房地产公司设计部门管理要点.ppt

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1、,集团地产设计管理与业务交流,一、设计管理的范畴与定义,1.1设计管理的范畴：设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。涉及房地产开发的全过程。内容包括：从意向项目初判的跟踪,到项目决策中对意向地块的规划研究分析和概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持。,房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。,1.2设计管理的定义：契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企

2、业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，区别于所聘请的设计顾问单位（设计院）中设计人员最大的一点是：前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。1.3设计管理的目标：品质保证、进度控制、成本控制,一、设计管理的范畴与定义,设计管理不仅仅是管“设计院”！1.2.1 设计管理中的任务管理,好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。,1.2.2 设计管理中的资源管理,在资源管理中涉及到的就是如

3、何委托设计单位，同时建立资源库。要兼顾以下几个原则：,a.擅长原则 b.成本和风险原则 c.磨合原则 d.技术优先原则,1.2.3 设计管理中的进度管理,设计成果的完成时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。务求详尽，可操作性。,一、设计管理的范畴与定义,房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计托单位提出设计思路和设计要求。 我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工

4、作。,一、设计管理的范畴与定义,一、设计管理的范畴与定义,1.4 设计公司和地产公司设计部门的区别,职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责,2.1 职能型管控,二、企业现阶段宜采取的设计管理模式,2.2 矩阵型管控 在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导。 矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术

5、人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导。,二、企业现阶段宜采取的设计管理模式,建议： 在集团现有的人员编成、组织情况及项目实施基础下，建议在今后12年内采取矩阵型设计管理模式进行设计团队管理，以满足现有项目的实际设计需求为主；今后在专业人员全部到位、组织架构明晰之后再采取职能型管控的模式。,二、企业现阶段宜采取的设计管理模式,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力。,3.1 建立规范化管理体系的意义,负责设计产品研发，产品线的细

6、分研究，项目投资拓展的规划技术可行性分析；进行项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(总体规划、建筑设计、结构、水电、景观、室内设计)，对材料设备选型定板；配合成本管理中心建立设计成本基准体系，建立从研发开始的成本控制理念与系统，提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价),3.2.1设计管理职责,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.2.2 其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部门 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标； 随着图纸的不

7、断深化，调整成本及控制目标； 负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部门 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议； 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容前期开发部门 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,设计产品研发新项目规划分析概念设计方案设计扩初设计施工图设计,投资 开发 营销 成本 工程 物业,主线流程,协作部门,主责部门,规划设计部,3.2.2 组织与架构优化,

8、三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,设计总监（兼）,部门经理,部门副经理,专业组,项目组（建筑师）,项目组2,项目组1,项目组N,产品研发组1,结构组,设备组,景观设计组,室内组,材料组,产品研发组2,档案、部门秘书,项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”,专业组主管负责制 技术支撑平台 重点“技术支持+质量控制”,三. 2体系建立的组成要素与核心内容,3.2.2 组织与架构优化,三. 2体系建立的组成要素与核心内容,3.3 设计流程的细分,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,一级流程: 项目投资决策论证管理阶段流程(土地拓展） 项目设计管理阶段流程 项目工程管

9、理阶段流程 项目销售管理阶段流程 项目入伙管理阶段流程 项目后评估管理流程二级流程: 设计管理流程 设计单位选择管理流程 设计合同及付款管理流程 材料设备选型/定板/验板管理流程 设计变更管理流程,3.3.1设计流程框架1,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,设计费用预算计划编制细则 设计合同编制工作细则 设计任务书编制工作细则 设计、咨询单位选择及信息管理细则 施工现场设计配合工作细则 设计关键点控制工作细则 设计变更管理细则,业务三级流程：流程图表化模板化程序化,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.3.1设计流程框架2,设计工作在论证、定位策划、设计实施和施工阶

10、段，按不同的设计内容、对象和参与部门及深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。 为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型景观设计和装修设计工作前置，使设计周期缩短30%以上。,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.4.1设计管理关键点的控制,设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患!,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.4.2设计过程各横向关系的控制,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,成本的全过程参与 从房地产开发

11、价值链（VAC）模型可以看出，成本管理基本贯穿了项目开发的整个过程。成本管理部门的提前介入不仅可以对项目尽快熟悉，还有利于整个项目成本的控制，特别是随着行业竞争程度的加剧，在利润率差不多的情况下，这点尤为重要。 加强设计阶段成本管理的方法： 1) 项目拓展阶段（土地获取前）：成本管理部门在拓展阶段根据成本数据库及设计部门提供的概念设计草案等进行项目成本估算工作； 2) 项目定位阶段（土地获取后）：成本管理部门根据营销部门提供的产品建议书，设计部门提供的概念设计方案，相关规划指标和产品建造标准等进行项目成本测算工作； 3) 方案阶段：成本管理部门根据方案设计成果进行项目成本匡算工作； 4) 扩初

12、阶段：成本管理部门在扩初阶段编制建安成本概算，同时组织相关部门编制项目正式的目标成本（包括工程部门编制工程管理费、监理费测算，拓展及报批报建部门编制土地费用和报批报建费用测算，营销部门编制营销费用测算，财务部门编制管理及财务费用测算等，具体可根据成本科目表进行细分），最终形成项目正式目标成本，并报公司领导审批。 项目正式目标成本经审批后，分解到各个部门（或者相关岗位）等；通过责任成本来进行追溯。通过项目正式的目标成本指导项目进行施工图的限额设计，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。 项目正式目标成本一经确定，不允许随便修改；在工程实施过程中，每月通过项目动态成本来进行管

13、理；如遇项目定位改变，原材料价格上涨等特殊情况可经领导审批后进行修正通过。,3.4.3设计过程中，成本管理的全过程参与,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.5计划管理设计周期基准目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开 发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,地产项目设计周期参考基准值简图,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,设计管理效率指标（拟定）,设计管理效率提升的关键点：,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.6项目总体

14、计划下设计计划的分级控制,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,缩短计划督查期，在重要节点提前核对督促; 通过项目组周例会检查周工作计划，部门例会检查月计划检查与调整; 跨部门项目协调会协调解决项目计划实施中的不定因素和困难等，同时检查和修订二级计划和一级计划; 项目特点和当地报批流程、内容、标准是影响设计计划的主要因素和积累。,公司客观制订一级计划；设计部制定项目设计计划；部门经理与各项目设计经理分解计划；各项目设计经理与组员再分解计划组员工作量确定、讨论工作 量的缺失,3.6.1各级计划的制定方式公司运营部门负责组织,3.6.2监控办法,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理

15、体系,设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划)考核评价设计部门月份绩效计划/考核评价各人月度计划考核评价项目紧张时，周计划考核评价设计巡检制度检察表设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划)考核评价表设计部月绩效考核评价表员工月绩效考评表,3.6.3考核制度与风险防范制定考核梯度,三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,合理薪酬体系人才梯队建设员工素质审核与培养提升计划团队激情与凝聚力,四、专业团队建设与能力提升,最终的改进方向：1、 设计管理流程 集团到目前为止没有设计管理团队，要走向上水平上规模的开发业态，必须高度重视设计管理队伍建设，形成系统化的设计管理流程体系，将设计管理按阶

16、段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。 明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。,2、 设计任务书编制 设计各阶段，最终达到形成比较明确的输入、输出成果标准； 设计过程中成本部门介入的深度不够，做到及时提供成本限额指标，使成本跟设计紧密挂钩，在确定限额设计指 标时，成本与设计应反复沟通，达成一致 ； 建立设计任务评审机制，为设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求； 明细化设计任务书，明确各个专业任务

17、书的内容和深度。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。,最终的改进方向：,最终的改进方向：,3 、材料选型定板 材料设备选型定板滞后，会给材料设备的采购和工程施工带来影响。不应在施工图出来之后，才进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。 在方案阶段，根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿，同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式； 在初步设计阶段应立即开始编制正式的材料设备清单和选型定板计划。 施工图设计完成后，材料设备选型定板工作应全部完成，且立即着手进行采购相关工作，以缩短采购时间； 加强公司材料设备部品的研究工作； 在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系， 把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。,