作业成本管理(ABC).ppt

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1、作业成本管理(ABC),一、ABC的背景,1. 传统成本计算的假设前提 (1)成本要素结构 (2)产品的生产特征2. 现代生产环境的变化 (1)技术的发展 CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP,一、ABC的背景,(2)产品特征需求的多元化品质的独特个性产品寿命周期的变化战略管理思想的引入FMS的必然性,一、ABC的背景,3、传统成本计算的局限性(1) 间接费分配基础的疑问费用与产品的关联度的削弱人工小时与机器小时的不足(2)成本计算方法对决策的影响就财务会计而言,影响不大对企业经营决策影响的双重性,一、ABC的背景,(3)举例说明例(1) 单一品种的成本计算原材料 直接归入法人工费

2、某一品种产品间接费用,一、ABC的背景,原材料直接人工,不同品种产品,例(2)多品种的成本计算,直接归入,间接费用,中间账户,平均分配,一、ABC的背景,(1)技术的发展市场竞争由国内向全球渗透规模经济向市场应变能力转化CIM是解决以上问题的现实选择-CAD开发成本较高,但手段先进,时间大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代的3个月下降为今天的15分钟,一、ABC的背景,-CAE对设计的可行性(生产上,成本上)进行测试-CAM降低设计转化为生产的时间,减少新产品投产准备时间-FMS以灵活方式生产多种产品。品种迅速转化，质量更高，准备时间下降，人工与设备成本减少（弊端：失业、投资压力、管理的滞

3、后）,-JIT目标：消除浪费、消除不增值作业 例：加工 检验 移动 等待 储存 在以上大阶段，只有加工是增值作业具体内容：,一、ABC的背景,一、ABC的背景,JIT制造，按订单生产，上道工序服从于下道JIT购货，按需购货（必须与供应商有长期合作关系，保证及时供货，价格优惠）JIT存货，就是零存货，这来自于JITJIT制造，实施JIT的基础条件，共有九条,一、ABC的背景,低存货水平、采用需求拉动、小规模采购、快速生产准备、人员技能多面手（一人具备不同技能）、FMS、TQM（高质量保证高效率）、有效的设备维护系统、持续改善的工作环境（培养职工的忠诚）,一、ABC的背景,JIT的实施效果显示：（

4、美国22家企业抽查），供应商数量下降67%，报废反修减少44%，启动时间下降47%，存货下降,一、ABC的背景,现代生产的大特征1. 日本大阪大学中谷严教授指出现代生 产的五大特征： 第一：流动化。人才流动、资本流动 第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范围经济也就意味着突破行业界限 第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化，也就是说，个性化替代了流行化,一、ABC的背景,第四：国际化。在全球范围有效的利用资源，在发达国家从事基础研究，在落后国家从事制造业第五：信息化。以上四大变化必须依赖于信息化作为基础以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特个性,一、ABC的背景,2. 需求多元化、个性化与产

5、品寿命周期 （1）个性化导致多元化 显然，独特的需求必然导致多元化的产品需求 （2）多元化导致产品寿命周期缩短 流行导致产品有较长的生命周期 追求时尚使许多传统产品过早退出市场,一、ABC的背景,（3）产品寿命周期的三种含义 *传统的产品生产周期（价值链）研发 设计 促销 供货 售后服务 *产品的市场周期导入 成长 成熟 衰退 *产品的消费周期购入 使用 废弃,一、ABC的背景,（4）三种周期的相互关系 市场周期 消费周期 生产周期,战略管理与FMS的必然性,1.战略管理的两大基本特征2.FMS来源于多元化与个性化特征3.FMS的基本思想 第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括

6、了四大内容的组合*生产过程自动化订货 设计 投料 加工 组装 检验 保管 发货,战略管理与FMS的必然性,*信息系统自动化CAD、CAM、CAT*无人运行*多品种、小批量的FMS第二，FMS硬件要素市场要求多元化、短期化、细分化生产要求可从七个方面体现弹性,战略管理与FMS的必然性,（1）机械弹性：为适应生产采纳特定的部品，对机器进行调整的难以程度（2）产品弹性：拥有经济且快速的由原产品向新产品转型的能力（3）工程弹性：一种部品能同时适用于多项工程（4）作业弹性：一种作业可随时转换成另一种作业（5）程序弹性：即使遇到故障也能继续加工希望的部品（6）产量弹性：针对产量的增减，均能合理运用而获利（

7、7）扩充弹性：根据需要能立即扩充FMS的规模,战略管理与FMS的必然性,第三，FMS软件要素 CAD、CAM、CAT3.传统成本计算的局限性 共同费用分配基础问题,战略管理与FMS的必然性,战略管理与FMS的必然性,传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时 (注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000严格来讲:A产品实际消耗资源,战略管理与FMS的必然性,质控 100*200=$20,000生产准备 1*300=$300 合计采购 10*105=$1,050 成本 客户订单 5*60=$300 $23,

8、650设备运转 2*1,000=$2,000,战略管理与FMS的必然性,饮料 门票 吃饭 合计A 11 0 4 15B 20 8 14 42C 15 4 8 27D 14 4 6 24合计 60 16 32 108平均 15 4 8 27,方法A 方法B间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时成本对象 间接成本 直接材料 直接材料 直接人工 直接人工,战略管理与FMS的必然性,本接间成直接成本,本接间成直接成本,战略管理与FMS的必然性,4.ABC的基本思想（1）更加准确计算产品成本，作业消耗资源，产品消耗作业（2）ABC的成本流程资源 产

9、直接成本 间接成本 A1 品 A2 A： 线 An,二、ABC的基本原理,1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容设计、管理、采购、信息系统、财产税、保险、折旧费、水电等*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊,（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本与变动成本资源 预计费用 作业量 分配基础 约束性 $ 60，000 5，000（生产能力） $12酌量性 $20，000 4，000（预计） $5 $80,000 $17,2.作业的划分（1）ABC作业特征*多元化一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）*作业链供应商 作业A 作业 B- 作业n 顾客,（2）

10、作业的分类*数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发,（3）作业间的关系辅助作业 数量作业批次作业,3.作业动因（1）什么是动因 动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：,（2）动因是产品消耗作业的桥梁,某张订单分4次采购，检验3次，分2次投产，生产100件，每件耗用人工1小时（本月共耗用40，000人工小时）按传统法计算50，000/40，000*100=125元按作

11、业成本法：4*1，000+3*1，250+2*2，500=12，750元,（3）动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差。,第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升,第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单

12、位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）,举例一、情况简介1.原来生产：blue、black两种pen 现增加 red、purple两个新品种2.数据分析 red purple 价格 3% 10% 利率 14.8% 18.2%overhead 300%of direct labor cost 合计$60,000具体分析,二、ABC analysis1.overhead expense category $60,000(其中8,000属直接人工)resource六大类2.作业分类作业 生产批次 生产准备 管理 设备 福利费 动因 批次 时间 部件数 机器小时 间接人

13、工品种 B L R P3.作业成本,资源消耗情况,作业成本分配于四大产品,4、传统成本计算,5、ABC计算,作业成本系统最佳设计,计 量 成 本,最佳点,计量准确度,误差损失,总成本,计量成本,累积销售曲线图,销售收入比重,110%,90%,70%,50%,30%,10%,0,10%,50%,70%,30%,销售品种比重,产品盈利曲线图,300%,250%,200%,50%,0,20%,60%,80%,40%,产品品种,累积盈利比重,100%,30%,100%,150%,350%,资源消耗情况,作业成本分配于四大产品,4、传统成本计算,5、ABC计算,作业成本系统最佳设计,计 量 成 本,最佳

14、点,计量准确度,误差损失,总成本,计量成本,累积销售曲线图,销售收入比重,110%,90%,70%,50%,30%,10%,0,10%,50%,70%,30%,销售品种比重,产品盈利曲线图,300%,250%,200%,50%,0,20%,60%,80%,40%,产品品种,累积盈利比重,100%,30%,100%,150%,350%,产品如何定价,1、二种基本的定价模式(1)以市场为基础的定价在一个完全竞争的市场，价格优势是竞争关键，而成本的降低是取得价格优势的基础。(2)以成本为基础的定价在一个不完全竞争的市场，成本是定价的唯一基础。,2、短期定价与长期定价,(1)长期定价应考虑整个产品寿命

15、周期成本(2)短期定价更多考虑相关成本例如：制造业应考虑的相关成本，额外增加的料费、从工费、制造费，除以上以外，还应考虑以下相关因素：现在生产能力能否满足定单要求，资源消耗的机会成本特殊定价与正常定价的关系,3、订单成本计算,某公司接到一张100件A产品的订单。这张订单所涉及的作业活动及其最佳成本计算如下表所示：,定单成本计算,订单成本计算(续表),3、订单成本计算,(1)100件，总成本$14780，单位成本$147.8(2)1000件，总成本$(90400+5740)96140，单件$96.14(3)若以成本加成20%定价：生产100件，单价$177.36。生产1000件，单价$115.3

16、7,顾客盈利分析,1、顾客的不同特征,2、顾客分类坐标,企业获取的盈利,高盈利,低盈利,A,B,C,D,低成本,高成本,服务顾客的成本,3、企业决策,A类顾客：低成本、高盈利，是企业稳定的利润来源 应用一切办法来争取这类客户，取得优势B类顾客：高成本、高盈利 依据收入补偿成本原则，努力争取这类客户,3、企业决策,C类顾客：低成本、低盈利 属于价格敏感型客户，应以信誉来争取D类顾客：高成本、低盈利 应设法从内外两方面进行努力，力争扭亏为盈,产品替代决策,1、替代产品的优势降低成本选择：功能不变，成本下降提高价格选择：成本不变，功能上升2、运用ABC对产品进行价值成本分析,(1)价值分析规划法,1

17、、选择对象物,分析什么？,(1)选择对象物,2、功能定义,这是什么？,它起什么作用？,(2)收集信息,(3)定义功能,(4)整理功能,(1)价值分析规划法,3、功能评价,该功能成本是多少？,该功能价值又是怎样？,(5)计算功能成本,(6)评价功能价值,4、作业成本改善方案,有其他起同样作用的方案吗？,(7)酝酿提案,是怎样一个改善方案？,(8)概略评价与具体化,该改善方案确实能提升价值吗？,(9)详细评价,(1)价值分析规划法,5、提案并继续强化,该改善方案是否提交实施？,(10)作成提案书,实施状况如何？,(11)测定事实状况,(2)产品成本与功能之间的关系,C=C1+C2,Cmin,C1,C2,成本,C,C,0,P,P,功能完成度,(2)产品成本与功能之间的关系,C1：设计制造成本C2：使用成本Cmin：寿命周期成本C：寿命周期P：寿命周期成本最低时功能完成程度,产品设计决策,