激励与安全生产.doc

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1、0激励与安全生产激励是指激发人的动机使其朝向所期望的目标前进的心理活动过程。从安全生产的角度而言，激励主要指如何调动劳动者安全生产的积极性问题。本章将重点讨论激励与安全生产的有关问题。第一节 激励概述一、激励的基本特征1激励应有具体的对象在劳动生产过程中，激励的对象是企业的每一个职工，企业的每一个职工都有其自己的需要以及自我价值所决定的个人目标。企业为了有效地运行，必须对职工进行激励，以求实现企业的目标。从广义上讲，企业的激励也包含着对企业内的群体(例如，车间、班组、科室)的激励，这是因为企业作为一个系统，是由许多具有不同特点和功能的群体所组成，它们以不同形式组合才能形成企业系统的整体功能和特

2、点，企业内各群体被激励的水平，也决定着企业的协调发展。因此，激励的对象不仅是企业职工个体，也涉及企业内各群体以及领导的心理行为问题。2激励是人的动机激发循环当人有某种需要时，心理上就会处于一种激励状态，形成一种内在的驱动力(即动机)，并导致行为指向目标，当目标达到后，需要得到满足，激励状态解除，随后又会产生新的需要。可以认为，激励是人的动机激发循环的重要外界刺激。但是人被激励的动机强弱不是固定不变的，而且激励水平与许多因素有关，如职工的文化构成、人的价值观、企业目标的吸引力、激励的方式等。3激励的效果可由人的行为和工作绩效予以判断企业对职工进行激励，其动机激发的程度，只能由外显的行为和绩效表达

3、出来，这是因为人的行为及其结果是由动机所推动的。例如，在企业安全生产中，企业运用激励机制，激发职工的安全动机，从而使职工认真遵循安全操作规程，一丝不苟地进行安全生产活动，并为实现企业安全生产目标做出绩效。因此，激励与行为之间存在着某种因果关系。一般讲，企业的目标与职工的个人目标之间，存在着一致性与矛盾性两方面的倾向，企业要有效地运行，并实现其整体目标，必须对职工的个人目标与企业目标之间进行调整和控制，以达到目标一致化，这种目标一致化的过程，就要靠组织的激励机制及其实施来完成。企业通过激励，可充分挖掘职工的工作潜力，发挥其工作能力，提高工作效率。研究表明，按时计酬，职工的能力仅发挥 2030，若

4、职工受到充分的激励时，其能力的发挥可高达 8090，即相当于激励前的 34 倍。通过激励可进一步激发职工的创造性。在国内外许多企业中，通过设置合理化建议奖和技术革新奖，企业从而获得明显效益。此外，激励作为一种重要手段对增强企业内部的结合力和凝聚力也是极其重要的，它不仅可避免人才流失，而且可吸引有利于企业发展的人才，促进企业的发展，在企业竞争的环境中，还能提高企业的应变能力。1二、激励的过程在任何一个企业中，管理者所需要的是人的行为，即人的行为产生的结果。每个人的行为的产生不是无缘无故的，必定经历一个复杂的过程。首先，任何行为的产生全都是由动机驱使。关于动机，许多人有一种错误的认识，即动机是人的

5、一种个性特质，有些人有而有些人没有。因此在实践中，则认为如果某一员工没有动机，则无法对他产生激励。所有人的所有行为都有动机，只是每个人的行为动机有所差别，而且每个人的动机还可能因时、因地而有差别，这样就产生了动机与环境的关系，动机受环境的影响和制约。其次，动机是以需要为基础的。实际上动机的最终来源是人的需要。不论你是否意识到需要的存在，动机都是因需要而产生的。人的需要很复杂，一方面，人的需要分为基本的需要和第二位的需要。基本需要主要是如水、空气、食物、睡眠、安全等生理需要。第二位的需要主要是如自尊心、地位、归属、情感、礼尚往来、成就和自信等。这些需要也因时、因人而异。另一方面，人的需要会受环境

6、的影响。如闻到食物香味可以使人产生饥饿感；看到某商品的广告可激发人的购买欲望等。激励的过程是需要决定动机，动机产生行为的过程。可是作为一个具体的激励来说，过程要复杂得多。当然，需要始终是激励过程的原动力。当需要未被满足时，会产生紧张，紧张进而激发个人的内在驱动力，驱动力又驱使人们去寻找能满足需要的行为，结果需要得以满足，紧张感消失。激励过程可用图 61 表示。图 61 激励的过程在激励过程中，可能会发现，有些需要很容易得到满足，而有些需要满足起来很困难，所以激励的过程有时间长短之分。有些需要可能根本无法满足，尽管付出了巨大的努力也无法满足，这时可能出现两种结果：一种是产生更强烈的需要，付出更大

7、的努力，直至实现需要，达到目的，这是积极的结果。一种是在需要无法满足时，该需要消失，可能产生其他需要，这是消极的结果。一种需要得到满足后，新的需要产生，新的激励过程又开始了，如此往复。企业对员工的激励，要密切注视并研究激励的过程。有时员工的需要可能不是组织的需要，员工的目标也可能不符合组织的目标，其结果是员工的行为与组织需要的行为不一致。例如，员工需要工作轻松自在，因而不努力工作，所以他(她)努力的目标是少工作，这种努力对组织没有任何价值。所以组织必须积极引导员工的需要，尽量与组织的目标相一致，最终达到良好的激励效果。三、激励理论简介做好员工的激励工作，必须掌握激励理论。从 1924 年开始的

8、霍桑试验，开创了行为研究的先河。行为研究的发展，也引起了以研究人的行为为主的激励理论的发展。从 20 世纪 50 年代以来，有代表性的激励理论不下 10 余种，这些理论从不同的侧面研究了人的行为动因，但每一种理论都具有其局限性，不可能用一种理论去解释所有行为的激励问题。各种理论可以相互补充，使激励理论得以完善。下面简要的介绍比较未满足的需要 紧张 动力 行为 满足 紧张解除2有影响的一些激励理论。（一）需要层次理论在所有的激励理论中，最早的、也是最受人瞩目的理论，是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的需要层次论。马斯洛人的需要按重要性程度分为五个层次：1生理需要。包括食物、水、衣着、住所、睡眠及

9、其他生理需要。2安全需要。包括免受身体和情感伤害及保护职业、财产、食物和住所不受丧失威胁的需要。3归属需要。包括友谊、爱情、归属和接纳方面的需要。4尊重需要。包括自尊、自主和成就感等方面的需要，以及由此而产生的权力、地位、威望等方面的需要。5自我实现需要。包括发挥自身潜能、实现心中理想的需要。追求个人能力之极限。马斯洛认为，人的五个层次的需要是由低向高排列的。需要层次的排列一方面表明需要层次由低到高的递进性，即人们最先表现为生理需要，当生理需要得到满足以后，生理需要消失，表现出安全需要，依次递进，最终表现为自我实现的需要。另一方面，越是低层次的需要，越为大多数人所拥有。越是高层次的需要，拥有的

10、人越少。如生理需要基本上每个人都经历过，但自我实现的需要可能只有极少数人经历过。所以低层次的需要容易得到满足，而高层次的需要满足起来比较困难。如果要按马斯洛的观点去激励人，就必须掌握人所处的需要层次，尽量去满足他的需要。同时，又必须了解该人需要的变化，前一层次需要满足后，必须了解他的下一层次的需要是什么，而用区别于前面所采用的激励手段，使之需要得以满足。应当指出的是，马斯洛的需要层次也会有例外现象，如需要层次的跳越，也就是下一层次的需要没有满足而直接表现为上一层次的需要。如民族英雄，他可能在安全需要还没有满足时，而表现为自我实现的需要，以致于为了民族的利益而牺牲生命。（二）X 理论和 Y 理论

11、道格拉斯麦格雷戈从人性的角度，提出了两种完全不同、甚至可以说是截然相反的理论，即 X 理论和 Y 理论。X 理论，习惯于称之为人性为恶理论。该理论对人性有如下假设：1一般人天性都好逸恶劳。2人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度。3缺乏进取心，反对变革。4不愿意承担责任。5易于受骗和接受煽动。如果按 X 理论对员工进行管理，必须对员工进行说服、奖赏、惩罚和严格控制，才能迫使员工实现组织的目标。所以在管理中强制性措施是第一位的。Y 理论，又称之为人性为善理论。Y 理论对人性有如下假设：1人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。32人们并非天生就对组

12、织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。3人们在适当的情况下，不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。4大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力，而是没有充分发挥出来。根据 Y 理论，要激励员工去完成组织的任务、实现组织的目标，只需要改善员工的工作环境和条件(包括良好的群体关系，干净、整洁的环境等)，让员工参与决策，为员工提供富有挑战性的和责任感的工作，员工就会有很高的工作积极性，会将自身的潜能充分发挥出来。麦格雷戈认为，Y 理论比 X 理论更有效，因此他建议应更多地用 Y 理论而不是用 X理论来管理员工。令人遗憾的是，在现实生活中

13、很少有利用 Y 理论管理员工而取得成功的典型事例，而利用 X 理论而卓有成效的管理者则确有其人。如丰田公司美国市场运营部副部长总裁鲍勃麦格克雷就是 X 理论的追随者，他实施“鞭策”式的政策，激励员工拼命工作，使丰田公司的产品，在激烈的市场竞争中，市场占有份额大幅度提高。当然，找不到 Y 理论的典型范例并不表示 Y 理论的错误，这可能是由于 X 理论是属于人的较低层次需要文配的个人行为，而具有普遍性，而 Y 理论则是属于人的较高层次需要支配的个人行为，而具有特殊性。由于在企业中的大多数人可能处于较低层次，只有少部分人处于较高需要层次，所以使用 X 理论进行管理比使用 Y 理论进行管理更普遍。（三

14、）激励因素、保健因素理论激励因素、保健因素理论，又称双因素理论。是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的。赫茨伯格在马斯洛的需要层次论基础上进行了进一步研究。他们的研究是通过调查而展开的。他在调查中问了这样一个问题：“你希望在工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别满意和特别不满意的方面。通过对调查结果的分析，赫茨伯格发现，员工对各种因素满意与不满意的回答十分不同。他还发现与满意有关的因素都是与自身有关的因素，如成就、承认、责任等，与不满意有关的因素都是外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。赫茨伯格进一步指出，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中

15、的不满意也并不一定能使工作令人满意。所以他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。赫茨伯格认为，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。他把导致工作不满意的因素称之为保健因素，因为这些因素的缺少或不好，会引起员工的不满，而这些因素的大量存在和无比优越，只能减少员工的不满，不能增加员工的满意，所以这些因素不能起到激励作用。赫茨伯格把导致工作满意的因素设立为一般激励因素，工作的改善可以增加员工的满意程度，激发员工的进取心，所以只有这类因素才能真正激励员工。（四）期望理论期望理论是由维克托弗鲁姆提出的。弗鲁姆认为，当人们预期到某一行为能给4个人带来既定结果，且这种结果对

16、个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：1努力、绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即我必须付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平?我付出努力后能达到该绩效水平吗?2绩效、奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏?3吸引力。个体所获得的奖赏对个体的重要程度。即该奖赏是否有我期望的那么高?该奖赏能否有利于实现个人目标?以上三种联系形成的期望理论的简化模式，如图 62 所示。图 62 简化的期望理论模式弗鲁姆在分析了期望理论的简单模式后，进一步建立了激励模型。在模型中引

17、人了 3 个参数：激励力、效价和期望率。弗鲁姆对 3 个参数的解释是，激励力是指一个人受到激励的强度；效价是指这个人对某种成果的偏好程度；期望率则是个人通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率。因此弗鲁姆建立的期望理论模型为：激励力效价期望率弗鲁姆研究的是个体特征。尤其是他的理论是以个人的价值观为基础的，这种因人、因时、因地而异的价值观假设，比较符合现实生活，而且在逻辑上都是非常正确的。但是这种个体价值观的假设所形成的激励理论，在实际应用时有许多困难。（五）公平理论公平理论是由斯达西亚当斯提出的。亚当斯认为，员工在一个企业中很注重自已是不是受到公平对待，常常以此来决定自已的行为。亚当斯认为，员

18、工对自己是否被公平对待的评价，是首先思虑自己所得的收入与付出的比率，然后将自己的收入/付出比与有关他人的收入/付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相等，则为公平状态。如果员工感到二者比率不相同，则会产生不公平感。公平理论可以广泛应用于现实生活中，例如，一个大学刚毕业的人，进入一家公司，年薪 4 万元，他可能很满意，会很努力去工作。可是工作 3 个月后，又来一个与他同等条件的大学毕业生，他的年薪为 4.5 万元，这时他会感到不公平，降低他努力的程度。再如，当他发现一个工作能力明显不如他的人得到与他同样的报酬，或一个与他能力相当(或不如他)的人获得晋升，而他没有时，他都会感到不公平。人生

19、活在社会中，人的天性就是相互攀比，所以公平对一个企业十分重要。个人努力 A 个人绩效 组织奖赏 个人目标B C努力、绩效的联系绩效、奖赏的联系吸引力5（六）强化理论强化理论是由美国哈佛大学的心理学家 B.F.斯金纳提出的。斯金纳的强化理论主要研究人的行为同外部因素之间的关系。控制人的行为的因素称为强化物，强化物有正、负之分。正强化主要指奖励和认同等；负强化主要指处罚或不认同等。斯金纳认为，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性极小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。斯金纳所做的工作远不止对

20、成绩好的行为进行奖励，对成绩差的行为进行惩罚。他分析员工的工作情况，以认清员工按他们的方式行动的原因，而后想办法改变这种情况，消除工作中的困难和障碍。于是，在员工的参与和帮助下设置具体的目标，对工作成果迅速进行反馈，对员工的行为改进给予奖励，甚至当成绩还没有达到目标时，就要设法给予帮助，并对其所做的可取的地方给予奖励。同时他还发现，让员工充分了解公司的情况，尤其是那些涉及到他们的问题，其本身对员工具有相当大的激励性。（七）激励需要理论激励需要理论是由大卫麦克莱兰提出的。麦克莱兰认为，个体在工作环境中，主要表现为三种需要：1权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。2归属需要。建立友好亲密的

21、人际关系的愿望。3成就需要。追求卓越，争取成功的愿望。综合分析激励的三种需要后，麦克莱兰将之用于管理人员的分析中。麦克莱兰发现，企业家呈现出具有很高的成就需要和相当大的权力需要，归属需要十分低。主管人员一般表现出具有高度的成就需要和权力需要，归属需要比较低。比较企业家和主管人员，企业家的成就需要更强，二者对权力需要相当，而主管人员对归属需要更强。麦克莱兰还发现，小公司和大公司各类人员对需要有区别。（八）ERG 理论ERG 理论是由奥德弗提出来的。他把人的需求分为三个等级，即生存需求、相互关系需求和成长需求。他对需求等级的分类与马斯洛的需要层次非常接近。奥德弗认为，人们从不满足于平稳状态，总是在

22、高需求和低需求之间波动。（九）不成熟成熟理论不成熟成熟理论是由阿吉里斯提出来的，又称个性和组织假设。阿吉里斯认为，企业中的人的个性发展，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，一个人在这个发展过程中所处的位置，就体现他自我实现的程度。（十）挫折理论6挫折是指当个人从事有确定目标的行为活动时，由于主客观方面的阻碍，致使目标无法实现，动机无法满足时的个人心境状态。挫折理论认为，不同个人在遭受挫折时，由挫折感所导致的心理上的焦虑、痛苦、沮丧、失望等，会导致种种挫折性行为。一般说，任何挫折都是不利的，不但影响员工的积极性，而且常常给员工带来心理伤害、甚至心理疾患。然而，人生种种挫

23、折在所难免，所以，必须及时了解、分析职工的种种现实挫折。通过关心，从提高职工的挫折承受力和有效地帮助职工达到实现目标两方面去消除挫折感，引导职工在受挫折后不懈地积极进取。 四、激励实践由上可知，激励理论多种多样，企业的实际情况又千变万化，所以无法用一个统一的方式去激励员工。下面简要介绍常用的激励方式。1目标激励目标激励，是指给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何企业的发展都需要有自己的经营目标，目标激励必须以企业的经营目标为基础。任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标，目标激励要求把企业 的经营目标与员工的个人目标结合起来，使企业目标和员工目标相一致。

24、员工为追求目标的实现会不断努力，发挥自己最大的潜能。2参与激励参与激励，是指让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。所以，参与激励就是要让员工经常参与企业重大问题的决策，让员工多提合理化建议，并对企业的各项活动进行监督和管理。这样，员工就会亲身感受到自己是企业的主人，企业的前途和命运就是自己的前途和命运，个人只有依附或归属于企业才能发展自我，从而激励员工把全身心投入到企业的事业中来。3领导者激励领导者激励，主要指领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业领导者是企业众目之心，是员工的表率，是员工行为的指示器。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心；吃苦在前，享

25、乐在后；严于律己，要求员工做的，自己先行；虚怀若谷，谦虚、民主，不计前嫌。这样的领导者本身对员工就是莫大的鼓舞，激发员工的士气。如果领导者再具有较强的业务能力，能给企业带来较高的经济效益，有助于员工的需要满足和价值实现，那么，会对员工产生巨大的激励作用。4关心激励关心激励，是指企业领导者通过对员工的关心而产生的对员工的激励作用。企业的员工，以企业为其主要的生存空间，把企业当作自己的归属。如果企业领导人时时关心员工疾苦，了解员工的具体因难，并帮助其解决，就会使员工产生很强的归属感，会对员工产生激励效果。5公平激励公平激励，是指企业领导者在企业的各种待遇上，对每一员工公平对待所产生的激励作用。只要

26、员工等量劳动成果给予等量待遇，多劳多得，少劳少得，企业就会形成一个公平台理的环境。76认同激励认同激励，是指企业领导者对员工的劳动成果或工作成绩表示认同而对员工产生的激励作用。虽然有一些人愿意做无名英雄，但那毕竞是少数，绝大多数人都不愿意默默无闻地工作。当他取得了一定的成绩后，需要得到大家的承认，尤其是得到领导者的承认。7奖励激励奖励激励，是指企业以奖励作为诱因，驱使员工采取最有效、最合理的行为。奖励激励通常是从正面对员工进行引导。企业首先根据企业经营的需要，规定员工的行为如果符合一定的行为规范（如安全规程等） ，员工可以获得一定的奖励。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必须符合行为规范，同时

27、给企业带来有益的劳动成果。8惩罚激励惩罚激励，是指企业利用惩罚手段，诱导员工采取符合企业需要的行动的一种激励（它与奖励激励正好相反） 。在惩罚激励中，企业要制定一系列的员工行为规范，并规定逾越了这一行为规范，根据不同的逾越程度，确定惩罚的不同标准。第二节 激励与安全生产一、企业安全管理工作的激励原则“物质激励和精神激励并重”是我国企业安全生产管理中，用以调动职工在安全生产中的积极性的基本激励原则。物质激励主要指满足职工物质利益方面需要所采取的激励，例如，奖金、奖品、增加工资、提高福利标准等；精神激励主要指满足职工的精神需要所采取的激励，例如，表扬、评先进、委以重任、提升等。这两种激励手段，从内

28、容和形式上有所区别，但两者之间存在一定的联系。以安全奖金为例，它属于物质激励的范畴，职工从金钱、物质上获得利益，具有经济上的刺激作用，这仅为其外显部分。但是，有限的奖金常常成为人们估价自我价值的存在和工作绩效的大小的一种心理上满足的尺度，人们总是将其在安全生产中的贡献值与奖金分配的实现值的相对比值与他人比较，因此，在安全奖的分配中，蕴含着较大的精神激励成分。企业对职工在安全生产中贡献的肯定程度，可激发职工的成就感。以评选安全先进个人(集体)而论，它是一种精神激励的方式，通过评选活动不仅对职工在安全生产中的绩效或贡献，以社会承认的形式予以肯定，从而满足了人的尊重需要和自我实现的需要。作为先进工作

29、者(或集体)，由于获得先进称号而产生荣誉感，这种荣誉感会导致积极的心理不平衡，从而形成内在“压力” ，激发人的积极性。虽然，精神激励的表现形式上可有物质利益的内容，但并非一定有着必然的联系(如能通报表扬并不一定发奖品)。从人的需要来讲，物质需要是基础，而精神需要属较高层次的需要，物质激励反映了人对物质利益需要的满足，因此，它是企业基本的激励形式；精神激励反映了人对需要追求的升华，它是不能以物质激励所能代替的，尤其是随着社会的发展，物质生活条件逐渐丰富，人们对自尊、成就、理想的实现等精神上需要的满足欲望越来越强烈，对精神激励的要求必然显得更加突出；再者，物质奖励的作用遵循“边际效应”递减8的原则

30、，在短时期作用明显，但当达到一定程度时，激励作用就开始消退，其“边际效应”将趋向为零。而精神激励的作用一般比较持久，而且对人的激发更加深刻，但是精神激励在一定条件下也是有限的。企业将物质激励与精神激励结合起来，适时地应用多种形式的奖励方法，以丰富激励的内容，满足员工的合理需要，以使职工处于最佳激励状态，从而达到充分调动职工的积极性、主动性和创造性的效果。二、激励实施应注意的问题在企业安全生产管理中，对职工进行激励是一种有目的的行为过程，其目的在于激发职工的安全动机，调动职工实现安全生产目标。因此，如何最大限度地发挥激励行为的有效性，是应该注重的课题，这涉及到如何正确实施激励的一些基本问题。1激

31、励时间的选择指在安全生产过程中选择最佳激励时间，以求取得最佳激励效果，这就是激励的时效性。一般可将激励时间划分为超前激励(期前激励)、及时激励、延时激励(期末激励)。超前激励是在开展某项工作之前，就明确将完成预定任务与激励的形式、标准挂钩，如设置百日无事故活动奖，开展争创双文明先进集体(个人)活动等。此种激励时机的选择，一般适于内容丰富且时间较长的安全生产活动。及时激励是在工作周期内适时地进行激励，以求及时地取得“立竿见影”的效果，如企业生产班组对职工安全行为的口头表扬、安全月奖的兑现。延时激励是指在工作任务完成后，根据完成任务的情况给予奖励，仅对今后的工作任务起到一定的激励作用。企业安全生产

32、管理人员要善于把握激励时机，并将上述三种激励有机地结合起来，才会收到事半功倍的效果。2激励程度的确定指对安全生产活动中取得成效的集体或个人进行奖励的标准。一般而论，要视职工完成安全生产任务的大小和艰巨程度而定。也就是说，它主要受激励目标所制约。企业领导和职能管理部门应善于根据激励目标的大小和企业的具体情况，恰如其分地确定激励的最佳适度，以求取得预期的激励效果。3激励方式的更迭指物质激励和精神激励的交替应用。由于这两种激励方式均具有“疲劳效应”的特点，并易于从激励因素转变为保健因素。因此，可采取两种办法来预防这种“疲劳效应”其一，将此两种激励方式巧妙地合起来并进行更迭，在某一时期可以某种激励方式

33、为主，并辅以另一种形式，也可根据激励目标的不同进行激励方式的更迭。其二，采取符合职工心理要求的多样化的方式，在激励的内容和形式这两个维度上丰富激励的内容。不要千篇一律地按常规方式进行，有时可能在激励效果上更具有积极的意义。三、群体、非正式群体与安全生产91群体的凝聚力与安全生产由两人以上组成并以一定方式的共同活动为基础结合起来的集合体，称为群体。亦即具有共同目标，心理上互相依附，行为上交互作用、互相影响，情感上具有集体意识和归属感的一群人。如家庭、学校、企业、单位等。这里指的是生产群体，如班组、工段、车间、厂矿等。群体的凝聚力是指群体对其成员的吸引力和群体成员之间的相互吸引力。凝聚力大的群体，

34、成员的向心力也大，有较强的归属感，集体意识强，能密切合作，人际关系协调，愿意承担推动群体工作的责任，维护群体利益和荣誉，能发挥群体的功能。影响群体凝聚力的因素很多，主要有五个方面：（1）成员的共同性，其中最主要的是共同的目标和利益。此外，还有年龄、文化水平、兴趣、价值观等。（2）群体的领导者与成员的关系，主要指领导者非权力性的影响力。此外，民主式领导可使群体成员之间的关系和谐，从而增强群体的凝聚力。（3）群体与外部的联系，当群体受到外来压力时，其凝聚力会增强。（4）成员对群体的依赖性，群体能满足成员的个人需要时，其凝聚力也会增强。在群体实现其目标时，凝聚力也会增强。（5）群体规模大小与凝聚力成

35、反比。群体内信息沟通时凝聚力高，反之则较低。群体的凝聚力与安全生产关系，取决于群体的目标和利益与企业是否协调一致以及群体的规范水平。一般来说，群体的目标和利益与企业整体的目标和利益总是相一致的，因此，凝聚力大的群体安全生产的绩效也较好，当安全生产绩效卓越受到奖励时，又会进一步提高群体的凝聚力。 心理学家沙赫特 (SSchachter)曾在严格的控制条件下，研究了群体凝聚力与生产效率的关系。实验中的自变量是凝聚力和诱导，因变量是生产效率。四个实验组分别给予四种不同的条件，即以高、低凝聚力和积极、消极诱导进行四种不同的组合，另设一对照组，观察对生产效率的影响。结论认为： 无论凝聚力高低，积极诱导都

36、可提高生产效率，尤以高凝聚力的群体为佳。消极诱导则明显地降低生产效率，而且以高凝聚力的群体降低更为明显。 群体的规范水平极其重要。高凝聚力的群体，若其群体规范的水平很低时，则会降低生产效率。沙赫特的实验给出两点启示： 如果车间、班组的安全生产目标与企业的整体目标一致时，其安全生产目标规范水平较高，当群体凝聚力越高时，安全生产活动的成效就越好，效率也越高。反之，当车间、班组的安全生产目标与企业整体目标不一致时，其安全生产目标规范水平偏低，在群体凝聚力越高时，其安全生产活动的效果亦不会良好。 企业安全生产的领导和管理人员不仅要重视企业各种群体的凝聚力，而且要重视提高企业各群体及其成员对安全生产的认识水平，积极诱导他们不断提高安全生产的规范水平，克服消极因素，使群体的凝聚力在保证实现企业安全生产目标中起到积极的作用。2非正式群体与安全生产非正式群体一般指没有明文规定而自然形成的群体。非正式群体是以成员之间的