目标及期望设想，以及华彩咨询的咨询理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间等具体的项目内容及实际的操作方案将有待与公司高层领导共同协商确定,3,项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人

3、力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴,目录,4,爱仕达公司-中国炊具行业的未来霸主,爱仕达公司始创于1987年，经过十余年的创业与发展，目前已发展成为集科研开发、生产制造、市场营销、信息集成于一体、装备国内外先进设备和最新技术、建立现代企业公司运营机制的中国最大不粘系列厨具生产基地。拥有位于香港、上海、深圳、宁波、台州、湖北等地的六家全资子公司，从事不粘锅、压力锅、焖烧锅、小家电四大炊具系列产品的研究、开发设计、生产及销售等职能的综合性企业。爱仕达公司是全球最大的化工跨国企业公司杜邦公司“特富龙”产品的特许制造商，企业通过ISO9001等质量管理体

4、系认证和长城安全认证。 公司现有员工5000余人，中高级技术人员所占比例为10%，拥有国内领先、国际一流的应用于各类生产线的关键设备和核心技术，具有年产3000万套炊具的生产能力。公司现拥有各类专利78项，是压力锅、不粘锅最新国家标准的五个权威起草单位之一。 2004年2月，爱仕达公司的爱仕达品牌名至实归地荣获了“中国驰名商标”称号。2004年3月17日，在爱仕达的家乡温岭市，浙江省工商局领导和温岭市领导为爱仕达企业举行了隆重的授牌仪式。温岭市政府更是履行了对所有本地成功企业的支持承诺：向获得“中国驰名商标”的爱仕达企业颁发高达100万元的奖金，勉励爱仕达公司再接再厉，力争在较短的时间内取得“

5、中国名牌”的殊荣。 据权威调查机构调查统计，2003年爱仕达公司不粘锅和压力锅市场销售量均居国内之首，出口总量也领先于苏泊尔等竞争对手。虽然苏泊尔公司总营业额高达14亿，但是苏泊尔多元化，真正在不粘锅和压力锅上实现的销售收入却没有爱仕达多。显然，一直在做战略跟随者的爱仕达公司已经成为与苏泊尔平起平坐的炊具两帝王，名声在外的苏泊尔再也不能无视爱仕达这样强劲有力的一级对手。已经成长壮大的爱仕达已经后来居上，直有超越苏泊尔、赶追香港美亚等世界三大炊具巨头之势，如果爱仕达能保持以目前的势头发展，未来中国炊具行业的霸主当归爱仕达莫属。,5,回顾十余年的发展历程，爱仕达的成功来源于以下主要因素,6,爱仕达

6、的发展历程可以分为以下几个阶段,时间,19871990,19911993,19941998,19992001,20022003,企业初始阶段,爱仕达公司前身成立1987年工厂开始生产箱包配件,企业转型阶段,公司业务转向炊具生产探索不粘锅的生产工艺爱仕达公司成立,发展缓慢阶段,由于刚刚进入新行业，市场主要以贴牌为主企业处于资本和技术的积累时期94年成为美国杜邦的特殊制造商,进入快速成长期,通过树立自身品牌并开始涉足国际市场，企业销量开始大幅上升；采用紧跟和大客户渠道销售策略为企业的持续发展储备了能量,企业腾飞阶段,销售策略的成功使企业有能力提高产品技术含量，扩大生产在品牌和销量上都出现飞跃企业生

7、产和销售规模高速发展；,现有的内部管理机制还能应付企业的进一步扩张吗？爱仕达应该如何面对企业的腾飞？如何保持现在的发展速度？,7,通过与爱仕达公司高层的沟通，华彩认为爱仕达引入企业管理变革项目的需求在于解决如下问题,梳理、提炼公司现有的管理理念，与华彩的管理技能相结合，建立具有爱仕达特色的企业管理体系。,企业如何建立远景和核心价值观，以发展战略为基础，全面改造企业的管理体系，获得完整的企业品牌战略规划方案？,公司如何在快速的发展过程中保持正确的方向，如何建立核心管理团队，并且能够不断提升竞争力？,企业如何将现在的管理灵魂转化为一种科学的管理机制，如何建立一种合适的管理体制和模式？,解决问题的核

8、心,8,项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介,目录,9,国际炊具市场现状全球的炊具市场基本可以划分为北美市场、亚洲市场、欧洲市场、拉美市场、大洋洲市场和非洲市场,国际炊具市场的一些特点,北美市场的炊具容量仅次于中国，在炊具供应上有众多品牌厂商,非洲市场以其特殊性在世界上占有特殊地位，近年来，美国和欧盟国家在这块市场的竞争将十分艰难和激

9、烈,亚洲市场日本市场比较成熟，由于劳动力成本高，转向海外定牌，新马市场购买以进口为主，印度越南经济增长较快有一定潜力,大洋洲市场各国的炊具行业有较大空间，随着新移民的不断进入，可以形成合适的市场规模，因此，被全球炊具商家看好，竞争也比较激烈,欧洲市场也是一个比较成熟的市场，制造和贸易都很发达，炊具行业竞争已经相当激烈，进入高壁垒期,由于拉美市场国家长期推行对外开放政策，商品贸易与国外市场保持着密切联系，该市场厨卫行业并不发达，靠进口为主，有较大的市场空间,10,中国炊具行业的一些特点：,2,3,4,5,原材料涨价，炊具行业面临大洗牌,生产集中度开始提高,炊具行业是一个既传统又新兴的行业,世界市

10、场空间大，我国产品竞争力强，有望成为最大生产基地,高档产品的发展空间仍很大,由于炊具行业原材料占产品成本的比重比较高，原材料的大幅涨价将使企业成本增加，部分实力不足的企业将被竞争激烈的市场所淘汰,市场的90%被“爱仕达”、 “苏泊尔”、“爱妻”、“佳能”、“双喜”等几个大品牌所占领，,所谓传统主要指其基材仍是纯铝和钢铁为主；所谓新兴不仅是材质有许多改变，而且产品的用途、功能等都能以满足消费者需要为出发点，在不断地更新和变化,世界的许多大型炊具品牌都依赖贴牌生产，我国厂家生产的产品质量好价格便宜，据初步统计，近几年在中国的采购量正以30%的速度增长着,例如，不粘锅在发达国家的普及率在90%以上，

11、而我国目前只有5%，还有很大发展潜力,1,6,炊具市场的利润仍很丰厚，市场竞争将日趋激烈,目前，中国的大家电的毛利润大概在5%左右，而炊具市场则可以达到30%，同时炊具市场技术门槛较低，这是炊具市场日趋激烈的主要原因。,11,中国拥有众多的人口和最大的有形、潜在市场，在加入世贸组织之后，我国蒋完全可能成为全球五金制品的加工基地，在全球经济一体化的今天，炊具行业的竞争已不再是国内的市场，面对强手如林的国际市场，中国的企业必须做好以下三方面的关键因素,品牌化,技术创新,规模化,1,2,3,12,项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作

12、阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介,目录,13,面对主要竞争对手的快速发展，爱仕达公司在很多方面还略显不足,爱仕达公司,苏泊尔公司,1、2003年实现7.8亿元销售收入，利税7500万元，销售利润率9.6%;2、炊具产品占95%以上的收入，开始着手考虑产业结构调整 ；3、没有上市；4、没有品牌发展规划；5、与部分跨国公司形成松散的合作关系；6、注重研发，不断开发出新的产品，但没有形成相关的研发战略；7、没有进行跨国经营，但出口量领先；

13、8、企业获得中国驰名商标，但是未形成明确的发展战略，企业发展在操作上的规范性不足。.,1、2003年实现14亿元销售收入，利润1亿元，销售利润率7.1%；2、炊具产品占71%的收入，初步实现产业结构的调整，形成有效的产业链；3、即将上市，通过资本运作扩大市场规模；4、品牌的知名度高，已形成较高的品牌价值；5、与部分跨国公司形成紧密的合作关系6、非常注重研发，在技术面将持续维持炊具行业的领导优势，积极研发高科技炊具技术，发展具未来性及多元化的炊具产品 ；7、出口相对较少，但国内市场控制力仍很强；8、明确的战略目标：“中国第一，世界名牌”，眼下，苏泊尔正在进行新的超越，将从单一的炊具生产逐步扩大到

14、其他厨具，形成以炊具为核心的系列和产业链，建成一个先进的聚集型的制造基地，不仅要在品质上达到更高的水平，而且要有自主开发的具有国际先进水平的新产品，从产品出口提升到标准出口，在国际上树立起苏泊尔品牌.,14,随着企业的不断发展，规模不断扩大，公司内部的管理体系却没有形成与之相适应配套的制度和机制,核心动力摊薄后，企业出现的问题,1,2,3,4,驱动型研发存在较大的运做风险,驱动型研发是外延性增长，不是内涵式增长，难以获得系统的知识积累开发越多，浪费和内耗越多，管理难度也将越来越大,权威和交叉职能让企业管理难度加大,管理体系中的职权不分和领导大于管理的现象使得企业的真实运转速度降低，企业内管理人

15、员间出现内耗人力资源系统的不规范造成大量优秀人力资源的浪费,企业战略规划的科学性问题,大型企业的发展必须兼顾企业内外部环境和企业资源的充分利用，必须有明确的企业目标和核心价值观取向爱仕达现在以企业领导人个人习惯为主形成的运行体制无法建立科学的战略发展规划体系,企业的复杂初现，将来问题会越来越大,随着企业规模的日趋庞大，企业内的人员关系、运转机制和业务内容将日渐复杂，企业领导人强大的个人驱动能力将逐渐摊薄企业内多方面的问题根源逐渐向此集中,15,许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（1）,在这样一个快速发展、竞争激烈、变化迅速的市场，爱仕达对自己的发展前景到底如何定位？未来的爱仕

16、达应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去几年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？爱仕达到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，爱仕达已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？企业需要怎

17、样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？面对产业利润区的迁移，爱仕达需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？,16,许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（2）,爱仕达在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈

18、策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？根据新的发展战略，公司现有的组织架构是否需要战略性调整？如何进行管理模式的改革与创新，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？根据新的发展战略，公司进行集团化的管理模式是否需要适应新的战略性调整？集团如何进行有效的管理？如何保证集团各个公司和部门之间发挥最大的协同关系，实现公司战略目标？根据新的发展战略，原有的人力资源体系是否需要新的战略性调整？如何吸引优秀的员工？如何不断改善员工的绩效，提高员工的积极性？如何建设高绩效的环境？如何定位集团职能部门与子公司人力资源职能部门的关系。,17,面对公司进一步发展所带来的挑战，爱仕

19、达公司需要从管理系统的整体方面进行解决，需要全面引入管理变革，以解决越来越复杂的问题,18,项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介,目录,19,华彩管理在多年为企业提供咨询服务的积累过程中，能够为企业提供以下领域的管理咨询解决方案以及管理咨询服务,管理咨询,核心能力确定公司业务组合的设计集团战略/竞争策略制定市场进入战略(市场国际化 、

20、新行业进入等),营销推广成本降低/财务预算控制生产/研发管理,组织导向的确定公司治理结构(控股公司)组织机构设计和职能定义,职务/工资体系设计目标管理/业绩考核评价奖励方案/期权激励人力资源管理,发展战略,营运管理,组织机构和流程设计,人力资源和激励管理,流程优化管理体系方案设计,20,通过与爱仕达高层的沟通，华彩运用结构树的分析方法，拟定于此次企业管理变革项目将从以下几个重点模块的核心内容进行展开,企业管理变革咨询,企业战略管理模块,外部市场环境分析,企业自身内部资源与核心能力分析,企业的业务组合与发展方向,关键岗位的岗位职责,集团化管理模式模块,组织结构设计模块,企业管理现状诊断,人力资源

21、管理体系模块,发展导向型绩效管理系统设计,结构化的薪酬激励体系设计,充分了解企业管理现状并进行剖析,主要功能模块,核心内容,现有组织结构的梳理剖析,功能化组织结构的方案设计,公司现有管理体制的梳理剖析,集团化管理模式的方案设计,系统化的招聘、培训体系设计,21,此次企业变革管理项目，华彩咨询将重点解决四个模块中的关键问题,战略管理模块,企业以局部目标代替整体目标制定战略规划的问题对战略的研究不全面，缺乏行业和趋势研究，特别是对企业业务的三层次（核心、发展和未来）分不清的问题在战略管理上，无法在管理系统、业务重组和资本运营中取舍；无法准确把握投资、创新和发展之间的关系问题,组织结构优化模块,子公

22、司被过度控制，无法快速运转的问题职责不清、子公司在业务操作上欠灵活的问题资源调度混乱，子公司效率不高的问题,集团化管理模式模块,过度扁平化使公司的中间管理层失去应有的作用，中层管理干部无法获得锻炼和成长的问题信息传递不畅（多头控制使公司高层、中层和员工间沟通困难），无法完成控制（命令与反馈）功能的问题由于职、权、责不清，公司内经常出现执行能力、反应能力和聚合力缺失的问题,人力资源管理体系模块,人力资源规划与企业梯队需求脱节，绩效管理和公司战略脱节的问题薪酬体系不规范对企业内力的消耗问题绩效和考核体系设计与公司领导人的管理理念配套的问题,22,华彩的解决思路,战略管理上,以给企业提供一种新的思考

23、方式为目的，而不仅仅是给企业提供一套方案为目标对企业的内外部环境做分析，全面了解企业所处行业的状况和发展趋势在操作上注重战略设计与实施的紧密结合问题，以职能战略打通战略策划与实施之间的关系，保证公司战略落实到企业的各个环节（内外各7个方面）,组织结构优化模块,把握集权和分权的“度”，以让子公司获得最大合力为目标采用多个组织和多条线控制措施，分清职责，用系统调控管理，以便发挥集团各公司各自的作用和灵活性予警和资源共享相结合，让子公司充分共享集团资源的同时，不断给集团提供自己的关键经营指标,集团化管理模式上,设定业务第一的方向，在业务绩效新的绩效要求新的业务方向绩效改进间形成完整的闭环管理体系设计

24、完整的命令、反馈系统，以保证企业管理信息的完善和流畅华彩将全面考虑人的因素在企业各个管理架构中的作用，并给出要求和匹配原则，从而保障企业组织架构的真实功效,人力资源管理体系模块,人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具人力资源规划必须与企业的发展战略结合起来完善的绩效和薪酬管理体系是企业获得核心竞争力的重要帮手人力资源规划应该同时考虑招、用、育、留四个方面,23,爱仕达公司管理变革体系的钻石模型,远景,人才,品牌,制定战略规划，确定企业方向和业务组合,建立科学、有效的集团管理模式,高效、流畅、合理的组织结构是企业运作的基础,合理的人力资源管理体系将能够发挥企业员工的最大作用,公司管理

25、体系规范化是促进爱仕达管理变革，构筑核心竞争力的动力源,24,方案的实施通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者,华彩解决方案的实施与企业内思想的转变机理,25,预期整个变革管理将给企业带来的变化,工作分配,责任划分,流程协作,决策技能及方式,信息交流方式,专业技能,更多地拥有信息使人能承担新的角色责任,错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求,信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力,权力的下放会给组织带来影响.,对员工进行全面培训, 包括系统, 功能, 管理和人际关系,新技术改变了信息传递的方式并产

26、生对信息理解的需求,26,华彩的解决方案的预期得到的效果,战略管理上,明确了企业的愿景和目标：使企业可以有的放矢地规划自己的管理体系明确了企业的核心竞争力：使企业在产业发展和竞争决策上能更好地把握时机，更灵活地应对变化莫测的环境明确了企业的价值取向：使企业在决策规划上有共同的评价标准明确了企业的经营领域：使企业在产品发展规划上有了一致的方向,组织结构优化模块,集权和分权的“度”的把握：使企业能够通过集团化管理提升管理效率职责分明的管理体系：集团可以按一定的程序解决权利分配和责任划分上的问题资源共享的规划：使集团公司的资源得到最大的利用过程控制体系的建立：避免子公司偏离集团的基本要求，随时掌握子

27、公司的关键操作,集团化管理模式上,明确了企业运营的目标：企业在运做规划上有了依据明确了企业的业务方向：企业可以更好的调度资源，发展和开拓业务明确了企业的绩效要求：企业可以顺利评估员工的工作效果，以便及时给予奖惩或调整队伍明确了企业的运营方式：企业可以按照有效的方式操作，以充分发挥企业组织结构中的各种功能,人力资源管理体系模块,企业将获得：吸纳人才的能力激励挽留人才的能力维持和使用人才的能力培养开发人才的能力,27,爱仕达电器此次企业管理变革项目的可预期的收益,显性成果,此次咨询项目的主要文本资料爱仕达电器咨询项目操作手册爱仕达电器管理现状诊断分析报告爱仕达电器外部市场分析及内部资源与能力分析报

28、告爱仕达电器竞争战略整体规划爱仕达电器集团化管理模式方案爱仕达电器集团化管理制度爱仕达电器公司组织结构优化方案爱仕达电器人力资源体系设计方案爱仕达电器绩效管理体系设计方案爱仕达电器薪酬激励体系设计方案爱仕达电器招聘、培训体系设计方案爱仕达电器企业变革咨询资料汇总爱仕达深化改革建议,隐性收益,在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式，已达到更好的效果通过变革管理，建立新型人力资源管理观念建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率提升企业的员工间的凝聚力,华彩与爱仕达电器精诚合作，推动本项目达到预期目标,2

29、8,在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授,在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。,在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。,华彩在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。,29,项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设

30、计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介,目录,30,阶段一：项目启动及企业现状诊断,第一步,项目启动及整体规划,第二步,公司管理现状诊断,31,第一步：项目启动及规划华彩咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式,内容说明,工作目标,工作方法,华彩将与爱仕达电器高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人力资源部、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接

31、受技术转移的人员，将与华彩顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确华彩与爱仕达双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,项目启动会议项目概念培训会议研讨,工作成果,爱仕达电器企业变革咨询项目操作手册、资料清单、行动计划,32,在项目规划过程中，华彩咨询将与爱仕达电器讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施,咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差咨询项目无

32、法按规定时间完成咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案,咨询中常见的问题,在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解,产生原因分析,33,第二步：公司管理现状诊断充分了解爱仕达电器的管理现状，并进行深入诊断与剖析，为项目整体设计和推进打下基础,内容说明,工作目标,工作方法,华彩认为，企业是一个复杂系统，对于企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，

33、而应从该系统特性的角度去寻找解决企业问题的高杠杆解。对于此次爱仕达电器的企业文化咨询项目，应以爱仕达电器的发展战略为导向，即“战略协同”。从企业愿景、发展战略、核心价值观、业务状况、管理现状、组织结构、人力资源、现行管理技术、管理方法进行诊断因此，在为爱仕达电器提供个性化的解决方案时，必须从工厂整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析工厂目前存在的困惑与问题,明晰公司的使命、愿景、核心价值观，分析目前的公司成长阶段和特点掌握和分析公司目前主要组织体系、人力资源管理体系以及公司战略思路、集团化管理机制等整体的运行状况和存在的问题，并提出初步解决方案框架找出此次企业管理咨询项目可能存在的瓶颈

34、、障碍点剖析背后原因,一对一深入访谈焦点讨论会流程分析会集体访谈问卷调查三色笔法文案分析标杆研究,工作成果,爱仕达电器管理现状诊断报告,34,阶段二：企业战略规划方案设计,第一步,外部环境分析,第二步,核心能力与资源分析,第三步,战略规划与发展定位,第四步,业务组合模型分析,35,战略规划阶段项目目标和关键问题,项目总体目标是战略规划方案设计，将其分解后得出的具体目标为：,对爱仕达公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视提出爱仕达公司未来的总体战略发展愿景，并制定公司基本战略和发展战略制定核心业务和其它业务的指导战略，并侧重制定最重要业务的指导战略和实现战略目标的细化方案 制定未

35、来3-5年的业务计划(财务计划、投资预算、现金流等)，确定企业发展的阶段性目标,通过此战略制定方案，我们预计将回答以下关键问题,未来的爱仕达公司应该成为一家什么样的企业？ 在未来的35年内，爱仕达公司应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？对于未来35年内应该大力发展的业务，爱仕达公司应该如何把握发展的机遇？采用既定的战略方案，在未来35年内，爱仕达公司可以实现怎样的经营业绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？,36,华彩将以如下视角对爱仕达电器的产业结构与资源现状进行分析,市场变化趋势新目标客户新业务方式技术因素竞

36、争对手的数量品牌、商誉销售通路研发预算生产组织方式客户关系管理地区分散市场吸引力经济规模,竞争对手的整体优势公司的整体优势,公司技术公司市场优势公司保护产品公司重点地区,产业与资本的关联度公司的资本运作效率组织机构和管理模式组织灵活性,竞争格局,公司核心能力,资本效率,37,第一步：外部环境分析分析爱仕达电器现有业务的市场发展趋势/潜力，综合评价爱仕达电器的各项业务的市场竞争地位,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究,爱仕达电器市场竞争地位评估报告 案例分析爱仕达电器未来竞争力分析报告,进一步把握金

37、属包装行业的规律；明晰爱仕达电器已有的产品、业务、技术；重点掌握爱仕达电器目前的市场竞争力；清晰了解市场环境、技术研发水平、客户的要求组织对诊断报告核心问题进行研讨并达成共识对后续工作进行规划,行业横向和纵向的价值链分析(爱仕达电器在各个环节的渗透和地位、各个环节上的主要竞争对手及其竞争力、技术发展趋势、整合趋势) 对企业未来发展确实存在影响的主要外部因素(如：宏观经济、社会、文化、政治等方面) 国际、国内著名同类企业（1-3家）的战略变迁过程以及发展历史的案例研究和基准比较,38,39,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析

38、竞争对手调查与研究标杆研究,爱仕达电器核心能力及资源分析报告,进一步爱仕达电器的核心能力；明晰爱仕达电器的核心业务；重点掌握爱仕达电器的未来发展约束条件，拥有的核心资源；清晰汇报诊断报告内容组织对诊断报告核心问题进行研讨并达成共识对后续工作进行规划,未来成长的关键来源和瓶颈(品牌/营销、客户结构、区域市场覆盖、现金流、采购、IT等) 爱仕达电器所具备的特别的能力、技巧和资源,第二步：核心能力与资源分析根据公司远景，梳理爱仕达的运营模式及运营状况，明确公司的核心能力与资源配置状况,40,可能采用的分析方法：如业务战略定位分析模型，对爱仕达电器的总体竞争能力和细分市场吸引力进行综合评估，为制定业务

39、战略提供依据,外部分析,内部分析,业务方向、目标和管控框架确定,业务战略制定和计划实施,市场成功因素,竞争能力,行业环境的机会和威胁,爱仕达电器业务的优势和劣势,-市场战略定位分析模型 -,41,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究,爱仕达电器发展战略规划,确定集团的远景,使命和价值观确定集团中长期的经营方向各种可能的组合方案战略方案评估战略方案选择战略方案的调整与改进,未来爱仕达公司将成为什么样的公司？未来公司想要达成的目标是什么？目前公司所具有的能力和资源有哪些，还需要在哪些方面进行提升？,第三

40、步：战略规划与发展定位制定爱仕达公司的发展战略规划与定位，制定爱仕达公司的发展方向和规划,42,战略模型运用,爱仕达电器的战略发展目标,在相关行业哪些领域里展开竞争？以哪些手段竞争？竞争战略在时间序列上应如何展开？,约束与激励机制领导风格员工行为取向风险意识,产品/客户管理能力经营风险管理能力对行业动态把握能力与企业相结合的能力信息资源管理能力人力资源能力,公司战略,价值观,核心技能,43,44,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究,爱仕达电器未来业务组合模式及发展方案,业务单元的界定和构成业务板块

41、的划分设计各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整计划,公司现有的各业务单元的组合情况？公司未来的业务组合范围（未来将进入那些行业？）据现有业务领域的业务组合战略(现有的各项业务应该保持/投资/退出？现有业务是否需要进行重新分类？公司未来的价值创造模式公司未来的业务扩张模式,第四步：公司业务组合分析根据爱仕达发展战略规划，制定公司未来的企业业务组合和运营模式定爱仕达公司的发展方向和规划,45,塑造爱仕达快速、持续、健康的业务增长模型,时间：年,利润,第一层面,第二层面,第三层面,现有主要业务（不粘锅、压力锅等炊具业务）,新兴业务（进入家具厨卫行业）,未来业务方向,46,爱仕达电器应结合市场和产

42、品进行组合分析确定业务组合模式,产品/业务,基于现有业务/产品，拓展新市场、新渠道和新客户,市场/客户,市场渗透战略,市场开发战略,产品(成品*)开发战略,多元化发展战略,老,老,新,新,开拓主营业务/产品,搭建新的企业运营模式建立新平台、新定位,开发与主营业务相关度较高的产品/业务开发新技术、新产品(增加附加值),?,47,阶段三：集团整体管理模式方案设计,第一步,集团管理模式的设计,第二步,资源管理体系设计,第三步,监控管理体系设计,48,集团管理模式阶段的项目目标和关键问题,本阶段项目的目标是进行集团化管理模式的设计，将其分解后得出的具体目标为：,1、剖析现行企业在各个子公司管理模式上存

43、在的误区和疏漏2、依据公司发展战略及业务组合模式，设计集团化整体管理模式架构3、依公司法及企业实际，设计公司章程，治理矛盾的解决方案设计4、设计财务资源、人力资源、审计与检查模块的管理模式与架构5、通过推模小组，在各子公司推行各管理模式的落实,通过此集团化管理模式方案，我们预计将回答以下核心问题：,1、现行各子公司之间的管理模式上的误区和疏漏2、如何实现规模化的集团整体管理模式与集团的战略整合与协同功能3、在各子公司之间如何推行新型的管理模式,49,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈问卷调查文案分析,爱仕达电器集团管理模式方案设计,梳理公司现有管理

44、模式通过与爱仕达高层的沟通很讨论深入分析与剖析现有模式存在问题设计符合公司战略规划要求的集团化管理模式框架设计集团管理模式推行的计划和实施重点,第一步：集团管理模式设计通过对公司现有的管理模式进行梳理与剖析，设计科学合理的集团管理模式,集团管理模式设计是整个集团合理、高效运作的基础与公司决委会一起针对公司未来发展需要，研究集团未来发展对于管理模式的要求与决委会和管理小组一起，以公司战略及愿景为指导，系统设计集团化管理模式,50,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,对核心资源的管控是是集团管理模式的重要内容与决委会、管理小组一起针对公司未来发展需要，研究核心资源管控的内容和方式与决委会、管理

45、小组一起，系统设计核心资源管控模式,集团总部能保持对分子公司的经营层的人力资源管理，进行有效的激励与约束集团总部能够对集团财务资源进行有效管理通过分子公司经营层、资金、品牌、渠道、核心技术、核心原材料等资源的控制来实现母公司对子公司的有效控制,一对一的深入访谈专题研讨会文案研究案例标杆,集团核心资源管理模式设计方案,第二步：集团核心资源管理模式设计根据集团管理模式，针对核心资源的特点，设计核心资源的管理模式,51,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,任何权利的设置，如果没有相应的监控主体的强有力的支持，只能流于形式 与决委会一起针对公司未来发展需要，研究集团管理对监控体系的要求与决委会和管

46、理小组一起，以公司战略及愿景为指导，系统设计集团整体的监控体系,集团能有效的对子公司进行监控建立集团总部对子公司的经营运作进行监控的审计体系建立集团总部对子公司日常管理工作的管理稽核机制监控的信息渠道建设,专题研讨会会议讨论及访谈文案研究案例标杆,集团化监控体系模式设计方案,第三步：集团核心资源管理模式设计根据集团管理模式，设计透明、合理有效的监控体系管理模式,52,阶段四：公司组织结构方案设计,第一步,公司核心流程梳理和优化方案,第二步,公司组织结构方案设计,53,企业组织结构方案设计阶段的项目目标和要解决的核心问题,本阶段项目的目标是进行集团整体组织结构设计，将其分解后得出的具体目标为：,

47、1、剖析企业现有组织结构上存在的误区和不足2、依据公司发展战略及业务组合模式，设计集团化整体组织结构方案,通过组织结构设计，我们预计将回答以下核心问题：,1、为了配合公司战略规划的实现，爱仕达公司将采用何种组织结构？2、爱仕达公司应该形成何种组织管理模式？3、爱仕达应该形成怎样的职责权限设计和运作原则？,54,内容说明,工作目标,工作方法,对公司决委会和管理小组进行业务流程重组方法论、知识和工具方面的培训将在前期业务流程梳理的基础上，以“客户”（客户与供应商）为中心，以塑造公司未来核心竞争力为导向，以实现关键成功要求要目标，确定公司业务流程体系的整体设计思路，并与公司管理小组一起对公司目前业务流程进行细部优化,分析现有流程的不足设计流程优化方案，提升公司工作效率和效果,会议研讨三色笔法流程图流程讨论会,工作成果,爱仕达公司业务流程优化方案,第一步：公司现有核心流程优化方案梳理、分析公司现有流程的运行效果，并根据实际情况提出整体优化方案,