宝洁公司终端培训资料.doc

《宝洁公司终端培训资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝洁公司终端培训资料.doc（52页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述1.1 小店定义1.2 小店特点1.3 小店重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统3.1 片区设置3.2 覆盖方式3.3 贸易政策3.4 人员管理3.4.1 目标3.4.2 配置3.4.3 招聘3.4.4 培训3.4.5 激励3.4.6 工作制度3.5 后勤支持系统3.5.1 仓库管理3.5.2 带货/补货系统3.5.3 财务安全系统3.6 分销管理3.6.1 小店基本动作程序3.6.2 检查制度3.6.3 销售介绍3.6.4 促销管理3.6.5 店内形象管理3.6.6 覆盖拓展四小结一小店概述1.1 小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小

2、型零售终端。对 P&G 而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时 P&G 产品月销量低于 5 箱的小型商店、商亭及各种货摊。1. 2 小店特点1 便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买2 分布广泛：道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。3 规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。4 经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3 小店的重要性1 对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。-有效地改变消费习惯，提高生活质量。2 对 P&G 客户而言：-稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成

3、熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是 P&G 客户稳定的生意来源之一。-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G 分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是 P&G 客户的稳定利润来源。-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高 P&G 客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助 P&G 客户建立长久生意的基础。3 对 P&G 而言：-使产品知名度及可购买性达到最高使产品的广泛战事提高知名度及

4、购买性的最有效方法。-获得消费者的品牌忠诚，确保 P&G 品牌的领导地位。作为日用消费品公司，我们不仅需要消费者对 P&G 产品产生购买冲动并试用，更需要通过反复使用形成品牌忠诚，而最广泛、最深度的分销确保这一点的实现。二小店销售目标及策略-P&G 深度分销目标通过积极有效的方式把 P&G 的主要规格分销进每一家小店，具体来说是指：1 在分销、货架、助销、定价上全面超过竞争对手。2 新产品推出 4 周内分销并陈列于所有目标商店。-P&G 的小店策略1 建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖。2 建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。三小店管理工作系统销售队伍和覆盖系统是小店管理的两大

5、关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在小店实现公司的零售目标，是惯穿小店管理工作系统的一条主线。以下我们将就片区设置、覆盖方式、贸易政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对小店管理进行探讨。3.1 片区设置将目标城市的市区划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点：1 以不遗漏、不重复、不分散为原则。2 每个片区的店数应大约相同。3 尽量以主干线或河流，小山坡等天然屏障为片区界限。4 每个片区的商店尽量有相同的生意背景，如某片区以商业街为主，某片区以大型厂矿宿舍为主，某片区是老城居民街，这样做有利于分销卖进和销售代表培

6、训。5 当一个片区店数超过 150 家，可考虑指导销售代表将片区分块。销售代表每天访问以块为单位（每块店数在 30 家左右） ，既有利于销售代表实现安全库存（销售代表和店主都清楚知道下次拜访在哪天）也有利于检查人员跟进检查。3.2 覆盖方式在既定片区销售代表进行分销量覆盖时，覆盖方式在如下有所规范：-拜访频率：合适的拜访频率，应以成熟品牌不脱销，新产品 4 周内卖进达标，销售人员拜访 90%以上小店需要补货为标准。一般情况下，每家小店每 1.5 周被拜访一次是比较合宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家小店每周一次到每两周

7、一次之间调整。-每日拜访店数对小店销售代表来说，每天拜访 2 5 家小店是基本的要求。-成功率在小店拜访中卖进 P&G 产品（无论是新分销卖进还是补货）应视为拜访成功，一个合格的小店销售代表每日拜访成功率应在 80%以上。-周期性的覆盖计划由于 P&G 产品品类多（洗发水、洗衣粉、香皂、卫生巾、口腔护理） ，小店分销要求高（80%以上到达或超过零售标准） ，仅靠小店销售代表制定出自己片区小店，每月覆盖计划是不够的。应由 KAM 或小店 TL 为小店销售队伍制定出每周或每两周的分销重点品类，比如下表：洗发水一周香皂两周口腔护理两周卫生巾一周洗衣粉两周在实现正常补货的基础上，新分销卖进主要侧重于周

8、重点品类上，于是弓一个销售理、促销支持等。1 供应价小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜。 （具体情况视各地的实际情况而定）2 回款小店回款应是 100%现款现货，在任何情况下任何形式的代销或赊销都是不值得提倡的，因为这样做：-对 P&G 公司：损害了公司的良好品牌形象小店店主是认为只有不好卖的产品才会代销。-对 P&G 客户：增加了应收帐，降低了资金周转率，同时增加了巨大的应收帐，和销售人员债务管理成本和销售人员流失时的风险成本。-对小店可能会失去经营成功品牌的机会。因为对于小店店主来说，如果该产品已经买断，他会发挥对目标消费者（或许就是他的左邻右舍）的巨大影响力来说服其

9、购买、试用该产品，使自己的资金迅速回笼，同时实现零售利润，从而激发起该店主经营该品牌的兴趣。相反，若该产品为代销，他就会发生“卖得出去就白赚一笔，卖不出去就退货，反正没有一分钱本钱”这样一种思想，没有推销积极性。作为日用消费品的销售，不仅要作好四项基本原则，电珠的积极推销也是非常重要的，失去了电珠的支持，该产品很可能相对滞销。长此以往，店主会认为该产品不仅不赚钱，还占了他的货架，于是不愿再经营该产品，对于一个商店不经营市场领导品牌的 P&G 产品，对 P&G 公司和该店都是一个损失。3 送货服务P&G 公司通过 P&G 分销商向所有小店提供上门服务，也欢迎小店店主通过电话，传呼方式订货。4 退

10、货及残损处理由于小店销量小，每次进货基本上都是开零货开箱验货，故一般情况下不受理退货及残损处理。5 销售支持P&G 公司通过 P&G 分销商不定期地向小店提供支持。详细讨论见 3.6.4“促销管理” 。3.4 人员管理3.4.1 目标在销售过程中，比起批发销售代表对贸易政策（如价格、回款等）的依赖，大店销售代表在货架上与竞争对手的激烈竞争以及改变大店业务主管的思维方式的需要来说，小店销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。可以说，只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，我们就一定回取得优异的分销覆盖业绩。于是，我们对人员管理的目标通俗地说就是：让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人

11、能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置 、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做卓有成效的工作。3.4.2 配置1 销售代表人数销售代表人数可由以下公式确定：销售代表人数=目标小店店数 x 商店拜访频率（周）每日拜访家数 x5 天其中，目标小店店数若暂无资料，可用城市（市区）人口/500 这一数字临时代替，商店拜访频率在初始覆盖时建议每周 1 次，每日拜访家数建议每天 25 家。2 小店组织结构当配置的销售代表不足 6 人时，建议设 1 名不脱产 TL 兼一些日常管理和培训工作。当配置的销售代表超过 6 人时，可以考虑设一名脱产 TL 和设置不脱产的组长位置。组长至少应

12、有 2 名，销售代表人数超过 10 人时可按每 5 名销售代表中设 1 名组长的编置依此类推。这种金字塔形式的组织结构有利于销售人员的日常管理、培训、计划、的跟进以及人员激励。3.4.3 招聘根据配置决定了销售代表人数以及组织结构，可以着手进行招聘工作。作为小店销售代表的招聘，应注意以下几点：1 招聘人员的标准诚实正直积极进取具有基本沟通能力的高中以上文化程度的年青人就是我们招聘的对象。 （这点也视各个地方的具体情况而定）2 招聘计划的指定招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。首先是人数，我们的招聘人数应大于配置时计算出的人数，这样做有利于人员的自然淘汰、提升人员以及扩大组织，其

13、次确定需要多少人招聘来长期深度分销工作，多少人在一段时间内只要技巧熟练，销售业绩好就得到提升。3 根据需要招聘人员大凡应聘一家公司，无非有着生存（活下去）和发展（更好的活）两种目标。我们招聘两类人：1 满足于深度分销工作并稳定工作的人。2 将努力工作并在其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。根据招聘计划，我们在招聘第一类人时重点考察其是否诚实正直，吃苦耐劳，P&G 这份工作是否是他生存的需要；在招聘第二类人时应除了诚实正直以外还需重点考察是否有潜力，P&G 这份工作是否重点满足他发展的意向。另外，从以上分析可以看出，学历并不是我们考虑的标准，能吃苦耐劳或者有发展潜力才是我们关心的重点。4

14、招聘中的透明度我们在招聘时应向应聘者清楚地说明销售销售代表的职责，工作性质，待遇和可能的发展方向。否则即使我们能顺利实现招聘计划，那些一门心思只为做P&G 经理的应聘者在现实的深度分销代表工作环境中，不久也会离去，给我们的日常管理带来更大的挑战。5 招聘的最后决定通过了填应聘表、两轮面试以后，并不能确定该应聘者的素质一定满足 P&G 深度分销工作的要求，为期一周左右的见习期可以让应聘者直观了解深度分销工作，我们也能清楚看到该应聘者是否吃苦耐劳，是否有培训、发展潜力。于是我们建议通过见习期的双向了解之后，再做招聘的最后决定。3.4.4 培训1 培训目标任何销售人员，都是从小店做期的。为了使销售人

15、员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：A 使小店销售代表认同公司的价值观，如（诚实正直，用正确的办法做正确的事） ，用专业的方式、技巧做 P&G 产品的生意。B 时小店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。C 向更高一级销售队伍提供合格人才。2 培训题目有鉴于小店销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及小店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把 P&G 公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一个小店销售代表，以下课题是小店销售代表的推荐培训内容：P&G 公司简介、分销商的介绍、P&G 的风格（热情、主动、礼貌、坚持） 、品牌知识、四个销售的核心基础、BCP、基本的

16、沟通技巧（了解沟通障碍以及敞开沟通窗户的几个技巧） ，基本 PSF（了解利益性销售及满足客户常见的需求和需要的一般性利益描述） ，基本处理反对意见的技巧。详细培训计划可参考（分销代表培训指南） 。3 培训安排每个小店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪个课题的培训。考虑到小店并不是每一个销售代表都需要承担更大的责任，因此，小店销售代表的培训更多是在养成正确的销售习惯，初步培训销售基本技巧的范畴内，我们建议一般性的小店销售代表培训可由小店 TL 执行，而 P&G 经理可以考虑对小店 TL 进行“培训技巧”的培训，在做各种培训“演示”时对有发展潜力的小店销售代表进

17、行直接培训。3.4.5 激励如果说培训是使销售人员具备工作的技能的话，激励就是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。1 了解销售代表的需求和需要如同我们向客户卖进一个分销以前需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励“的客户”销售代表，我们也同样需要进行“渗透” 。销售代表对工作有一些共同的需要。比如，稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有着不同的需求和需求强度，这就要求我们对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。2 健全的激励机制-级别制定（金字塔结构）-职业发展计划招聘 小店 DSR 升级 TL 升级 大店、批发 DSR解雇 降级 降级

18、升级-工资评定制度（拉开差距，多劳多得）-额外的竞争机制（如分销比赛、新产品竞赛、优秀 DSR 评选）3 激励工作重在平时激励工作并不是在销售人员工作积极性下降或是有销售人员提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成的。例如，相互尊重是有效激发激励的前提。从激励的角度看，让销售人员感到P&G 经理是他们的良师益友远胜过他们感到 P&G 经理只是他的老板或工资制定人。又如，当有销售人员取得突出的工作业绩或进步明显时，不妨在会议上公开表扬，不要小看受到尊重时一个人激励的作用。再如，与销售人员不期而遇时，除了简单的问候，若加一句“最近工作怎么样”或者“工作又什么困难吗？”

19、 ，既能体现相互尊重和关心，也可能让你得到意想不到的信息，为将来某些突发事件做好客户渗透。3.4.6 工作制度通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各地具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但以下工作制度的基本框架仍是可资借鉴的。考勤制度作息时间请假制度缺勤处罚日常工作流程每日工作安排（如出街前准备、每日工作总结等）销售工具准备固定访问：每日访问家数、访问频率、成功率需填写的各种报表小店零售标准检查制度检查队伍构成检查方式检查项目（覆盖、四项基本原则、拜访频率、促销跟踪等）检查评分办法工资级别制度级别构成级别评定办法级别升

20、降条件工资形成办法工资组成（如基本工资、固定补贴、岗位津贴、工龄工资、季度补贴或福利、加班工资等以及考勤奖惩金）工资形成（根据检查得分，覆盖店数、销量、本月拓展店数、报表真实性、工资纪律以及突出贡献或合理化建议奖）3.5 后勤支持系统俗话说：“兵马未动，粮草先行” 。一个好的后勤支持系统，对小店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好多仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。3.5.1 仓库管理小店仓管工作由于出货频繁，出仓规多，开箱拆零多，故须遵循以下原则，必能达到提高库存准确度、销售代表提货手送简便，提高工作效率之目标。-设立小店独立仓库-专人管理，责权分明-分类管理：货物与 POP 分类；品种规格分类；整件与拆零分类；售货与赠品分类-逐日管理，定期核对3.5.2 带货/补货系统1 单人送货并销售优点：成本低，责任明确，易于管理缺点：带货量低使补货频率必须增加；每日访问数不高；人员素质难于掌握，治安状况不好地区货物安全性差。适应区域：中小分销商覆盖的大中小城市；大城市分区覆盖分销商费用不足以支持更多的人员；城市不大，送货距离不长，因而路途时间耗费。