中国人力资源管理新趋势16900.docx

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1、20077中国人人力资源源管理新新趋势20066年122月144日，中中国人民民大学吴吴春波教教授在 “中国国十大管管理实践践”会议议上为220066年人力力资源管管理的重重点和特特点做了了如下总总结：220066年度的的“十大大管理实实践”有有四项来来自人力力资源管管理领域域的创新新性实践践入选，包包括：雇雇主形象象管理、关键人人才管理理、情商商管理和和组织变变革。那那么，220077年中国国企业人人力资源源管理在在总体上上预计将将会呈现现这样几几大趋势势：首先先，人力力资源管管理部门门进一步步由传统统人事部部门向战战略支持持部门转转变，则则由支持持性角色色向咨询询性角色色转变。在企业业中将

2、更更多地扮扮演顾问问角色，支支持企业业的决策策层和直直线经理理的工作作。其次次，人力力资源管管理将突突破传统统意义上上的企业业边界与与地理边边界，工工作边界界开始从从清晰到到模糊，从从封闭走走向开放放，更多多地考虑虑内外部部人力资资源的整整合利用用，这要要求管理理者和全全体员工工心理与与行为的的彻底思思想革命命、观念念更新与与理念提提升。最最后，人人力资源源管理的的数字化化和工具具化趋势势。随着着企业的的发展，人人力资源源管理必必然会遭遭遇“瓶瓶颈”。通过高高效的人人力资源源管理工工具和数数字化工工具提升升人力资资源管理理的效率率也是未未来的趋趋势之一一。具体体来看，中中国企业业人力资资源管理

3、理工作在在新的一一年里将将呈现以以下几方方面的发发展趋势势：与企企业发展展战略相相结合的的人力资资源规划划|博锐锐|433人生需需要规划划，企业业亦然。好的人人力资源源规划，是是企业在在激烈市市场竞争争中赢取取优势的的重要前前提。国国务院发发展研究究中心对对我国企企业的人人力资源源管理调调查报告告中国国人力资资源发展展报告转转型中国国企业人人力资源源管理中中表明：多数企企业人力力资源管管理制度度主要关关注技术术和操作作层面，缺缺乏与企企业发展展战略相相结合的的人力资资源规划划和员工工职业生生涯规划划。人力力资源规规划是人人力资源源管理其其他职能能活动的的基础，其其战略性性价值是是使企业业战略落

4、落地，为为其他人人力资源源管理职职能活动动提供明明确的发发展方向向。通过过人力资资源规划划，实现现人与职职位的动动态有效效配置，避避免人才才浪费；形成人人才梯队队，为组组织未来来战略发发展所需需的人力力资源做做适当的的储备，并并对紧缺缺人力资资源发出出引进与与培训预预警。人人力资源源管理的的专业化化分工趋趋势愈加加明显企企业人力力资源管管理上的的分工是是整合基基础上的的有效分分工。随随着全球球竞争的的加剧和和信息技技术的应应用，人人力资源源管理分分工趋势势明显，主主要体现现在两个个方面：一是内内部分工工；二是是外部分分工。分分工有利利于提高高效率，但但当其达达到一定定程度时时，又需需要整合合。

5、整合合可以使使人力资资源工作作更好地地支持企企业发展展，从根根本上提提高管理理效率，而而同时又又为分工工提供了了好的基基础。内内部分工工，意味味着企业业人力资资源管理理专业化化要求越越来越高高，与各各部门之之间的协协调配合合要求更更高。外外部分工工，意味味着用有有限的能能力支配配更多的的资源。在这个个层面上上，有很很多创新新的工作作可以让让企业的的人力资资源管理理难以模模仿，增增强企业业的核心心竞争力力。如，把企业的创新设计分解，通过互联网发布让更多人参与到企业设计中；欧莱雅在高校中开展商业设计大赛，也是全球人力资源的整合利用，企业通过大赛获得很多有价值的商业思想和优秀人才。这些都是现代优秀人

6、力资源管理者应该考虑和创新的地方。最典型的外部分工是人力资源部分模块的外包。未来的人力资源部门将完全专注于战略性工作，由顾问、人力资源系统设计者和执行者拟定人力资源策略，而其他事务性工作，则交给外包服务提供商来执行。目前，中国已经诞生了很多卓越的人力资源外包公司和管理咨询公司。人力资源外包的有效性和企业商业秘密的保护等问题也已摆在了人力资源工作者的案头。外包没有定式，需要根据企业实际来设定，不要盲目外包。提升职业素养随着信息技术的发展，知识型员工的增加，企业与员工之间委托代理关系中的监控成本越来越高。如果单纯从才与德的角度来评价员工，有才无德的员工被认为是企业最危险的员工，他们的存在将为企业带

7、来极大的风险。员工是否为企业创造价值，发挥自身潜能，除激励之外，更多地将依赖于他们的职业素养。美国管理学家蓝斯登提出以下原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则在下来时就可能会滑倒。这便是职业素养的体现。很多企业已经意识到这一问题，并在培训中把员工“职业素养”的培训作为必选课程之一。应对人才短缺与接班人培养我们经常听到企业管理者感叹人才短缺。人才短缺问题是企业普遍存在的问题关键时刻找不到合适的人选。应对人才短缺问题，首先，要端正用人观念，不同地区企业的人才战略必须考虑本地区的实际条件，不能一味追求“人才高消费”。国务院发展研究中心对我国企业的人力资源管理调查表明：外资企业中，高中以下

8、学历的人员比例最大。因此，企业应因地制宜，根据实际情况，做好人力资源的管理与开发工作，充分挖掘人才潜能。否则，即使吸引到人才也往往留不住人才。其次，把人才接续问题作为企业管理的重点做以长期规划，对企业关键人才要注重平时的积累。一个人才要适应岗位的需要，必须在企业中经过一段时间的培养与锻炼。从这个角度来说，应对人才短缺，外部要在招聘上下工夫，内部要做好接班人计划。目前，中国企业中接班人的选拔往往是根据员工在之前职位中的表现来进行选拔的，并没有考虑到其对管理工作的准备程度。管理者常常在几乎没有准备的情况下被推上管理岗位，这一点在企业自身经营发生突变时体现的尤为明显。接班人计划是企业内部的人才培养与

9、提拔过程，即通过内部提升的方式系统有效地获取组织人力资源。这种方式最为理想，但却是长期的、系统的工程。该计划的重点是，事先为关键职位挑选后备人才，并制定出一系列工作任务，助其做好接班准备。“提拔一个，培养一批。”接班人计划主要是培养企业所需要的人才，这对企业和员工来说是双赢的事情。同时，接班人计划的实施将为那些进入接班人培养计划的员工传递出“信任”的信号，这使得他们对企业更加忠诚。接班人计划不仅关注企业人才的培养，结合国家需要，还将为社会输送和培养合适的人才。如，三星和非常重视对人才的培养，而不计较这些人被培养后离开了公司。三星的李秉哲曾说过：“我很高兴，大家把三星称为韩国的人才库。”松下幸之

10、助把“松下人”看作松下公司的主要产品。类似的做法还有宝洁每年9月启动的“未来领袖俱乐部”，它以申请学生的性格测验成绩为标准，进行初步筛选，再通过笔试面试，胜出者将获邀参加宝洁举办的两次（专题讨论会），从讨论中挑选出优秀人选，每季度追踪考核。根据考核结果分为白金卡能进入宝洁工作，金卡可优先申请白金卡、在宝洁实习两月，普卡可挑战金卡的人选。个人导师在这套制度中扮演相当重要的角色。导师除帮助新人了解企业文化，提供专业意见，使新人融入工作团队之外，最重要的是发掘员工的不足之处，并协助他们在进入企业之前，就很好地加以改善。不难看出，通过这些独特的做法，既保证了企业所需要的关键人才，也成为吸引优秀人才的方

11、式之一，是企业在竞争中获胜的关键。员工情绪管理一五60年，瑞士钟表匠塔布克在埃及的金字塔游历时曾做出这样一个判断：金字塔的建造者不是奴隶，而是一批欢快的自由人。那么，他是如何得出这个结论的呢？基于他对钟表制作的认识！作为一名钟表大师，布克一五36年被捕入狱，被安排做钟表。在那些失去自由的日子里，他发现无论狱方采取什么高压手段，都不能使其制作出日误差低于1/10秒的钟表。而入狱前，他的误差都低于1/100。后来，他越狱逃往日内瓦，才发现真正影响钟表准确度的不是制造的环境，而是心情。现代企业的管理也是这样。只有当员工发自内心地工作时，才能发挥最佳水平。因此，情绪管理必将成为人力资源管理的下一个热点

12、。情绪是一种由客观事物与人的需要相互作用而产生的包含体验、生理和表情的整合性心理过程。随着知识型员工的增加，80年后的员工在企业中将起着越来越重要的作用。企业管理者将不得不更加关心员工的心理感受和情绪工作。美国大学学者JR把情绪工作定义为：在与外部或者内部利益相关者进行个人交往时，努力调控情绪，使之与组织需要表现的情绪相一致。2006 年10月8日，国庆长假结束，中国移动广州分公司员工收到这样一封邮件：“ 项目将于 10 月 14、一五 日启动第二次面询服务，如果您有什么困扰或问题需要和咨询师进行沟通，欢迎积极参与。”计划，即员工心理援助计划（）是组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项

13、目，也是帮助组织成员克服压力和心理困难的一种有效工具。它旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，从而提高员工在组织中的工作绩效，改善组织气氛和管理。目前，中国大多数企业对 项目还比较陌生，然而，在世界财富500 强排行榜中，有90%的企业实施了 项目。随着中国企业竞争的加剧，过劳死现象时有发生，员工的情绪和压力问题不容忽视。情绪管理不应仅是帮助员工调节几次压力，计划亦需要企业当作长期的计划来实施，伴随员工的职业生涯规划始终。要做好员工情绪管理，需要一系列措施，了解并满足员工合理需求，进一步优化并提升人力资源管理工作。知识型员工的激励看上去，对于知识型员工，管理者往往很难知道他们心里的

14、真实想法。知识型员工的特点在于他们的劳动成果是依附于他们的大脑，其知识质量难以衡量，工作过程难以监控。他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式出现，无法直接测量和评价。知识型员工潜能的发挥与他们的情绪有着很大关系，因此，对知识型员工的激励尤为重要。管理者普遍感觉到与知识型员工难以沟通。因为他们在某一领域拥有自己的深刻见解和想法，并且往往不易被说服。如，某公司的一位员工和老板说：“我有个很好的想法，你给我5000元，我就告诉你。”老板非常惊奇，心里想，我给员工发工资，员工的责任就是共享他的想法。但员工并不这样理解权利和义务。那么，为什么会出现这样的问题呢？因为企业激励制度在这

15、方面的缺失！员工也在时刻观察老板的反应，他们会判断老板将如何对待对企业有着特殊贡献的员工。如果贡献与不贡献的结果相同，员工往往会选择把好的思想带到更能认可他们、激励他们的企业中。增强培训有效性人力资源只有经过培训，才能真正成为企业的资本。目前，人力资源的开发是人力资源工作中最具有战略性的环节。重视人力资本投资，增强企业的培训力度，已成为优秀公司的普遍做法。但是，仍然有很多企业对内部培训体系的规划不够。很多企业管理者在培训后，反映培训没有效果，听起来很热闹，但是没有办法运用到实际工作中。分析原因主要有以下几方面：首先，企业人力资源管理者没有对培训进行有效的规划，在安排培训计划时，对员工培训需求调

16、查不够，安排的培训课程往往不适合企业需要。其次，培训市场上提供培训的公司或讲师水平良莠不齐，提供的课程质量让企业无法判断优劣，有的课程已经落后于企业发展了，有的课程又过于超越企业发展阶段随着企业对培训需求的日益完善，培训市场也必将进行洗牌，不好的培训公司将被市场逐步淘汰。企业对待培训将更加理性，重视培训效果的评估；培训公司间的竞争也必将更加激烈。如何提供个性化的产品并提高市场占有率，如何给客户提供有价值、有效果的培训，这对培训公司是一个巨大的挑战。绩效考核向绩效管理过渡绩效管理是人力资源管理工作的核心，它与人力资源管理的各个环节密切相关，影响到员工的留任、晋升、薪酬、发展等各个方面。可以说，绩

17、效管理是企业人力资源管理的指挥棒。但“绩效管理”与“绩效考核”有着本质区别，有统计数据表明，全球76%的人事主管不支持绩效考核。企业人力资源管理要通过“绩效管理”发挥作用，而不是为了考核而考核，或为了奖罚而考核。但目前我国很多企业对绩效的管理还只是停留在“考核”阶段。绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核；绩效管理则是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果的反馈与制定员工绩效改善计划并行。绩效考核向绩效管理的过渡，意味着绩效管理的目的是引导企业所有员工更好地朝着战略

18、方面前进。目前企业中，热衷于谈论的360考核的说法有些欠妥，更合理的说法是360评估。评估的目的是为了全面地收集反馈信息，以便更好地改进员工的工作和绩效，而只采取部分信息源作为薪酬或晋升的依据。如同级的评估结果只作为改进工作之用，不作为晋升之用，那么，就一定程度上防止了因为同级之间竞争而带来的信息失真。总之，绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效，越来越多的人力资源工作者已经意识到了这一点。因此，未来的趋势是企业更加重视绩效管理，把绩效考核的结果发挥得更充分，把绩效管理工作做得更科学、更全面。团队建设的加强在一次对清华大学班学员的调查中，包含这样一个问题：“你认为所在

19、的企业最需要本课程中哪方面的内容？”这些学员大部分都是企业的中高层管理者，调查结果显示，90%的学员认为是“团队”。在企业中打造一个高效的团队并非易事。企业借外力，个人也要借外力，需要融入团队共同达成目标。比尔盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”因此如何建设一支有凝聚力的团队，发挥1加1大于2的效应，已是现代企业生存发展的一个基本条件。文化变革管理中国很多企业都处于转型期，转型期的企业必然面临着企业文化的变革。中国入世后要应对日益增多的外企的竞争与挑战，以及随着企业上市、并购重组和企业全球化扩张经营的发展趋势，企业文化将面临着必然的变革。企业文化的形成需

20、要人力资源管理各方面的配合与支持。企业文化的形成是长久的，形成不易，变革更不易。文化变革中必然面临冲突，对于企业而言，关键是如何在冲突和矛盾中寻求平衡。文化变革不是一朝一夕的事情，要有长期实现企业文化变革的准备。企业的一把手重视文化变革并积极推进，以及文化变革成果的巩固都很重要，人力资源工作者要在企业文化变革中做好筹划、咨询、配合工作。在全球经济一体化的今天，企业不仅面临着走出去的问题，也面临着国外企业走进来的问题。很多企业忽视国际化提出的要求，认为不从事跨国业务，就不必要国际化。实际上，外资企业进入中国参与竞争，国内企业中外籍人才的引进都需要面对这种文化的差异与文化管理。因此，跨文化管理问题

21、不仅针对要走向国际的企业，本土企业同样需要考虑，以降低因文化冲突而带给企业的经营风险。跨文化管理要求把不同文化背景的各国、各地域的员工凝聚起来，共同实施企业战略与目标。正像规则通常在它被违反时才被人们认清一样，一种文化也在自身变化与其他文化发生冲突中才表现出来。文化往往在一个与之不同的文化环境中才显示出其鲜明的个性，这正是跨文化管理的着眼点。对企业文化系统、有效、科学地进行管理将是与其他企业拉开差距的关键。企业在变革和国际化进程中，应从战略角度思考企业在全球竞争中，如何配置企业文化这一重要资本。人力资源管理将突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神，实施有效的跨文化培训与

22、管理。人力资源工作既简单又复杂，从这个意义上讲，优秀的人力资源工作者需要有非常强的综合素质。首先要从思想和观念上对人力资源管理的发展趋势有所认识，才能在今后的实践中逐步适应和推行。温斯顿邱吉尔曾说过：跳出极度复杂，就是极度简单。我们不要被人力资源管理花哨的术语所迷惑。人力资源管理总是围绕着物质和精神两个层面：物质层面，通过各种激励手段，包括报酬、工作机会等硬性因素来管理；精神层面，依靠企业文化这一软性因素来管理。从这两方面认真规划，专注地做下去；在过程中，不断创新地发现适合本企业的管理方法，将物质和精神两个层面匹配起来，防止自相矛盾。总之，中国企业由于发展阶段和企业类型的不同，在人力资源管理方面达到的水平和层次也不尽相同。因此，中国企业人力资源管理很难说已经达到了什么阶段。企业关键要根据自身的实际情况，从优秀企业的人力资源管理方法中学习并寻求突破口，去逐步推进和完善企业的人力资源管理工作。人力资源管理是全球化的专业，人力资源管理在不同的国家或地区依然存在很多相似的地方。不完全照搬，也不盲目排斥。有些西方人力资源管理的方法理念很好，在国外的实践也很有效果，但在中国却不一定成功。我们不要因此而全盘否定这些方法、理念和模型，而应该思考其中适合自己企业的部分，并创造性地吸收，找到切入点，逐步推行。在借鉴的基础上形成适合本企业的做法。