人力资源规划内容与流程12104.docx

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1、人力资源源规划第一章：规划概概述21.1 人力资资源管理理理念与与规划21.2 人力资资源流动动比率31.3 人力资资源结构构分析41.4 人力资资源规划划的内容容61.5 人力资资源规划划的目的的71.6 人力资资源规划划的流程程编制81.7 可供选选择的模模式111.8 人力资资源规划划的考评评111.9 过剩人人力资源源的管理理12第二章：供求预预测132.1 需求预预测的变变量132.2 替换单单法132.3 供给预预测142.4 德尔菲菲法152.5 短期预预测方法法162.6 分合性性预测法法172.7 计算机机模拟法法172.8 经验预预测法172.9 描述法法172.100 模

2、型型推断法法182.111 上级级估算法法182.122 随机机网络模模式法182.133 统计计预测法法192.144 长期期预测方方法192.155 人力力资源供供需综合合平衡20第一章：规划概概述1.1 人力资资源管理理理念与与规划一、 指指导思想想与基本本理念1. 以以人为本本：（1）不不仅要造造就有成成就的人人才个体体，而且且应培育育人才团团队，发发挥人力力资源团团队规模模效应；（2）不不仅要发发挥人力力资源体体力劳动动密集型型功能，而而且更应应发挥人人才之智智力密集集型功能能；（3）不不仅要发发挥人才才自身功功能，而而且要充充分利用用与其连连带的社社会关系系网络功功能；（4）不不仅

3、要利利用内脑脑、而且且要利用用外脑。2. 企企业通过过吸纳成成熟型人人才、成成长型人人才，有有效拓宽宽利用社社会人才才渠道。3. 企企业开辟辟三个人人才渠道道：（1） 立足区区域，充充分发挥挥本地人人才的主主渠道作作用；（2） 面向全全国，吸吸纳高层层次人才才；（3） 注重与与国际接接轨，寻寻找留学学生或外外籍管理理者、专专家的支支持。4. 在在三个层层面上开开发人力力资源：（1） 企业高高层形成成职业精精英团队队；（2） 企业内内部实施施全员培培训；（3） 企业外外部正面面影响客客户、公公众。5. 用用人原则则：（1） 知人： 了解解人、理理解人、尊重人人，不但但知人之之表，更更要知人人之潜

4、力力；（2） 容人： 创造造宽松环环境，使使人心情情舒畅，不不求全责责备，允允许改进进自律；（3） 用人： 为每每个员工工提供施施展才能能的舞台台，创造造学习、发展、升迁的的机会；（4） 做人： 以诚诚相待，与与人为善善，宽容容人、体体谅人，不不搞内耗耗，敬业业乐业、忠于职职守， 以公司司为家，与与公司共共荣辱；6. 持持续开发发人力资资源，将将人才作作为取之之不尽、用之不不竭、具具有倍增增放大效效应的资资本；7. 人人尽其才才，人人人都是人人才。8. 公公平竞争争（1） 不拘一一格、机机会均等等、任人人唯贤；（2） 没有性性别、籍籍贯、身身体特征征的偏见见；（3） 没有校校友派系系、出身身门

5、户之之见；（4） 没有领领导个人人用人偏偏好。9. 人人才个体体生涯成成长规划划与企业业人力资资源发展展目标相相互匹配配，员工工与企业业一同成成长。10. 保持企企业一定定的员工工流动性性。（1） 过于稳稳定，造造成一潭潭死水，没没有竞争争压力；（2） 流动过过于频繁繁，造成成队伍不不稳、技技术没有有积累，反反而流失失。11. 实施工工作多样样性和工工作丰富富性。打破员工工岗位固固定化和和单一专专长化模模式，适适时调换换员工工工作岗位位和地点点，或建建立工作作小组制制，使职职工做到到一专多多能或全全能发展展，保持持员工工工作热情情、新鲜鲜感和挑挑战性。12. 建立员员工正常常晋升机机制，使使普

6、通员员工具有有努力敬敬业而被被提拔的的权利和和机会。13. 大力开开展制度度化的合合理化建建议活动动，从中中发现、挖掘人人才。14. 对突破破常规机机制能够够脱颖而而出的尖尖子人才才，要委委以重任任。二、 人人力资源源规划1. 首首先对企企业内部部人力资资源状况况进行系系统性清清查。（1） 对明显显不合格格人员予予以调整整；（2） 运用“评价中中心”或其他他测评技技术对重重点人员员（或全全体员工工）进行行评估；（3） 对企业业内部人人力资源源状况进进行总体体或分类类统计。2. 与与其他战战略、经经营、财财务规划划协调。（1） 根据企企业每年年经营、财务计计划指标标，结合合企业现现有员工工状况，

7、尤尤其是员员工流动动率，来来测算年年度人力力资源总总量和按按工种、岗位、职务等等分类的的结构性性指标；（2） 提出年年度须新新增招募募、压缩缩辞退、下岗分分流、转转岗调配配的具体体计划；（3） 人力需需求计划划，应包包括所需需的数量量、质量量、人才才素质要要求。3. 人人力计划划要一次次规划、分期流流动实行行，并根根据实际际状况，经经常性调调整和进进行动态态评估，必必要时建建立高级级或稀缺缺专业人人才后备备系统。4. 企企业实行行员工总总额控制制。由企业一一级定编编，其原原则为精精简机构构、节约约用人、提高效效率、一一人多岗岗；由各各部门定定员。1.2 人力资资源流动动比率所谓人力力资源的的流

8、动与与周转，是是指企业业内部由由于员工工的各种种离职与与新进所所发生的的人力资资源变动动。人力力资源流流动率则则为一定定时期内内某种人人力资源源变动（离离职和新新进）与与员工总总数的比比率。它它是考察察企业组组织与员员工队伍伍是否稳稳定的重重要指标标。计算算人力资资源流动动率的常常用方法法有以下下三种：（1）人力资资源离职职率人力力资源离离职率是是以某一一单位时时间（如如以月为为单位）的的离职人人数，除除以工资资册的月月初月末末平均人人数然后后乘以1100%。以公公式表示示：离职职率=离职职人数*1100%工资册册平均人人数离职职人数包包括辞职职、免职职、解职职人数，工工资册上上的平均均人数是

9、是指月初初人数加加月末人人数然后后除以二二。离职职率可用用来测量量人力资资源的稳稳定程度度。之所所以离职职率常以以月为单单位，乃乃是由于于如果以以年度为为单位，就就要考虑虑季节与与周期变变动等因因素，故故较少采采用。（22）人人力资源源新进率率（EmmplooymeentRaate）。人力资资源新进进率是新新进人员员除以工工资册平平均人数数然后乘乘以1000%。用公式式表示：新进率率=新进人人数*1100%工资册册平均人人数（33）净净人力资资源流动动率（NNetlaaborrTTurnnoveerRatte）。净人力力资源流流动率是是补充人人数除以以工资册册平均人人数。所所谓补充充人数是是指

10、为补补充离职职人员所所雇佣的的人数。用公式式表示：净流动动率=补充充人数*1000%工资册册平均人人数分析析净人力力资源流流动率时时，可与与离职率率和新进进率相比比较。对对于一个个成长发发展的企企业，一一般净人人力资源源流动率率等于离离职率；对于一一个紧缩缩的企业业，其净净流动率率等于新新进率；而处于于常态下下的企业业，其净净人力资资源流动动率、新新进率、离职率率三者相相同。由由于人力力资源流流动率直直接影响响到组织织的稳定定和员工工的工作作情绪，必必须加以以严格控控制。若若流动率率过大，一一般表明明人事不不稳定，劳劳资关系系存在较较严重的的问题，而而且导致致企业生生产效率率低，以以及增加加企

11、业挑挑选，培培训新进进人员的的成本。若流动动率过小小，又不不利于企企业的新新陈代谢谢，保持持企业的的活力。但一般般蓝领员员工的流流动率可可以大一一些，白白领员工工的流动动率要小小一些为为好。1.3 人力资资源结构构分析人力资源源规划首首先要进进行人力力资源结结构分析析。所谓谓人力资资源结构构分析也也就是对对企业现现有人力力资源的的调查和和审核，只只有对企企业现有有人力资资源有充充分的了了解和有有效的运运用，人人力资源源的各项项计划才才有意义义。人力力资源结结构分析析主要包包括以下下几个方方面：（一一）人人力资源源数量分分析人力力资源规规划对人人力资源源数量的的分析，其其重点在在于探求求现有的的

12、人力资资源数量量是否与与企业机机构的业业务量相相匹配，也也就是检检查现有有的人力力资源配配量是否否符合一一个机构构在一定定业务量量内的标标准人力力资源配配置。在在人力资资源配置置标准的的方法运运用上，通通常有以以下几种种：1、动作作时间研研究。动动作时间间研究指指对一项项操作动动作需要要多少时时间，这这个时间间包括正正常作业业、疲劳劳、延误误、工作作环境配配合、努努力等因因素。定定出一个个标准时时间，再再根据业业务量多多少，核核算出人人力的标标准。22、业业务审查查。业务务审查是是测定工工作量与与计算人人力标准准的方法法，该方方法又包包括两种种：（11）最最佳判断断法。该该方法是是通过运运用各

13、部部门主管管及人事事、策划划部门人人员的经经验，分分析出各各工作性性质所需需的工作作时间，在在判断出出人力标标准量。（2）经验法法。该方方法是根根据完成成某项生生产、计计划或任任务所消消耗的人人事纪录录，来研研究分析析每一部部门的工工作负荷荷，再利利用统计计学上的的平均数数、标准准差等确确定完成成某项工工作所需需的人力力标准。3、工作抽抽样。工工作抽样样又称工工作抽查查，是一一种统计计推论的的方法。它是根根据统计计学的原原理，以以随机抽抽样的方方法来测测定一个个部门在在一定时时间内，实实际从事事某项工工作所占占规定时时间的百百分率，以以此百分分率来测测定人力力通用的的效率。该方法法运用于于无法

14、以以动作时时间衡量量的工作作。4、相关关与回归归分析法法。相关关与回归归分析法法是利用用统计学学的相关关与回归归原理来来测量计计算的，用用于分析析各单位位的工作作负荷与与人力数数量间的的关系。有了人人力标准准的资料料，就可可以分析析计算现现有的人人数是否否合理。如不合合理，应应该加以以调整，以以消除忙忙闲不均均的现象象。（二二）人人员类别别的分析析通过对对企业人人员类别别分析，可可现实一一个机构构业务的的重心所所在。它它包括以以下两种种方面的的分析：1、工作功功能分析析。一个个机构内内人员的的工作能能力功能能很多，归归纳起来来有四种种：业务务人员、技术人人员、生生产人员员和管理理人员。这四类类

15、人员的的数量和和配置代代表了企企业内部部劳力市市场的结结构。有有了这项项人力结结构分析析的资料料，就可可研究各各项功能能影响该该结构的的因素，这这些因素素可能包包括以下下几个方方面：企企业处在在何种产产品或市市场中，企企业运用用何种技技能与工工作方法法，劳力力市场的的供应状状况如何何等。22、工工作性质质分析。按工作作性质来来分，企企业内部部工作人人员又可可分为两两类：直直接人员员和间接接人员。这两类类人员的的配置，也也随企业业性质不不同而有有所不同同。最近近的研究究发现，一一些组织织中的间间接人员员往往不不合理的的膨胀，该该类人数数的增加加与组织织业务量量增长并并无联系系，这种种现象被被称为

16、“帕帕金森定定律”。（三）工作人人员的素素质人员员素质分分析就是是分析现现有工作作人员的的受教育育的程度度及所受受的培训训状况。一般而而言，受受教育与与培训程程度的高高低可显显示工作作知识和和工作能能力的高高低，任任何企业业都希望望能提高高工作人人员的素素质，以以期望人人员能对对组织做做出更大大的贡献献。但事事实上，人人员受教教育程度度与培训训程度的的高低，应应以满足足工作需需要为前前提。因因而，为为了达到到适才适适用的目目的，人人员素质质必须和和企业的的工作现现状相匹匹配。管管理层在在提高人人员素质质的同时时，也应应该积极极提高人人员的工工作效率率，以人人员创造造工作，以以工作发发展人员员，

17、通过过人与工工作的发发展，促促进企业业的壮大大。人员员素质分分析中受受教育与与培训只只是代表表人员能能力的一一部分，一一个企业业及组织织中，不不难发现现一部分分人员的的能力不不足，而而另外一一部分人人员则能能力有余余，未能能充分利利用，即即能力及及素质与与工作的的需求不不匹配。其解决决方法有有以下几几种：（11）变变更职务务的工作作内容。减少某某一职务务、职位位的工作作内容及及责任，而而转由别别的职务务人员来来承接。（2）改变及及强化现现职人员员。运用用培训或或协助方方式，来来强化现现职人员员的工作作能力。（3）更动现现职人员员的职位位。如果果上述两两种方法法仍无法法达到期期望时，表表示现职职

18、人员不不能胜任任此职位位，因此此应予以以调动。以上三三种解决决方法究究竟以选选用何种种为宜，事事先需要要考虑以以下几个个因素：（1）加强培培训能否否是当事事人有所所进步。如果加加强培训训可使能能力不足足的员工工有所进进步时，则则没有必必要采取取更动人人员的措措施。（22）担担任该职职位可能能的时间间长度。如果某某员工任任该职位位已届退退休或轮轮调期满满或组织织结构更更迭，则则可采用用临时性性的调整整。（33）是是否情况况紧急，非非立即改改善不可可。如果果该职务务比较重重要。足足以影响响组织目目标的实实施，则则必须采采取组织织措施；否则应应尽量不不用组织织措施解解决。（44）是是否影响响组织士士

19、气。将将某员工工调职，是是否会影影响其他他员工的的情绪，是是员工失失去安全全感，而而有损组组织的稳稳定。（55）有有无适当当的接替替人选。如果短短期内无无法从内内部或外外部找到到理想的的接替人人员，则则应采取取缓进的的措施，以以免损失失更大。（6）此职位位与其它它职位的的相关性性程度。如果此此职位与与上、下下、平行行多个其其他职位位的相关关往来频频度很高高，则不不应采取取太突然然的措施施，以避避免影响响其他职职位的效效率和工工作进展展。（四四）年年龄结构构分析分分析员工工的年龄龄结构，在在总的方方面可按按年龄段段进行，统统计全公公司人员员的年龄龄分配情情况，进进而求出出全公司司的平均均年龄。了

20、解年年龄结构构，旨在在了解下下列情况况。（11）组组织人员员是否年年轻化还还是日趋趋老化。（2）组织人人员吸收收新知识识、新技技术的能能力。（33）组组织人员员工作的的体能负负荷。（44）工工作职位位或职务务的性质质与年龄龄大小的的可能的的匹配要要求。（55）以以上四项项反应情情况，均均将影响响组织内内人员的的工作效效率和组组织效能能。企业业的员工工理想的的年龄分分配，应应呈三角角形金字字塔为宜宜。顶端端代表550岁以以上的高高龄员工工；中间间部位次次多，代代表355500岁的中中龄员工工；而底底部位人人数最多多，代表表2035岁岁的低龄龄员工。（五）职位结结构分析析根据管管理幅度度原理，主主

21、管职位位与非主主管职位位应有适适当的比比例。分分析人力力结构中中主管职职位与非非主管职职位，可可以显示示组织中中管理幅幅度的大大小，以以及部门门与层次次的多少少。如果果一个组组织中，主主管职位位太多，可可能表示示下列不不当的结结果：（11）组组织结构构不合理理，管理理控制幅幅度太狭狭窄，而而且部门门与层次次太多。（2）显示工工作程序序繁杂，增增加沟通通协调的的次数，浪浪费很多多的时间间，并容容易导致致误会和和曲解。（3）由于本本位主义义，造成成相互牵牵制，势势必降低低工作效效率。（44）出出现官僚僚作风，星星辰官样样文章。1.4 人力资资源规划划的内容容所谓人力力，可分分为三个个层次：高层：包

22、括工工商机构构的行政政主管人人员、工工程师、专业技技术人员员；中层层：包括括一般技技术人员员、监工工人员、助理人人员等；基层：包括领领班、普普通工人人等。以以上三种种人员，高高层人员员的需求求相对较较少，但但人员的的培养最最为困难难。而中中层及基基层的人人力需求求较多。人力资资源管理理的责任任是要设设法培养养或管理理发展等等方式，将将中层人人员培养养为高级级人员。因此，人人力资源源规划常常常与发发展是相相提并论论的。人人力资源源规划包包括下列列内容：（一）预测未未来的组组织结构构一个组组织或企企业经常常随着外外部环境境的变化化而变化化，如全全球市场场的变化化，跨国国境应的的需要，生生产技术术的

23、突破破，生产产设备的的更新，生生产程序序的变更更，新产产品的问问世等。这些变变化都将将影响整整个组织织结构，即即组织结结构必须须去适应应企业经经营策略略的变化化。而经经营策略略的变化化又因环环境变化化而产生生。而组组织结构构的变化化必然牵牵涉到人人力资源源的配置置。因此此，对未未来组织织结构的的预测评评估应列列为第一一步。（二二）制制定人力力供求平平衡计划划该计划划应考虑虑以下三三点：（11）因因业务发发展、转转变或技技术装备备更新所所需增加加的人员员数量及及其层次次。（22）因因员工变变动所需需补充的的人员数数量及其其层次，这这种变化化包括退退休、辞辞职、伤伤残、调调职、解解雇等。（3）因内

24、部部成员升升迁而发发生的人人力结构构变化。（三）制定人人力资源源征聘补补充计划划征聘原原则包括括：（11）内内部提升升或向外外征聘以以何者为为先？（22）外外聘选用用何种方方式？（33）外外聘所选选用的人人力来源源如何？有无困困难？如如何解决决？（44）如如果是内内部提升升或调动动，其方方向与层层次如何何？（四四）制制定人员员培训计计划人员员培训计计划的目目的是为为了培养养人才，它它包括两两方面：对内遴遴选现有有员工，加加强对员员工进行行产品专专业知识识及工作作技能培培训；对对外应积积极猎取取社会上上少量的的且未来来极需的的人才，以以避免企企业中这这种人才才的缺乏乏。至于于人员的的培训内内容，

25、可可包括：（1）第二专专长培训训：以利利于企业业弹性运运用人力力。（22）提提高素质质培训：以帮助助员工树树立正确确的观念念及提高高办事能能力，使使之能担担当更重重要的工工作任务务。（33）在在职培训训：适应应社会进进步要求求，以增增进现有有工作效效率。（44）高高层主管管培训：进行管管理能力力、管理理技术、分析方方法、逻逻辑观念念及决策策判断能能力方面面的培训训。（五五）人人力使用用计划人人力规划划不仅要要满足未未来人力力的需要要，更应应该对现现有人力力做充分分的运用用。人力力运用涵涵盖的范范围很广广，而其其关键在在于“人人”与“事事”的圆圆满配合合，使事事得其人人，人尽尽其才。人力使使用包

26、括括下面几几项：（11）职职位功能能及职位位重组；（2）工作指指派及调调整；（33）升升职及选选调；（44）职职务丰富富化；（55）人人力检查查及调节节。1.5 人力资资源规划划的目的的（一）规划人人力发展展人力发发展包括括人力预预测、人人力增补补及人员员培训，这这三者紧紧密联系系，不可可分割。人力资资源规划划一方面面对目前前人力现现状予以以分析，以以了解人人事动态态；另一一方面，对对未来人人力需求求做一些些预测，以以便对企企业人力力的增减减进行通通盘考虑虑，再据据以制定定人员增增补和培培训计划划。所以以，人力力资源规规划是人人力发展展的基础础。（二二）促促使人力力资源的的合理运运用只有有少数

27、企企业其人人力的配配置完全全符合理理想的状状况。在在相当多多的企业业中，其其中一些些人的工工作负荷荷过重，而而另一些些人则工工作过于于轻松；也许有有一些人人的能力力有限，而而另一些些人则感感到能力力有余，未未能充分分利用。人力资资源规划划可改善善人力分分配的不不平衡状状况，进进而谋求求合理化化，以使使人力资资源能配配合组织织的发展展需要。（三）配合组组织发展展的需要要任何组组织的特特性，都都是不断断的追求求生存和和发展，而而生存和和发展的的主要因因素是人人力资源源的获得得与运用用。也就就是如何何适时、适量及及适质的的使组织织获得所所需的各各类人力力资源。由于现现代科学学技术日日新月异异，社会会

28、环境变变化多端端，如何何针对这这些多变变的因素素，配合合组织发发展目标标，对人人力资源源恰当规规划甚为为重要。（四）降低用用人成本本影响企企业结构构用人数数目的因因素很多多，如业业务、技技术革新新、机器器设备、组织工工作制度度、工作作人员的的能力等等。人力力资源规规划可对对现有的的人力结结构作一一些分析析，并找找出影响响人力资资源有效效运用的的瓶颈，试试人力资资源效能能充分发发挥，降降低人力力资源在在成本中中所占的的比率。1.6 人力资资源规划划的流程程编制一个企业业必须根根据企业业的整体体发展战战略目标标和任务务来制定定其本身身的人力力资源计计划。一一般来说说，一个个企业组组织的人人力资源源

29、计划的的编制要要经过五五个步骤骤，如图图“人力力资源计计划编制制步骤示示意图”所所示。一、预预测和规规划本组组织未来来人力资资源的供供给状况况通过对对本组织织内部现现有各种种人力资资源的认认真测算算，并对对照本组组织在某某一定时时期内人人员流动动的情况况，即可可预测出出本组织织在未来来某一时时期里可可能提供供的各种种人力资资源状况况。对本本组织内内现有的的各种人人力资源源进行测测算。包包括各种种人员的的年龄、性别，工工作简历历和教育育、技能能等方面面的资料料；目前前本组织织内各个个工作岗岗位所需需要的知知识和技技能以及及各个时时期中人人员变动动的情况况；雇员员的潜力力、个人人发展目目标以及及工

30、作兴兴趣爱好好等方面面的情况况；有关关职工技技能包括其其技术、知识、受教育育、经验验、发明明、创造造以及发发表的学学术论文文或所获获专利等等方面的的信息资资料。分分析组织织内人力力资源流流动的情情况。一一个企业业组织中中现有职职工的流流动就可可能有这这样几种种情况：第一，滞滞留在原原来的工工作岗位位上；第第二，平平行岗位位的流动动；第三三，在组组织内的的提升或或降职更更动；第第四，辞辞职或被被开除出出本组织织（流出出）；第第五，退退休、工工伤或病病故。目目前，国国内外企企业组织织对本组组织人力力资源供供给方面面进行预预测的方方法主要要有两种种。（）根根据本组组织各部部门的管管理人员员以往有有关

31、工作作岗位上上输入和和调出信信息以及及在本单单位内工工作更动动的情况况进行预预测性测测算，这这样，人人力资源源计划人人员就可可预测出出组织内内现有或或未来某某一时期期内可提提供的各各种人员员的数量量。这种种方法适适用于相相对稳定定的环境境或短期期性的预预测。（）采采用随机机网络模模式方法法。见相相关词条条。二、对人人力资源源的需求求进行预预测经过过第一步步对本组组织员工工在未来来某一时时期内人人力资源源供给方方面预测测规划的的基础上上，接着着就要根根据组织织的战略略目标来来预测本本组织在在未来某某一时期期对各种种人力资资源的需需求，对对人力资资源需求求的预测测和规划划可以根根据时间间的跨度度而

32、相应应地采用用不同的的预测方方法。三三、进进行人力力资源供供需方面面的分析析比较人人力资源源计划编编制的第第三步是是把本组组织人力力资源需需求的预预测数与与在同期期内组织织本身仍仍可供给给的人力力资源数数进行对对比分析析。从比比较分析析中则可可测算出出对各类类人员的的所需数数。在进进行本企企业组织织在未来来某一时时期内可可提供的的人员和和相应所所需人员员的对比比分析时时，不但但可测算算出某一一时期内内人员的的短缺或或过剩情情况，还还可以具具体地了了解到某某一具体体岗位上上员工余余缺的情情况，从从而可以以测出需需要具有有哪一方方面的知知识、技技术档次次方面的的人，这这样就可可有针对对性地物物色或

33、培培训，并并为组织织制定有有关人力力资源相相应的政政策和措措施提供供了依据据。四、制定定有关人人力资源源供需方方面的政政策和措措施在经经过人力力资源供供给测算算和需求求预测比比较的基基础上，组组织即应应制定相相应的政政策和措措施，并并将有关关的政策策和措施施呈交最最高管理理层审批批。制定定解决人人力资源源需求的的政策与与措施。解决人人员短缺缺的政策策和措施施有：（）培培训本组组织职工工，对受受过培训训的员工工据情况况择优提提升补缺缺并相应应提高其其工资等等待遇；（）进行平平行性岗岗位调动动，适当当进行岗岗位培训训；（）延延长员工工工作时时间或增增加工作作负荷量量，给予予超时超超工作负负荷的奖奖

34、励；（）重重新设计计工作以以提高员员工的工工作效率率；（）雇雇用全日日制临时时工或非非全日制制临时工工；（）改改进技术术或进行行超前生生产；（）制制定招聘聘政策，向向组织外外进行招招聘；（）采采用正确确的政策策和措施施调动现现有员工工的积极极性。制制定解决决内部资资源过剩剩的办法法与措施施。解决决人力资资源过剩剩的一般般策略有有：（）永永久性地地裁减或或辞退职职工；（）关关闭一些些不盈利利的分厂厂或车间间，或临临时性关关闭；（）进进行提前前退休；（）通过人人力消耗耗缩减人人员（劳劳动力转转移）；（）重新培培训，调调往新的的岗位，或或适当储储备一些些人员；（）减少工工作时间间（随之之亦减少少相应

35、工工资）；（）由两个个或两个个以上人人员分担担一个工工作岗位位，并相相应地减减少工资资。1.7 可供选选择的模模式在一个组组织中，可可能存在在四种基基本的人人力资源源流动模模式。这这些模式式中的每每一种对对雇员的的福利、组织的的有效性性以及公公司在社社会中的的地位都都有不同同的影响响。四种种流动的的模式类类型是：终生雇雇佣制。通常情情况是，人人们在组组织的底底层进入入，在其其职业生生涯中都都与组织织呆在一一起。对对不同的的雇员群群体，底底层的定定义可能能不同。蓝领雇雇员进入入公司中中最下层层的职位位分类，而而毕业生生被雇佣佣则是直直接进入入空缺职职位。上上或出制制。雇员员从底层层进入，按按预定

36、的的轨道在在组织中中升上去去，直到到他们达达到上层层，此时时他们会会被给予予组织完完全的合合伙人的的地位。如果在在此上升升道路的的任何级级别上不不能被提提升，或或者不能能到达最最高级别别，通常常意味着着此人必必须离开开。该体体系在其其底层有有较高的的离职率率，在上上层则相相对稳定定。八家家大的会会计师公公司、法法律公司司、一些些管理咨咨询公司司以及大大学的企企业是该该类型的的例子。不稳定定进出制制。雇员员可能会会在组织织中的任任何一个个层次进进入，这这依赖于于组织的的需要。并且，在在其职业业生涯中中，因为为经济周周期、表表现不佳佳或是与与新的管管理层不不配合等等原因，可可能在任任何层次次和时间

37、间被要求求离开。但雇拥拥合同在在一定期期限内有有效，以以保证个个人有一一定的稳稳定性。这种类类型的体体系多见见于业绩绩被认为为是个人人的函数数（而非非群体的的）以及及环境高高度可变变（通常常由个人人不能控控制的外外部原因因引起）的的产业中中。娱乐乐业（体体育队伍伍和网络络电视）和和许多零零售组织织就是例例子。混混合式。只有很很少的公公司是完完全依照照上述模模式之一一的。多多数公司司会以一一种模式式为主，而而辅助以以其他模模式。流流动模式式还会随随着组织织的生命命周期而而改变。在许多多情况下下，组织织对人力力资源流流动模式式的选择择受以下下一些因因素的影影响：一一系列相相关联的的管理层层的态度度

38、和价值值观；组组织所处处的运营营经济环环境；立立法的强强制；最最后，流流动模式式的塑造造也可能能由公司司创立者者的哲学学所决定定。1.8 人力资资源规划划的考评评人力资资源规划划是人力力资源管管理工作作的关键键性部分分。如果果规划制制定得很很糟糕，企企业就可可能或缺缺少足够够的员工工，或者者反过来来，由于于人员过过多而不不得不大大量的裁裁员，总总之企业业会由此此遭受到到各种人人员配置置问题的的困扰。如果人人力资源源管理规规划制定定得很好好，就会会获得以以下方面面的受益益：（11）高高层管理理者可以以更多的的了解经经营决策策中与人人力资源源有关的的问题，加加深对人人力资源源管理的的重要性性的认识

39、识。（22）管管理层可可在人力力资源费费用变得得难以控控制或过过渡花费费之前，采采取措施施来防止止各种失失调，并并由此使使劳动力力成本得得以降低低。（33）由由于在实实际雇用用员工前前，已经经预计或或确定了了各种人人员的需需要，企企业就可可以有充充裕的时时间来发发现人才才。（44）在在未来的的发展计计划中，能能够有更更多的机机会来雇雇用妇女女和少数数群体成成员。（55）经经理们的的培养工工作可以以得到更更好的规规划。各各种结果果只要可可以衡量量，都可可以做考考评人力力资源规规划绩效效的依据据。评价价方法之之一，是是将某个个时点的的计划需需求水平平与届时时该时点点上的实实际需求求进行对对比。显显

40、然，对对于成功功的人力力资源规规划的最最有说服服力的证证据，是是在一个个较长的的时期内内，企业业的人力力资源状状况始终终与经营营需求基基本保持持一致。1.9 过剩人人力资源源的管理理（一）人人员压缩缩80年年代开始始了企业业减员的的趋势，990年代代这一趋趋势仍在在继续。减员使使得一个个企业的的劳动力力规模逐逐渐减小小。另一一个造成成企业减减员的原原因是为为了与国国外企业业竞争的的而产生生的降低低成本的的需要。迅速减减员的方方法由多多种，自自然减员员、提前前退休和和暂时解解雇是最最常用的的方法。1、自然减减员和雇雇用冻结结当那些些辞职、死亡和和退休的的人员未未被新的的员工接接替时，就就产生了了

41、自然减减员。这这种减员员方法使使得无人人被解雇雇，但剩剩下的员员工却须须在人员员减少的的情况下下承担同同样的工工作负荷荷。不过过，除非非人员流流动通常常较大，否否则自然然减员对对较少员员工数量量的作用用通常比比较有限限。因此此，企业业往往采采取其他他许多方方法更受受员工们们的欢迎迎，从而而成为企企业用于于建员的的首选方方法。22、提提前退休休赎买提提前退休休赎买是是企业促促进年高高的员工工早些离离开企业业的一种种手段。为提供供刺激、企业给给予这类类员工额额外的报报酬、以以使他们们在养老老金和社社会保险险生效之之前，不不致在经经济上损损失太大大。这种种自愿性性终止就就业措施施，或者者说赎买买，是

42、用用金钱上上的刺激激来引导导员工的的。企业业和员工工的普遍遍的认为为，在企企业不欲欲或难以以采取暂暂时解雇雇和正式式裁员的的情况下下，赎买买方法不不失为企企业人员员压缩的的有效措措施之一一。3、暂时解解雇暂时时解雇指指企业使使部分员员工处于于没有报报酬的离离职下岗岗状态，如如果企业业的经营营有了改改善，那那么员工工就可以以重新回回企业工工作。当当企业暂暂时处于于不景气气状态时时，暂时时解雇不不失为一一个适当当的减员员策略。不过，对对减员解解雇也必必须进行行细致的的规划。在这方方面，经经理人员员必须考考虑下列列问题：（1）如何确确定谁应应当被暂暂时解雇雇（依据据资历、工作表表现还是是其他）？（2

43、）如果不不需要同同时将下下岗的员员工全部部召回时时，企业业应怎样样确定召召回方案案？（33）是是否为暂暂时被解解雇的员员工提供供某些福福利？（44）如如果被暂暂时解雇雇的员工工接受了了其他供供组哦，是是否意味味着他们们自动放放弃了重重返企业业的权利利？从法法律的角角度来看看，公司司并没有有义务为为暂时被被解雇的的员工提提供财力力上的照照顾，但但许多公公司还是是这样做做了。在在企业提提供离职职金的情情况下，最最通常的的方案是是每工作作一年补补偿一个个周的工工资。大大的表现现得更为为慷慨一一些。但但对遭到到临时解解雇的员员工来说说，如果果失去了了医疗保保健福利利，问题题就比较较严重。（二）新新职介

44、绍绍服务新新职介绍绍服务是是企业为为解雇员员工提供供支持和和帮助的的一系列列服务。这些服服务主要要提供给给那些因因工厂关关闭或部部门撤销销而失去去工作的的员工。新职介介绍服务务通常包包括有针针对性的的职业咨咨询、简简历的准准备和打打印服务务、面试试安排、介绍和和推荐等等。第二章：供求预预测2.1 需求预预测的变变量预测所涉涉及的变变量与一一个组织织运做经经营过程程所涉及及的变量量是共同同的。与与人力资资源管理理、人力力计划相相关的变变量包括括：顾顾客的需需求变化化生产产需求劳动力力成本趋趋势可可利用的的劳动力力（失业业率）每一工工种所需需要的雇雇员人数数追加加培训的的需求每个工工种员工工的移动

45、动情况旷工趋趋向（趋趋势）政府的的方针政政策的影影响劳劳动力费费用工工作小时时的变化化退休休年龄的的变化社会安安全福利利保障在在明确组组织雇员员（包括括一线员员工和管管理者）的的技能和和数量需需求时，必必须根据据组织的的特殊环环境，认认真考虑虑上述变变量，应应该把预预测看成成是完善善周围的的人力资资源需求求决策的的一个工工具。因因为好的的决策要要求拥有有尽可能能多的信信息，以以保证对对未来的的预言更更加精确确，更加加有效。2.2 替换单单法这种方法法最早用用于人力力资源供供给预测测，后来来也应用用于需求求预测。如图所所示。在在现有人人员分布布状况，未未来理想想人员分分布和流流失率已已知的条条件下，由由待补充充职位空空缺所要要求的晋晋升量和和人员补补充量即即可知人人力资源源供给量量。2.3 供给预预测公司职工工的供给给预测就就是为满满足公司司对职工工的需求求，而对对将来某某个时期期内，公公司从其其内部和和外部所所能得到到的职工工的数量量和质量量进行预预测。职职工供给给预测一一般包括括以下几几方面的的内容：（1）分析公公司目前前的职工工状况，如如公司职职工的部部门分布布、技术术知识水水平、工工种、年年龄构成成等，了了解公司司职工的的现状。（2）分析目目前公司司职工流流动的情情况及其其原因，预预测将来来职工流流动的态态势，以以便采取取相应的的措施避避免不必必要的流流动