企业薪酬变革决策管理及方案设计.docx

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1、 企业薪酬酬变革决决策管理理及方案案设计一、如何何决定薪薪酬改革革（一）如如何理解解报酬问问题工资资与报酬酬工资资是工资资单中所所包含的的实际货货币数量量;报报酬包括括工资、短期或或长期性性激励、福利、津贴以以及各种种无形报报酬等报报酬=基基本工资资 短期期激励 长期激激励 福福利 津津贴如何理解解报酬的的本质工资并并不仅仅仅意味着着钱，同同时也是是一种关关于人的的价值的的沟通；工资资也是连连接管理理层和员员工之间间的媒介介，它向向员工表表明什么么是组织织看重的的，什么么不是组组织希望望的；个案：一一个组织织的报酬酬政策宣宣言您的的报酬不不仅包括括钱，如如工资，同时也也包含奖奖金、激激励、福福

2、利如保保险、带带薪假期期、孩子子老人关关心、健健康俱乐乐部服务务、退休休投资等等。我们的哲哲学基于于以下原原则：11.按照照如下原原则公正正地回报报员工对对组织的的贡献：在组组织目标标实现过过程中所所取得的的成果；组织织能够获获得的成成果；同样的的贡献在在其他组组织中所所能挣得得的收入入；有有相同贡贡献的其其他人在在组织中中所获得得的收入入；2.支持持干中学学，以保保证组织织需求的的实现、个人的的提高和和生涯的的发展；3.积极极提高在在各团队队中的贡贡献；4.严格格遵守各各种法规规；5.保证证机会平平等；66.负责责解释薪薪酬的决决定过程程；7.支持持个人之之间、同同事之间间和与各各层主管管之

3、间建建立友好好合作的的关系薪酬政策策的功能能（1）：管理理组织的的有效方方法1.宣扬公公司的价价值观；2.为为经理人人员利用用薪酬制制度传播播公司价价值观提提供指南南；3.显示劳劳动成本本费用；4.为为经理人人员判断断其在劳劳动市场场竞争优优势提供供依据；5.为为管理层层预测薪薪酬方面面选择的的结果提提供一个个模型；6.用用做应付付法规争争端的依依据薪酬政策策的功能能（2）：管理理员工的的理性方方式公公正有效效地回报报员工的的贡献避免种种种误解解是与与员工谈谈论报酬酬的指南南是改改善与员员工关系系的指南南；便便于维持持士气可以减减少员工工抱怨可以回回报优秀秀员工指明努努力方向向可以以吸引和和保

4、留员员工可可以提高高员工的的参与意意识有效薪酬酬制度的的基本特特征对对内公正正性对对外竞争争性对对个人激激励性易于管管理性（二）薪薪酬改革革的前兆兆员工对对工资的的抱怨谁不想想多挣钱钱？没没有人认认为钱挣挣够了每个人人都会认认为他们们的工作作负担重重，所挣挣的钱无无法回报报他们的的工作；如果果他们对对其他事事情不满满意，可可能会首首先对工工资不满满；给给我提工工资，否否则，我我就离开开如何看看待员工工的抱怨怨在任任何组织织中，都都容易出出现分配配不公的的抱怨；组织织虽然要要永远关关注薪酬酬问题，但是也也要慎重重：在在对待工工资抱怨怨时，一一定要慎慎重。要要研究这这些抱怨怨，分析析其中的的理由；

5、考虑历历史；考考察模式式；考虑虑组织中中其他问问题；要要确认，这些问问题是真真正的工工资的问问题，而而不是其其他问题题。员工抱怨怨的调查查方式现行薪薪酬政策策分析座谈会会调查个别访访谈问问卷调查查和统计计分析个案：座座谈会调调查提纲纲个案：问问卷调查查方式人力资资源指数数调查问问卷企业薪酬酬管理有有效性调调查问卷卷员工抱怨怨调查的的综合分分析原原因主要要有：工工作描述述不准确确；职位位评价不不精确；工资调调查不完完整；工工资策略略存在问问题；个个别经理理人员错错误操作作等应应该仔细细分析原原因，发发现问题题是个别别现象还还是普遍遍现象？是根本本性的还还是技巧巧性的？从组织织层面发发现薪酬酬变革

6、的的征兆任何薪薪酬制度度都必须须与组织织文化特特征保持持一致，例如，在一个个鼓励团团队工作作、鼓励励授权、倡导员员工与管管理层之之间合作作的组织织中，薪薪酬制度度就必须须与这种种组织特特征保持持一致；相关关管理人人员要准准确识别别所在组组织的价价值观和和管理实实践，使使您的薪薪酬政策策能够成成为组织织成功的的保证。薪酬制度度变革可可以成为为组织变变革的保保障或组组织变革革的先导导例如如：一个个组织可可能希望望培养一一批多面面手特征征的熟练练劳动力力，以便便迅速迅迅速适应应新岗位位的工作作。这种种运营策策略就要要求组织织重新进进行工作作描述、减少职职位类别别和数量量、重新新进行职职位评价价、创建

7、建宽泛性性的工资资等、重重新建立立能力阶阶梯和激激励措施施等。获取什么么组织信信息组组织为什什么存在在：目的的是什么么？如何何运行？如何服服务？谁谁是竞争争对手？组织织目前的的运行情情况如何何：有哪哪些产品品服务？质量和和成本如如何？组组织的财财务、质质量等如如何？组织当当前的目目标是什什么？在考虑组组织问题题时，可可以思考考如下问问题您您从组织织结构图图中可以以发现组组织有哪哪些功能能？组组织功能能发挥得得如何？在组组织功能能发挥方方面存在在什么问问题？组织处处于什么么发展阶阶段？管理层层如何看看待组织织的状态态？是是什么因因素在促促进组织织的变化化？如如何理解解组织的的目的？影响响组织构构

8、建的因因素有哪哪些？管理层层如何考考虑未来来的组织织结构？谁有有权决定定组织设设计的特特征？如何提提升员工工的贡献献？如何何与薪酬酬联系起起来？如何同同员工沟沟通组织织结果？团队队在组织织中的影影响如何何？个案：组组织成长长阶段的的变化导导致的薪薪酬改革革（三）薪薪酬变革革决策薪酬变革革决策应应该考虑虑的主要要内容内部公公平性与与外部公公平性；固定定工资与与可变工工资；绩效与与成员；职位位与个人人平均均主义与与精英主主义低低于市场场水平与与高于市市场水平平货币币性报酬酬与非货货币性报报酬公公开与保保密集集权与分分权个案案：一家家公司薪薪酬变革革原则的的决定过过程。 二、工资资制度的的设计现代工

9、资资制度的的基本模模式以以职位为为基础的的工资制制度以以能力为为基础的的工资制制度（一）、以职位位为基础础的工资资制度以职位为为基础的的薪酬制制度的基基本原则则岗位工作作的贡献献决定了了员工对对组织贡贡献的大大小，也也决定了了他/她她在业绩绩回报中中应该得得到的部部分。以职位为为基础的的薪酬方方案的设设计流程程第一步：工作分分析与职职位描述述工作作分析：职位基基本信息息、职位位功能、职责、任职资资格、工工作条件件、绩效效要求工作分分析的方方法：问问卷调查查方法 面谈工作分分析的结结果是编编制出科科学的职职位描述述描述述是进行行职位评评价的基基本依据据工作分析析方法举举例工工作分析析问卷工作分分

10、析访谈谈提纲职位说明明书举例例第二步：职位评评价职职位评价价是评价价职位的的相对价价值还是是评价职职位的市市场价值值？主主要方法法有：排排列法、等级分分类方法法、基点点法、要要素比较较法职职位评价价的结果果是决定定职位的的等级方法一：排列法法将评评价的职职位按照照价值依依高低次次序排列列在评价价表格中中；具具体步骤骤：第一步：决定要要评价的的职位；第二步：进行工工作分析析和职位位描述；第三步：选择评评价者；第四步：阐释职职位的贡贡献和价价值；第第五步：按照配配对比较较或者高高低方式式评价；第六步步：合并并排列结结果排列法举举例方法二：等级分分类法的的步骤决定评评价的职职位和单单元；执行工工作分

11、析析和职位位描述；选择择评价者者；阐阐释职位位类别；识别别和确定定同类职职位中的的标杆性性职位；将其其余职位位比标杆杆职位进进行比较较并决定定等级形成职职位等级级表等级分类类法举例例等级分类类法的分分类标准准职位位类型、责任的的复杂性性；履履行职位位职责所所必须的的能力或或经验；职位位工作的的环境；方法三：基点法法的步骤骤决定定评价的的职位和和单元；进行行工作分分析和职职位说明明；选选择可补补偿性因因素；决定各各个因素素的权数数；准准备评价价手册；识别别和确定定标杆职职位（或或者对每每个职位位进行评评价）；应用用到其余余职位基点法举举例（11）因因素的确确定基点法举举例（22）权权数与评评价使

12、用基点点法的注注意事项项选择择合理的的评价因因素；全面分分析因素素指标；对指指标的评评价标准准进行准准确解释释；选选择恰当当的权数数方法四：因素比比较法的的步骤决定评评价的职职位和单单元；进行工工作分析析和职位位说明；选择择可以进进行比较较的关键键职位；调查查关键职职位的工工资率；按照照比较因因素对每每个职位位的工资资率进行行分解；将评评价结果果应用到到其余职职位并确确定其工工资标准准因素比较较法举例例使用因素素比较方方法时值值得思考考的问题题如何何选择恰恰当的关关键职位位；如如何准确确了解工工资率；如何何按照因因素对工工资率进进行分解解；在在关键职职位和其其余职位位职位间间如何比比较各项项因

13、素的的程度差差异第三步：工资调调查工工资调查查的目的的：1、为制订订薪酬政政策提供供依据；2、确确定合理理的工资资水平；3、回回答员工工、管理理者以及及相关方方的问题题；4、保证信信息的连连续性调查对对象：特特定地区区、人员员类别、时间的的员工的的薪酬构构成和水水平；调查渠渠道：直直接到相相关单位位调查、咨询公公司、政政府统计计数据、行业协协会、出出版信息息；工资调查查的主要要方式电话调调查问问卷调查查工资调查查的困难难工资资数据保保密；职位名名称和内内涵不统统一；工资结结构不同同；（二二）、以以能力为为基础的的工资制制度什么是以以能力为为基础的的工资制制度基基础：员员工个人人的技能能分析或或

14、能力分分析评评价依据据：个人人技能或或能力薪酬确确定：技技能或能能力的相相对差异异/同种种技能或或能力的的人的市市场工资资水平作用：鼓励员员工创新新和学习习以技能为为基础的的工资制制度通通常适用用于蓝领领工人；有利利于人员员流动、增强内内部公平平性；技能分分析纬度度通常有有技能的的深度和和广度；个案：以以技能为为基础的的工资制制度的应应用四四个生产产阶段：原料处处理、混混合、装装瓶、包包装；生产团团队/一一种职位位；每每个生产产阶段作作为一个个技能区区/每个个技能区区有三个个能力等等级：有有限的能能力、部部分熟练练、完全全胜任；任何何一个员员工先实实习三个个月并获获得起薪薪；然后后进行技技能等

15、级级评价并并获得相相应的证证书和提提薪；公司进进行培训训、发证证书；整个公公司体系系由122个等级级构成；每个等等级的工工资差距距相同；达不到到2水平平就将被被解聘。应用以技技能为基基础的工工资制度度的注意意事项通常采采取团队队工作模模式；技能等等级的划划分要明明确；技能等等级的评评价过程程要透明明和公正正；各各个等级级之间的的工资差差异要能能为员工工接受；什么是以以能力为为基础的的工资制制度就就是对员员工可衡衡量的、对公司司的业绩绩有重要要作用的的技术、能力和和表现所所给予的的报酬；是一一种有争争议的工工资制度度；有有三种使使用形式式：将能能力与职职位评价价结合，采取宽宽泛式的的职位工工资制

16、度度；将能能力用于于职位工工资（基基本工资资）调整整；完全全按照能能力程度度建立工工资制度度；个案：以以能力为为基础的的工资制制度的应应用一一家效益益不好的的医药公公司取取消员工工现有的的职位头头衔，分分成多个个团队；决定定对公司司成功有有重要作作用的能能力：创创造能力力、充分分利用资资源的能能力、技技术能力力、团队队协作能能力、客客户服务务能力，并建立立能力评评价标准准；将将员工发发展过程程分为四四个阶段段：学习习阶段、应用阶阶段、指指导阶段段和领导导阶段；对处处于各个个阶段的的每个员员工进行行能力测测试并确确定其能能力程度度；按按照发展展阶段确确定工资资幅度；工资资提升取取决于每每年一次次的能力力测评；应用以能能力为基基础的工工资制度度的注意意事项结合公公司实际际决定应应用方式式；恰恰当决定定公司所所倡导的的能力因因素；如何科科学地建建立能力力标准和和评价能能力状况况；如何决定定不同能能力层次次的工资资标准。