2022年企业绩效管理实施的若干误区.docx

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1、2022年企业绩效管理实施的若干误区当前，关于绩效管理理论的探讨可以说已经比较深化，随意问一个企业老总，他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都能给你上一课。 但实践表明，尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了许多年，但企业依旧不能很好地驾御它，更为糟糕的状况是，许多管理者已经起先怀疑，怀疑绩效管理究竟是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个美丽的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多 绩效管理之所以落到这样一个尴

2、尬的境地，缘由何在? “AA房地产企业”是一家新兴的房地产开发公司，公司在近两三年快速扩张，现在同时操作四个楼盘，其中两个在当地颇具影响力。为了规范企业的管理，老总有意识的引进了人力资源管理的专业人员，为企业构建人力资源管理体系，特殊是绩效管理体系。但实践的结果却令人悲观，一年多的时间换了两任的人力资源总监，业务部门员工对绩效考核埋怨频频，抵触心情很大，导致最终绩效管理流于形式。 通过对“AA房地产企业”的深化接触，我们发觉，“AA房地产企业”在整个绩效管理体系构建和实施过程中存在很大的误区，最终导致了实施的失败。 一、绩效管理体系的构建和实施没有考虑应有的管理基础 AA房地产企业”现行的组织

3、结构和岗位设置是在企业有“单项目运作”转向“多项目”运作过程中，在人员的极度缺乏的状况下形成的，职能重叠、因人设岗、权责不清的状况普遍存在。在这种状况下，企业急需解决的不是绩效管理的问题，而是如何规范业务流程、构建组织结构、梳理职能分工、合理设置岗位。 同时，“人才引进”也是迫切须要解决的问题，没许多岗位人员空缺的状况下，绩效管理睬存在很大的障碍。“AA房地产企业”现行的薪酬和本土的许多企业具有一样的特征：散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线。这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策，并且没有考虑岗位的价值体现和房地产行业运作的特点以项目为核心，绩效评估的结果应用失去了基础。这就

4、要求企业对现行的薪酬制度进行调整，构建合理的薪酬结构和有市场竞争力的薪酬水平，为人才的引进和绩效评估结果的运用供应支撑。 询问的实践证明，绩效管理体系的构建有一些必要的前提条件，当这些前提缺乏或存在问题的状况下，首先应当解决的是这些限制性条件。 界定职位工作职责 设定绩效指标 设定工作目标 安排权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的绩效指标 依据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的工作领域,作为绩效指标的补充 依据各绩效指标及工作目标的重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解状况的持续性、一样性、支

5、持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营安排、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营安排、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作安排、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营安排、职位工作职责描述 二、绩效管理方案的构建没有充分考虑企业运作的特点和实际状况 “AA房地产企业”绩效管理体系的构建是以目标管理基础的，但没有考虑企业运作的实际特点，只是将目标管理的通用表格拿来应用。而没有对一些绩效管理体系构建中的基本问题结合企业实际进行思索。 评价谁？这个问题看起来好像特别简洁，其实并非如此。这其中涉及到对组织特性、业务特点、企业文化的综合诊断，是

6、评价个人、团队还是评价部门？这并没有唯一的答案，须要结合企特点来确定。在“AA房地产企业”设计绩效管理体系的时候，没有经过严格仔细的分析就盲目的选择了考核到个人的做法，对“AA房地产企业”而言，对项目的考核应当是基于团队的考核，并且依据当前的项目运作模式和人员的配备，业务管理部门对项目过程的限制是必需的，所以绩效考核就可以在“结果考核”的基础上加入“日常考核”部分，以达到相应的目的。 谁来评价？“AA房地产企业”在绩效管理体系的实施中，对副总裁的评价是由人力资源部的绩效薪酬主管来进行的。绩效评估主体的错位，致使双方均感到尴尬和别扭，评估成为“走过场”。确定谁来评价的问题须要对企业内部流程、文化

7、、关键竞争实力作出综合推断，在绩效管理中，应当推崇“专家”管理而不是“民主”管理。而现实中，许多企业的360度考核被扭曲成为一种平衡冲突的手段。 评价周期？“AA房地产企业”由于以前的绩效工资是按月度发放的，绩效评估的周期也就想当然的根据月度进行，而房地产开发业务的业绩体现须要较长的周期，在人员短缺的状况下，造成对每月的绩效评估草草应付，评估结果的真实性无从谈起。事实上，评价周期过短或者过长都将导致业绩结果不能精确反映被评价者的精确的业绩信息，而许多状况下，失真的信息要比没有信息更加可怕。 绩效管理是一个系统性的工作，方案设计须要对企业战略、外部环境、技术与业务特点、企业文化、人员特征的综合分

8、析，对绩效管理环境的诊断是设计有效的绩效管理方案的基础和前提，缺乏这种系统分析，盲目的设计，往往会导致绩效管理方案的失灵。 三、绩效管理方案在实施前没有营造相应的绩效氛围 绩效管理方案胜利的实施须要一个良好的绩效氛围，这须要人力资源部引导高层共同的努力。“AA房地产企业”人力资源部明显没有意识到这一点，或者是意识到了但没有做到。“AA房地产企业”的现实状况是这样的： 高层急于求成的心态。“AA房地产企业”的高层对绩效管理实施要求比较迫切，希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点，要知道，绩效考核能否取得胜利，并不是由考核工具确定的，而是由

9、绩效管理的过程确定，试想，假如绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保证你的考核结果的公允性呢？ 员工思想上的抵触。由于对绩效考核目的相识以及沟通、宣讲不到位，大部分员工认为就是为了评估员工表现做绩效考核，绩效考核就是惩处，就是公司扣工资的一个手段。这种观念干脆影响了绩效考核的开展，主管和下属就象老做着审判和被审判的工作，双方都费劲又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样的绩效考核必定流于形式。 考核沟通没有必要。“AA房地产企业”通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发觉问题，解决问题”。但在执行过程中，管理

10、人员认为，填绩效沟通表是一件多余的事情，更不用谈绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期安排进行、刚好订正偏差的保障措施。员工在实施绩效安排的过程中，通过沟通了解其执行状况，加以分析和辅导，可以预先限制导致影响绩效目标完成的因素，解除干扰。 绩效考核是人力资源部的事。“AA房地产企业”绩效薪酬主管告知我们出现过这样的事情：公司某一个主管拉着他的手说：“求你不要再让我们填表了”；一个同事半正经对他说：“你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好”；某日，跟某一

11、经理沟通在考核表上加些内容便于操作，在经他百般说明之后，该经理扔下一句话：“这是你们人力资源部的事，我们只是协作”。 在这种绩效管理的氛围下实施绩效管理，其结果可想而知。询问的实践告知我们，任何企业管理制度的推行，首先是高层要对此要有正确地相识，其次要做的是通过高层、人力资源部的培训、宣讲、沟通来扭转员工的思想和观念，特殊是作为制度执行中坚力气的“中层经理人”。没有他们在思想和看法上的认可，没有在整个企业形成良好的氛围，制度推行胜利的可能性微乎其微。 小结：绩效管理是一个系统的管理工程，须要我们投入大量的时间和精力，其胜利须要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。所以，建议我们企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和主动的看法去维护它，实施它，发展它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器 1234下一页 colspan=2 align=right class=Article_tdbgall