填补管理的黑洞(dod20538994.docx

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1、填补管理最大的黑洞汤明哲(台大国国际企业业系教授授)执行力大概概是企业业管理学学最大的的黑洞，管管理学有有琳琅满满目的理理论，告告诉管理理人员如如核定策策略，如如何进行行组织变变迁，如如何选才才、育才才、留才才，如何何做资本本预算，如如何如何何，可可是，该该如何执执行这些些想法，却却往往被被视为是是理所当当然，未未曾有人人加以探探讨。因因此，管管理学院院培养了了一大堆堆thiinkeers，可可以当很很好的幕幕僚人才才，然而而，要当当高阶经经理，仅仅是个tthinnkerr 并不不够，还还要是能能做事的的doeer。换换言之，策策略要创创造差异异化，是是makke aa diiffeerenn

2、ce.而执行行力能mmakee itthapppenn，二者者不可缺缺一。二二者孰重重执轻.富然没没有定论论。根据笔者的的观察，一一间企业业的成功功，300%靠策策略，440靠靠执行力力.其它它30呢呢？当然然就是运运气。运运气无法法教，但但策略和和执行力力可以言言传。本本书大概概是对执执行力详详细解说说的第一一本书，对对策略管管理的学学者而言言，本书书绝对是是弥补执执行策略略(sttrattegyy immpleemenntattionn)的好好书!在中译译本出现现之前，笔笔者即指指定本书书原文版版为EMMBA 策略管管理的参参考书。策略雷同，绩绩效为何何大不同同？执行力到底底重不重重要？找

3、找们看到到满街的的便利商商店，只只有7-Eleevenn 一枝枝独秀;满街的的咖啡店店，只有有星巴克克(Sttarbbuckks)宾宾客满座座。各家家便利商商店和咖咖啡店策策略大致致雷同，但但绩效却却大大相相同，道道理何在在？关键键便在于于执行力力!虽然许许多企业业的成功功能归功功于策略略创新(strrateegicc lnnnovvatiion)、新的的经营模模式(bbusiinesss mmodeel)，创创造出和和竞争对对手之间间的差距距，但若若执行力力不够，一一定会被被模仿者者追上。台台积电即即是以执执行力甩甩开竞争争对手的的例子，晶晶圆代工工是伟大大的策略略创新，但但竞争者者随即跟跟

4、进，竞竞争的重重点不再再是经营营模式，而而转移到到良率上上。就像六个标标准差的的运动一一样，良良率的改改善是一一滴一点点累积的的工夫，日日久见真真章。谁谁都知道道要增加加良率，但但和竞争争者的差差距就在在执行力力的高低低。国外外的例子子亦屡见见不鲜，书书中提到到不少案案例，例例如第二二章中的的全录(Xerrox)公司便便是因缺缺乏执行行力而失失败。全全录在策策略转折折点上，选选择了和和IBMM 转型型一样的的策略:提供顾顾客文件件的完整整解决方方案(ttotaal ssoluutioonprroviiderr)，也也将IBBM 的的财务长长挖来当当执行长长，但是是却没有有考虑到到全录公公司当时

5、时组织的的执行能能力，最最后终于于以失败败收场。国外靠执行行力最成成功的例例子是威威名百货货(WaalMarrt)，百百货业在在美国早早就是成成熟的产产业，照照波特的的五力计计析.那那是无利利可图的的产业。但但是，威威名百货货的创办办人华顿顿(SaamWaaltoon)开开始从乡乡村包围围城巾， 一点一一滴拉大大和竞争争者之间间的差距距。例如如光是偷偷窃的损损失，威威名百货货就此竞竞争者少少了一个个百分点点，这样样的成果果和3的净净利相比比，真是是贡献可可观，而而这就是是执行力力的具体体表现。除除此之外外，威名名百货还还利用集集中发货货仓库，每每天都提提供低价价商品(eveerydday lo

6、ww prricee )，还还有全国国卫星联联机的管管理信息息系统等等等，威威名百货货便以这这些看似似平淡无无奇的管管理手法法.创造造出全球球最大的的百货公公司。在在过去四四十年中中，没有有任何公公司能成成功地模模仿威名名百货，成成功之道道无他，唯唯执行力力而已。想成功，就就看执执行力许多公司司的失败败常可归归因于执执行力不不佳，策策略、愿愿景一大大箩筐，却却光说不不练，通通通流于于口号号管理。这些些公司没没有将策策略、愿愿景落实实到目标标、战术术上，也也未能将将目标、执执行方法法列出里里程啤，然然后根据据达到的的程度订订定赏罚罚标准。也也因此，往往往产生生了组组织末梢梢神经痲痲痹症。毕竟竟，

7、帝力力于我何何有哉!愈到基基层，公公司策略略愈不痛痛不痒，公公司整顿顿，只有有上层经经理是流流水的官官，会被被砍头走走路，基基层员工工是铁打打的兵，头头一低，锋锋头过后后，又是是好汉条，仍仍是我行行我素，这这就是执执行力落落败的表表徽。许许多老板板部说：是呀呀！可是是又能怎怎么办呢呢？看看本书，就就能提供供一些解解答。本书作者者之的的包熙迪迪出身于于奇异公公司，为为奇异执执行长接接班候选选人之，运没没接到班班，就先先到联合合讯号(AlllieddSiggnall)担任任执行长长，再担担任汉威威联合(HonneywwelllIntternnatiionaal)公公司执行行长.管管理经验验丰富，书

8、书中依稀稀可以看看到奇异异公司前前任执行行长威尔尔许(JJackk Weelchh) 的的身影。包包熙迪根根据他丰丰富的管管理经验验，提出出建立组组织执行行力的要要则.这这些要则则看似老老生常谈谈，但深深入研究究，却非非常发人人深省;在关键键决策时时刻会发发挥临门门一脚的的功用，下下面使阐阐述本书书的要点点。让执行力融融于企业业文化中中首先，执行行力的关关键在于于透过组组织影响响人的行行为。譬譬如台塑塑企业有有五万真真工，如如果每一一个员工工每天能能多花十十分钟替替企业想想想如何何改善工工作流程程，将工工作做得得更好.老板的的交代自自然能够够彻底执执行。但但问题是是如何让让员工心心悦诚服服地自

9、愿愿多用心心，将工工作执行行得更好好？关键键就在文文化、用用人和组组织程序序。组织要有执执行的文文化，但但很多组组织充满满了thhinkkerss，对于于公司决决策不是是打折扣扣，就是是找理由由说大困困难了，达达不到。再再不然，就就是不仔仔细用心心去想如如何照顾顾细节，稀稀里呼噜噜随便交交差了事事。有执执行力的的公司，员员工一定定用心心去做做事情.讲究速速度、细细节和纪纪律。以以极端的的例子来来看，老老板早上上交代的的事，下下午不做做出来不不会回家家。此外，在文文中第三三章提到到有执行行力的公公司一定定有追根根究柢的的文化。企企业问题题层出不不穷，下下焉者，躲躲避问题题，等到到问题更更大时再再

10、来解决决;中焉者者，解决决表面问问题;上焉者者，找出出问题的的根源，再再依次解解决。有有执行力力的公司司则会透透过坦率率的沟通通，将问问题的核核心找出出来，再再加以解解决。这这一点在在第三章章中，特特别强调调执行长长问问题题的技巧巧，透过过一针见见血的问问题，执执行长才才能追根根究柢解解决问题题。为了了要培养养执行力力的文化化，公司司执行长长不是像像从AA到A中无无为而治治、群龙龙无首的的执行长长，而要要亲身参参与公司司的运作作，对于于公司的的营运细细节要了了解得愈愈多愈好好，国内内成功企企业的执执行长无无一不是是对本身身业务知知之甚详详。此外，最重重要的是是将公司司的奖励励制度和和执行力力连

11、结起起来。假假设公司司将经理理人员的的执行力力分为AABC 三级，接接下来，公公司一定定要破除除情面，拉拉大三者者间的奖奖赏差距距，这样样才能培培养出有有执行力力的文化化。然而而，大多多数公司司的老板板碍于人人情，奖奖赏都是是靠老板板的好恶恶，长而而久之，员员工只知知巴结上上级，就就不会重重视绩效效了，所所以，执执行长一一定要有有作者所所说的情绪韧韧性(请见第第三章)。还要用能执行的人有了执行的的文化，还还要有能能执行的的人，因因此，用用人成为为执行长长的主要要工作。但但是，用用人不是是全部用用最好的的人，而而应该有有互补的的才能。例例如高阶阶主管团团队(ttop mannageemennt

12、tteamm)个人人IQ 的最佳佳组合可可能是1125，但但其中变变易数最最好是110，EQ 则至少少要1225，各各项管理理能力(领导、协协调、决决策、沟沟通、判判断、创创新、稳稳重等)各有平平衡。执执行长如如何评估估个人能能力、教教导个人人执行能能力，是是公司总总体执行行力的关关键。国国内高科科技厂商商前几年年，热中中于国外外购并，殊殊不知国国外购并并是执行行力要求求最高的的管理活活动，其其中所碰碰到的问问题均需需要高超超的管理理能力才才能竟全全功。有有家Icc 设计计厂商购购并国外外同业，希希望能整整合两家家公司的的芯片设设计，成成为SOOC (sysstemmon a cchipp)。

13、这这家公司司的策略略正确，但但购并之之后，人人员流失失，新产产品延迟迟推出，完完全达不不到原来来的期望望。由于于没有能能执行购购并后整整合的高高阶经理理，所以以许多公公司的国国外购并并均以失失败收场场。本书一再强强调执行行长对于于下属的的执行能能力绝对对没有打打折的空空间，不不对就换换人，这这一点，又又得靠执执行长的的情绪韧韧性。至至于如何何将对的的人摆到到对的位位置，看看似简单单，本书书却有许许多超乎乎常理的的例子，值值得读者者细细体体会。例例如常见见的组组织侏儒儒症，便便可以在在本书找找到药方方。所谓谓组织织侏儒症症指的的是组织织中主管管怕被下下属取代代，所以以雇用的的手下一一定会比比自己

14、差差，因此此，总经经理雇的的副总经经理一定定较总经经理差，副副总雇的的协理又又差一截截，一层层一层因因循下去去，组织织便充满满了才能能普通、只只能勉强强满足目目前职位位的经理理人。在第六章中中，作者者详述在在管理理资源评评占的的运作机机制下，组组织侏儒儒症不会会产生。第第六章所所提到的的许多人人事案例例，解决决的方法法多是违违反直觉觉(coountter inttuittionn)的做做法，不不看本书书，对于于经理执执行力的的评估，便便得不到到精髓。第第六章亦亦强调人人事政策策要和公公司策略略配合。人人事的评评量要有有一套流流程，不不单是看看过去的的绩效(这是大大多数人人事经理理的通病病)，而

15、是是要看经经理人员员的能力力能否配配合公司司未来策策略的需需求，例例如:公司要要采取以以外包为为降低成成本的手手段，就就需要有有采购能能力的人人才。因因此，在在未来策策略的指指导下，公公司先推推估出未未来所需需要的管管理能力力，再评评占现有有高阶经经埋的能能力，将将他们分分列为有有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。改善组织流流程，竞竞争力才才能提升升有了执行的的文化，有有了执行行的人才才，下一一步就是是将执行行的精神神落实到到企业的的组织程程序中。本本书一直直强调组组织程序序的重要要，有三三

16、章分别别单独谈谈到人员员流程、策策略流程程和营运运流程等等三个核核心梳程程。企业业要基业业长青，追追恨究柢柢，最重重要的还还是企业业的能力力是否能能胜过对对手。而而企业的的能力就就来自于于组织流流程(pproccessses)。企业业乃是透透过组织织流程，将将企业的的资原，例例如人力力、财务务资源等等转换成成组织的的能力。因因此，组组织流程程成为企企业竞争争力的决决定因素素组织流流程指的的是企业业内正式式或非上上式约定定俗成的的做事方方法。企企业透过过一系列列活动创创造价值值，组织织流程就就是进行行这些活活动的方方式。例例如组织织必须要要做售后后服务的的活动，以以赚取顾顾客的终终身价值值，如何

17、何做售后后服务是是一个过过程，服服务人员员如何回回答顾客客抱怨，如如何对顾顾客进行行技术指指导等，都都是一套套套的过过程。这这些过程程可以是是明文规规定的标标准作业业流程(staandaardooperratiing prooceddurees)，也也可以是是固定习习惯的做做法。做做法下同同，结果果也不同同，当这这些过程程形成一一套制度度后，组组织的能能力和绩绩效也于于焉产生生。以台塑集团团为例，降降低成本本是台塑塑集团的的独特能能力之一一，台塑塑设立了了环环相相扣的采采购流程程、生产产排定流流程、资资财管理理流程，成成就了成成本领导导地位。再再看诺基基亚(NNokiia)，新新产品的的发展流

18、流程就像像是爵士士乐团，新新产品的的发展小小组中，有有任何人人的创新新起了调调之后，其其它成员员即配合合其基调调共同发发展，这这种新产产品发展展流程便便和由上上而下的的流程大大为不同同。组织织流程也也有阶层层之分。低低层的流流程偏重重在作业业层次，可可称为作业性性流程，例如如员工请请假流程程，出差差办法等等。高一一层的是是功能性性的组织织流程.对组织织的绩效效有较大大的影响响，例如如顾客关关系管理理流程、供供货商管管理流程程、知识识管理流流程等，这这些流程程可称为为功能能性流程程，和和各功能能部门例例如行销销、生产产、研发发等有关关。美国国大型公公司通常常将公司司过去的的经验及及智能落落实到各

19、各项流程程中，这这些流程程就构成成标准作作业程。落实策略，得得靠执行行力最高层次的的流程是是策略流流程，包包含策略略的形成成流程和和策略的的讦估流流程。本本书作者者花了两两章的篇篇幅介绍绍策略和和执行力力的关系系。策略略是公司司未来发发展的指指南，再再加上企企业决策策有环环环相扣的的特性，上上层策略略就决定定了执行行策略的的行销、生生产和财财务方案案。虽然然策略和和企业决决策环环环相扣，但但是策略略一定要要问单，一一页就要要能讲清清楚。最最重要的的是要有有策略基基石，所所谓策略略基石就就是所要要执行之之策略的的策略重重点，由由策略重重点再去去导出各各式各样样的执行行方案。台台塑企业业的策略略基

20、石就就是提高高设备利利用率，一一点一滴滴降低成成本;台积电电的策略略基石就就是以先先进制程程的良率率提高客客户服务务水准，再再寻求产产能利用用率的提提廾。国内公司常常认为策策略不重重要.只只要产品品选对，用用全力去去冲，策策略目标标即可达达成，因因此策略略通常虚虚应故事事，由幕幕僚去写写，到了了策略会会议再说说如何做做得更好好，使交交差了事事。这种种策略是是无法执执行的，形形成之后后只能束束之高阁阁堆灰尘尘。本书书强调:策略的的形成不不能假他他人之手手，一定定要是经经理人员员的杰作作，而且且还要根根据策略略拟定营营运计划划，环环环相扣，逻逻辑上紧紧紧连贯贯，形成成一套策策略体系系，这才才是有有

21、执行力力的策策略形成成流程。痛下针砭，这这是本真真正有用用的书本书针对一一般公司司执行力力下彰的的现象痛痛下针砭砭。执行行力不彰彰的现象象在国内内公司屡屡见不鲜鲜，是组组织的通通病，但但国内有有些公司司冶执行行力不佳佳的病症症，却足足用恐怖怖管理(mannageemennt bby ffearr)。这这些公司司先设定定较高水水平的目目标，然然后只问问目标、不不问手段段，并将将无法达达到目栗栗的经理理毫下留留情地开开革，反反正要升升宫的人人多的很很。经理理人天天天战战兢兢兢，生生活在老老板的压压力下，这这种恐怖怖管理虽虽然可以以提升执执行力，但但是老板板必须事事事躬亲亲，老板板一不在在，员工工执

22、行力力立即打打折，在在这类公公司中，通通常老板板的执行行力，就就是组织织的执行行力。这和本书中中建立执执行力文文化，培培养管理理才能，选选才适所所，再建建立以流流程为基基础的组组织，以以维持长长久的组组织执行行力，实实有天瓖瓖之别。其其实，这这就是许许多企业业无法跃跃上国际际舞台的的真正原原因。当当然，本本书的作作者经验验集中于于奇异电电器等大大公司，在在国内使使用上还还要加以以调整，但但是，要要成为国国际级的的公司就就要有国国际级的的管理，建建立文化化、制度度、流程程，集众众人之力力打造公公司，都都是不可可或缺的的管理要要务。此此外，全全书一直直强调坦坦诚的沟沟通是建建立执行行力的基基石，无

23、无论人员员、策略略、营运运流程都都是建立立在诚实实面对事事实的沟沟通上。这这一点，在在天天承承体上意意，内斗斗内行、外外斗外行行的组织织是不可可能达到到的境界界，因为为执行力力会互相相抵消，无无法建立立起来。和从A 到A这本本书来此此，本书书显然实实用的多多。从从A 到A书中中所研究究的十一一间公司司，的确确有风光光的十五五年，但但在以后后的期间间，绩效效不再。其其中的电电路城(Cirrcuiit Citty)、金金吉列(Gilllettte)、金百百利克拉拉克(KKimbberllyClaark)、克罗罗格Krrogeer)、纽纽可钢铁铁(Nuucorr)均回回到普通通的绩效效，从AA，回到

24、到B。当这这本书所所挑选的的样本有有问题时时，结论论是否可可以采信信？无怪怪乎执执行力这这本书在在美国的的畅销书书排行榜榜已胜过过从AA 到A。执行力万岁岁！张明正(趋势科技技董事长长)这十多多年来高高科技业业风起云云涌，历历经许多多惊人的的转折。计计算机从从大型主主机到笔笔记型计计算机、个个人数据据系统(PDAA):霸霸王从IIBM 换成微微软;网络系系统从NNetwwaree、NT 到因特特网;明星产产业从硬硬件制造造厂变为为软件设设计商，再再到网络络业、电电信业，然然后在股股票狂飙飙中，种种种弊端端渐露，安安隆(EEnroon)、世世界通讯讯(WoorlddComm)的丑丑闻暴露露了充斥

25、斥人心的的贪婪，终终于让泡泡沫荣景景破灭，新新经济的的神话不不再!台湾的的股票分分红制度度也暴露露出规避避成本计计算的不不公，备备受海外外法人股股东的质质疑;不论中中外，企企业高阶阶主管藉藉由配发发股票分分红自肥肥的行径径，让昔昔日的英英雄变狗狗熊，CCEO 几乎变变成过街街老鼠，美美国上千千家上市市公司的的执行长长在布什什总统的的强力要要求下，竞竞然得公公开发誓誓签约，保保证会计计报表一一定诚实实，兴两两年前的的意气风风发真是是今非昔昔此。我我有幸亲亲身参与与了这个个惊涛骇骇浪的时时代，带带领趋势势科技从从一九八八八年的的三人创创业(我舆怡怡蓁、怡怡芬，公公司到如如今二千千名同仁仁分布全全球

26、二十十六个国国家的跨跨国公司司;从立足足台湾的的防毒软软件公司司，到日日本东京京证券第第一部、日日经二二二五指数数的上市市公司。这这中间的的过程几几经跌宕宕、历经经变革，心心路历程程实在不不足为外外人道也也。孤独的执行行长发现现知音身为跨国公公司的执执行长，其其实有时时是很孤孤独的。当当身处困困境与迷迷惑时，常常常没有有人可以以指点迷迷津、也也没有先先例可循循。所幸幸有源源源出版的的新书随随时提供供与时并并进的新新知与业业界的案案例。多多年来，书书是我坚坚窦的靠靠山。我我视出差差旅行为为畏途，但但是长途途飞行的的时间却却是我最最能专心心读书、吸吸收新知知的时候候。十多多个钟头头在埋首首书堆中中

27、转眼而而过.有有时我竟竟运怨叹叹飞行时时间太短短呢。二二二年年春天，在在硅谷买买了一堆堆新书之之后直飞飞东京。十十个钟头头一口氯氯读完由由包熙迪迪(Laarryy Boossiidy)和夏蓝蓝(Raam CCharran)合着的的执行行力，不不禁拍案案叫绝、掷掷书而叹叹!看过这这么多有有关企业业管理的的论著，这这本书最最是深得得我心。所所有的理理念与我我不谋而而合，竟竟彷佛趋趋势科技技是照着着这本金金科玉律律而执行行成长的的一般。我我一看再再看，感感慨万千千，尤其其欣慰我我藉由摸摸索与直直觉而施施行的策策略与管管理，在在这本书书上完全全得到了了理论的的印证。我我认为这这本书中中务实的的做法正正

28、是如今今经济低低迷之下下，企业业亟需省省思与借借重的。下了飞机之之俊，找找迫不及及待地发发电子函函要求全全球趋势势科技管管理阶层层务必详详读，结结果在趋趋势内部部造成一一片风潮潮，台湾湾的研发发部更发发起多场场读书会会，大家家就实际际做事经经验印证证书中所所言，分分享心得得。结果果无论哪哪个部门门、哪个个阶层，大大家部深深觉受益益良多。当当时台湾湾趋势的的同仁读读的都是是厚厚的的英文版版，K 得很辛辛苦，如如今天下下文化快快速准确确地将此此书翻译译成易读读易懂的的中文版版，真是是造福读读者，我我在此十十分乐意意全力举举荐这本本书。希希望台湾湾的公司司也会像像趋势科科技一样样，集体体阅读、全全盘

29、受惠惠，重视视执行力力。我相相信对台台湾企业业的竞争争力必有有提升。执行力让趋趋势造英英雄作者之一包包熙迪曾曾是汉威威联合( Hooneyywelll)的执行行长。他他说:所有有好的领领导者必必定具备备务实主主义的通通性，在在执行方方面亲力力亲为。所谓谓彻底执执行并不不是把事事情完成成就好，更更重要的的是必须须了解问问题所在在、重要要顺序为为何？这这样才能能真正完完成任务务。执行行足一种种文化，必必须所有有的人都都从实践践当中得得到满足足，而不不是满足足于空谈谈概念而而已。当当今许多多媒体报报导成功功的企业业故事时时，大多多着墨在在其策略略发展的的成功，本本书却指指出一个个企业成成功的根根源在

30、于于执行力力(exxecuutioon)。当当许多人人把公司司经营失失败归咎咎于错误误的经营营策略时时，作者者却开宗宗明义地地点出是是执行行力分分出企业业的优胜胜劣败。这这真是大大快人心心!在网络络泡沫的的高峰期期，许多多名校毕毕业的MMBA，靠靠着一个个未经验验证的创创意、组组成所谓谓梦幻经经营团队队、以高高超的演演说技巧巧天马行行空描绘绘远景，竟竟然都能能顺利获获得创投投基金的的青睐，筹筹得巨资资之后，以以烧钱为为经营本本质:上市之之后不必必创造利利润，不不必执行行计划，竟竟也能股股价狂飙飙。我虽然愿意意相信新新经济理理论以成成长为先先，以愿愿景为贵贵的美景景，却总总是对未未经利润润验证的

31、的企业经经营法，心心存疑虑虑。趋势势科技也也是这波波网络梦梦的竞逐逐者与受受惠者之之一。我我们在一一九九八八年的高高潮时期期于日本本上市、隔隔年再下下一城，又又在美国国高科技技股必争争之地的的那斯达达克(NNasddaq)挂牌。股股价与市市值始终终维持高高当，本本益比一一度直逼逼五百。当时我一方方面沾沾沾自喜，一一方面却却也戒慎慎恐惧。我我不相信信企业不不求利润润、只求求烧钱的的理论能能够长久久，更不不相信只只有创意意、不必必执行就就可以骗骗得资金金的假象象能够持持续。因因此，虽虽然常被被分析师师与投资资法人质质疑趋势势科技花花钱大保保守、利利润太高高，我还还是坚持持脚踏实实地，以以执行策策略

32、为先先。虚晃晃的创意意联盟或或合并先先放一边边。一直直以来，趋趋势科技技坚决维维持500以上上的年成成长率与与30以以上的纯纯利润。泡泡沫之后后，我们们的股价价与市值值不免随随之缩水水，如今今本益比比回到五五十左右右，市值值约千亿亿台币。我我跟趋势势的全球球高阶管管理十五五人团队队说:我觉觉得安心心踏实。我我们的愿愿景明确确、策略略清晰，唯唯一需要要的就是是由上而而下观念念的一致致，文化化的加强强兴彻头头彻尾的的执行。而而这是我我们全体体的责任任，也是是企业经经营最关关键的决决胜力。这这样的谈谈话平实实无奇，没没有出奇奇致胜的的策略，也也没有醍醍醐灌顶顶的理念念，似乎乎有点黯黯淡无趣趣、不够够

33、振奋人人心。但但出乎我我的意料料之外，大大家却真真心信服服、点头头称是。正正如执执行力这这本书理理论务实实，却深深得趋势势之心。领导人不能能只是授授权这的确足打打破过去去多数人人的刻板板印象，认认为高阶阶经理人人只要能能描绘公公司远景景，定好好联盟策策略，请请好经营营团队、再再做好投投资人关关系，其其余执行行细节充充分授权权就好。在在执行行力书中，对对经理人人如何卷卷起袖子子，负起起企业来来来成败败之责的的示范，颇颇让人耳耳目一新新。书中中一再强强调领导导人必须须脚踏实实地，深深知自己己所处的的大环境境、认清清真正问问题所在在，然后后不畏冲冲突勇敢敢面对。他他轻视活活在象牙牙塔内、只只知内斗斗

34、，而不不亲访客客户、向向外寻求求的管理理阶层。举举凡种种种都与我我向来的的理念相相合。我我也曾因因为高阶阶管理团团队的成成熟，而而错把轻轻忽执行行当成必必要的授授权。等等到发觉觉策略不不能贯彻彻，才知知即使授授权仍然然必须能能够掌握握核心流流程。本书指出，执执行的重重心在于于三项核核心流程程:人员流流程、策策略流程程、营运运流程。更更重要的的是，这这三种流流程彼此此应紧密密联结，而而非各唱唱各的调调。作者者更强调调，人事事流程的的重要性性尤优于于策略与与营运流流程，因因为，企企业成功功与否与与能培育育出多少少A级人人才，并并让他们们合作无无间，有有着密不不可分的的关系。最最最要紧紧的是，企企业

35、领导导人须全全心投入入此三项项核心流流程，不不可假手手他人。也许有的领领导人会会忍不住住大呼:我的的天啊!这不是是要我事事必躬亲亲吗？我我的时间间可是要要用来擘擘划高瞻瞻远嘱的的策略!领导导者不妨妨静下心心来自问问:有谁谁比找更更了解企企业的人人员、营营运、及及企业所所面临的的内外在在环境？唯有有领导人人所居的的位置才才能对以以上问题题有全盘盘性的了了解。也也只有企企业领导导人能对对各个组组织提出出一针见见血的高高难度问问题，促促使各项项计划不不浮夸，植植于现实实而执行行，并于于每个阶阶段实现现预定目目标。有心又有执执行力，那那还怕什什么？书中第四章章，更与与趋势科科技这半半年来全全力推行行的

36、登登高峰计计划(Parramoountt prrojeect)息息相相关。因因为全球球同仁中中新旧各各半，最最初的创创业团队队与后来来延揽的的专业经经理人，在在用人、用用钱与做做事的方方法上都都有很大大的不同同。趋势势内部史史无前例例地出现现部门冲冲突、分分工不合合作的现现象，以以致我们们订定的的计划与与策略延延宕不行行。经过过多次会会议痛定定思痛的的自省检检讨，我我们终于于同意最最大的问问题在于于文化的的不同，解解决之道道唯有加加强再造造、创造造全体共共识。登登高峰计计划于焉焉产生。原原掌行销销的怡蓁蓁转而全全力推行行文化再再造，协协同所有有高阶管管理阶层层订定公公司愿景景、任务务、策略略执

37、行目目标、文文化与核核心价值值观，然然后高阶阶管理阶阶层全部部出动，亲亲自周游游列国，从从二二年十十月八日日开始，以以德国慕慕尼黑为为首站，紧紧按着到到巴黎、斯斯德哥尔尔摩、伦伦敦、美美国、亚亚洲、南南美等各各个国家家，与每每位员工工面对面面，畅谈谈公司的的愿景、策策略与文文化、宣宣扬解释释这些观观念。获获得全体体初步共共识之后后，再由由中阶管管理阶层层继续依依据最高高指导原原则，与与团队一一同定出出年度目目标兴执执行计划划。如此此层层相相连、直直到个人人年度工工作目标标与计划划皆与整整体策略略目标一一致相合合，个人人的教育育发展目目标也符符合公司司长程发发展的需需要。这这个执行行过程必必须环

38、环环相扣才才能达到到上下一一心，并并且还须须订定评评占方式式，时常常检讨修修正，然然后年复复一年、周周而复始始持续执执行，这这样策略略才能贯贯彻、愿愿景才能能实现。正如作者包包熙迪所所说:当你你知道如如何去完完成你的的绝妙点点子，它它才是一一个goood ideea。如如果不让让全球各各地员工工了解、认认同公司司的经营营理念及及目标，那那么各自自的努力力很可能能全盘浪浪费，最最终引发发公司营营运危机机。即使使拥有再再完美的的执行力力，若是是不能与与公司的的愿景、策策略结合合，依然然不能带带领企业业走向成成功之路路。当企企业愿景景、策略略及文化化获得员员工认同同时，我我很欣慰慰，也很很骄傲地地看

39、到趋趋势科技技从上到到下，个个个热情情洋溢，专专注踏实实地工作作着，他他们是作作者笔下下所形容容的，不不只创造造概念，更更乐在将将概念一一一实现现。本书作者拥拥有扎实实的制造造业营运运管理经经验，清清楚地列列举高阶阶经理人人该如何何贯彻执执行力，一一项项多多有具体体的说明明，在重重要观念念上也带带入实例例，深入入剖析，完完整地将将高阶经经理人的的角色与与工作做做了最佳佳的诠释释。我个个人谨以以从事软软件行业业，迈向向知识经经济时代代的体验验，提供供另外三三项领导导人在执执行策略略时不可可忽略的的要点：1.确实实掌握顾顾客内心心需求。2.因应变变局，掌掌握新的的业绩成成长机会会。3.不怕失失败，

40、勇勇于尝试试。我想若能依依据本书书的务实实信条，再再加上这这三侗要要点，必必然能够够突破现现今的低低迷、再再创成长长的高峰峰。我一一直深信信天下无无难事、只只怕有心心人，如如果有心心又有执执行力，那那还怕什什么？愿愿与大家家共同勉勉励。前言企业界最忽忽略的重重要课题题许多人会认认为执行行属于细细节事务务的层次次，不值值得企业业领导人人费神。这这个观念念绝对错错误。相相反的，执执行事领领导人重重要的工工作。本书的作者者包熙迪迪(LaarryyBosssiddy)与与夏蓝(Ramm Chharaan)会会轮流以以第一人人称阐述述自己的的观点。包包熙迪所所谈的内内容，主主要来自自担任奇奇异电器器、联

41、合合讯号以以及漠成成联合高高阶主管管的实务务经验。夏夏蓝则以以三十五五年来为为世界各各地的企企业主管管与董事事会提供供咨询的的经验，提提出视野野广博的的观点。包熙迪:最最近这些些日子以以来，我我在汉威威联合(Honneywwelll Innterrnattionnal)的主要要工作就就是找回回公司已已经丧失失的执行行纪律。许许多人会会认为执执行属于于细节事事务的层层次，不不值得企企业领导导人费神神。这个个观念绝绝对错误误.相反反的，执执行是领领导人最最重要的的工作。我与执行纪纪律的结结缘，始始于一九九九一年年转换到到联台讯讯号(AAlliiedSSignnal)担任执执行长之之时。当当时我己己

42、任职于于奇异电电器(GGeneerall Ellecttricc)达三三十四年年之久，早早就习惯惯于高执执行力的的工作环环境，也也认为员员工达成成既定目目标是理理所当然然的事。所所以初到到联合讯讯号时，情情况令我我十分震震惊。当当然我本本己料到到状况不不佳，却却未想到到事态居居然如此此难以收收拾。公公司里有有许多聪聪明、努努力工作作的真工工，却没没有绩效效可言.而且他他们并末末把完成成工作列列为最优优先的要要务。表表面上看看来，联联合讯号号和奇异异电器或或其它大大多数企企业一样样，都有有些基基本的核核心流程程:包括人人员流程程、策略略流程、预预算或营营运流程程。不过过和奇异异不同的的是，联联合

43、讯号号的工作作流程并并未带来来成效。其其实若能能切实管管理这些些流程，应应该可以以获得可可观的成成果。你你必须针针对一些些关键问问题寻求求解答:我们的的产品是是否有最最适当的的市场定定位？制制定计划划之后，该该如何透透过计划划的施行行，在成成长与生生产力方方面取得得特定成成果？是是否已有有适当的的人才负负责执行行计划？如果没没有，该该如何补补救？如如何确定定营运计计划有足足够的配配套方案案，足以以达成当当初承诺诺的目标标？然而而，在联联合讯号号，人们们根本不不问这些些问题。各各项流程程仅是空空洞的仪仪式，徒徒具形式式而已，员员工为这这些流程程花费了了不少心心思，但但几乎完完全发挥挥不了作作用。

44、举举例而言言，策略略计划足足足有十十五公分分厚，里里面尽是是与产品品相关的的资科，但但是这些些数据与与策略本本身却没没有什么么关联，营营运计划划更纯粹粹是玩数数字游戏戏，甚少少提到与与成长、市市场，生生产力、或或品质相相关的行行动力案案。员工工待在同同一职位位时间过过久，而而且许多多工厂负负责人的的专业背背景是会会计而下下是生产产。联合讯号的的文化不不具生产产力，各各工厂只只知测量量每人工工时成本本，却缺缺乏可以以衡量整整个公司司实质生生产力的的指标。公公司既不不重学习习，又末末对员工工提供适适当的教教育，旗旗下各事事业可以以各自有有其商标标，而不不是在联联合讯号号的招牌牌下通力力合作。我我听

45、到的的解释是是:我们们旗下有有化学、汽汽车、航航天等事事业，各各有各的的企业文文化，彼彼此看不不顺眼。我的回回答是:既然然投资人人买的股股票只有有一个名名字，我我们就得得统一名名称。最根本本的问题题在于，这这三项核核心流程程和企业业日常的的实际运运作毫不不相干，而而且各自自为政。其其实，企企业经营营的真正正工作应应该是领领导这些些流程，也也因此，领领导者必必须深信信这些流流程，并并且积极极地参与与其中。可可惜先前前的执行行长在这这一点做做得并不不够，反反而将工工作重心心放在各各项购并并交易上上我所带带领的新新团队，便便是以严严格及专专注的精精神在进进行这些些流程。到到我退休休时-也就就是一九九

46、九九年年联台讯讯号兴汉汉威联合合合并后后不久-公公司营业业利润率率成长了了三倍，几几乎到达达15；股东权权益报酬酬率从110上上升到228，股股价则几几乎是原原先的九九倍。我我们是如如何办到到的？全全靠创造造了套套执行的的纪律。培养高执行行力的工工作环境境十分困困难，一一旦瓦解解却易如如反掌。我我离开后后不到两两年，公公司景况况就起了了变化，由由于营业业绩效达达不到投投资人的的预期，股股价再度度下跌。和和奇异电电器的合合并案流流产后，汉汉威联合合的董事事会请我我回来，希希望花一一年时间间让公司司重斩步步入正轨轨。当然然，进行行合并谈谈判时，难难免造成成人心惶惶惶，员员工也有有不确定定感，因因此

47、不少少优秀人人才另谋谋高就或或足打算算离职。原原先的执执行规范范开始松松动，面面对核心心流程的的专注也也逐渐减减弱。如如此一来来，汉威威联合很很难作好好任何事事情。举举例而言言，在我我退休前前，公司司正在研研发一项项涡轮发发电机的的产品，我我认为这这将成为为切入备备用发电电机市场场的利器器。对小型商店店如7-Eleevenn 而言言，是项项十分理理想的产产品。重重回公司司后，我我发现这这项产品品在设计计上出了了问题-对大部部分客户户而言，它它的发电电量不够够，而且且只能以以天然瓦瓦斯为燃燃料，而而没有提提供石油油或瓦斯斯的双重重选择。销销售状况况十分凄凄惨，许许多人寄寄望我能能找出拯拯救这项项

48、产品的的方法-毕毕竟我也也曾是它它的催生生者之一一。然而而当我评评估繁体体状况之之后，认认为此事事已无可可挽救，最最好还是是把钱投投资到别别的地方方。于是是这项产产品正式式停止生生产。在执行力良良好的公公司，员员工不会会任由这这类错误误发生，让让自己成成为受害害者。如如果汉威威联合的的执行文文化依然然存在，那那么涡轮轮发电机机在设计计上从一一开始就就应该功功能完备备，或者者要能够够在反应应不佳后后，及时时补救而而挽回市市场。在在执行力力良好的的公司，员员工正遇遇到企业业环境改改变时，也也不致于于会手足足无措。九九一一悲悲剧发生生后，汉汉威联合合二一年的的航天事事业营运运计划必必须重新新拟定，我我们在十十天内就就拟好了了新的计计划(编注：详情请请见第二二八六页页)。大家家尽全力力估算出出营业上上可能短短收的数数额，决决定以减减少支出出来弥补补。我们们组成一一个团队队从事协