困境与对策.docx

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1、困境与对策 一、前言随着中国改革开放的不断深化，中国经济已经由短缺经济转变为过剩经济，中国经济的调整由水桶理论确定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋完善，居民消费持续低迷，企业的竞争越来越激烈;随着中美关于中国加入世贸组织谈判的胜利，中国加入世贸已指日可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该实行何种措施?在改革开放的20年内，企业在由安排经济下形成的粗放的生产管理渐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的管理机制、管理方法、管理观念等，是企业管理的一项重大变革。这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯

2、一选择。巨人集团、三株以及爱多集团的倒闭无不深刻的说明这一问题。中国到了须要进行管理革命和管理救国的时候了!ERP作为一种先进的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。但在MRP-II/ERP引进中国的20年里，获得胜利的企业少之又少，而且胜利的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。然而中国的企业90%为中小型企业，中小型企业是现在市场经济的主体，也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变革的胜利与否干脆关系着中国市场经济的兴衰。原委是什么缘由引起ERP在国有大型企业、外资企业以及中外合资企业内才能胜利?作为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能胜利

3、实施ERP项目，完成企业管理革命的转变?一些上ERP项目失败的企业在思索、ERP厂商在思索、为ERP项目供应询问服务的管理询问公司也在思索。99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店实行99ERP发展研讨会。参与研讨会的闻名的管理专家、国内外闻名的ERP厂商、ERP的用户以及为实施ERP项目供应询问的管理询问公司仁者见仁，智者见智。我认为在ERP价值供应链的各个环节中都存在肯定的问题。如ERP供应商的参差不齐、实施ERP的企业素养普遍较低、ERP管理询问公司实施询问时的方法论的水平不高、连接ERP价值供应链的三方的ERP实施过程没有很好具体设计和实施。尤其是在前面三个环节不行能在很短的时间

4、内获得解决时，第四个环节：ERP的实施过程，是在目前ERP项目实施胜利的关键。二、ERP的供应商80年头是MRP-II的引进阶段，由于我国的经济环境还是以安排经济为主，市场调整为辅，企业参加市场竞争的意识不够，机械制造工业管理落后，加上企业领导对MRP-II的相识不够，从MRP-II的整体实施效果来看，企业所得效益与极大的投资相去甚远。国内的MRP-II的市场远未成熟，只有国外的MRP-II厂商供应MRP-II的服务。从90年到96年，中国的改革开放不断深化，我国的经济体制已由安排经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的改变。这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。而这时MRP-II

5、的应用也只局限于制造业，国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已起先向企业供应此类服务。从97年以后，网络经济的快速发展，传统的制造业企业和服务业企业的界定趋向模糊，企业业务范围越来越广，传统的MRP-II软件越来越难适应企业经营环境的改变，而在MRP-II基础上演化而来的ERP作为一种管理模式被提出且引进，以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业管理软件的实施阅历的增加和对管理软件的理性理解，企业对MRP-II/ERP管理软件需求也起先增加，同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的起先供应此类服务。目前，在国内的供应MRP-II/ERP的

6、国内国外厂商有几十家之多。国外ERP厂商以及其产品有：SAP的R/3、Oracle的OracleApplication、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理软件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛代理的MRP9000、联想集成代理的Morex。国内也有不少从事MEP-II、ERP软件的开发，较早从事MRP-II软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前始终是维持生存。自98年以后国内掀起ERP的高潮，利马和开思尽管收入不如国外厂商，但也取得了飞跃的增长业绩。另外一些软件厂商也加入ERP市场：天津企星MRP-II

7、、北京金航联AEPCS生产管理系统、广州MRP高博士、南京汉邦的合康NETUP-MRPII、青岛金卫的上马ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方电脑的北极星ERP、北京并捷的EMIS、西安博通资讯MEP-II、广东慧亚MRP-II、山西经纬JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利时HS2000ERP、西安协同软件、东南高校/江苏计算机所的ERP软件、华中软件的ERP、武汉开目ERP。1998年6月26号，我国一批从事财务软件开发的厂商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒选、达易等8家联合宣布进军ERP市场;此外，还有北京富港ERP、广州华通ERP、上海博科商业ERP。在98年以前，MRP

8、-II/ERP的厂商还是屈指可数，98年以后国内就有三四十家之多，真给人以忽如一夜春风来，千树万树梨花开的感觉。这从一个方面说明MRP-II/ERP在国内有很好的应用前景，但同时也说明我国的MRP-II/ERP厂商目前还处在不成熟的阶段。在国外，MRP-II/ERP软件厂商经过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商，而国内一下就有几十家之多;同时从MRP-II/ERP厂商的收入状况也可以看出国内厂商与国外厂商的差距。在国内的31家厂商中，ERP产品销售和实施服务收入超过1000万人民币的厂商主要有：用友、利玛、开思、浪潮国强这四家;而在国外11家的厂商中，其ERP产品销售和实施服务收入超过500

9、万美元的有SAP，Oracle、J.D.Edwards、四班、SSA这五家，其中SAP收入已过1000万美元。收入超过200万美元的有：Scala、Symix和Baan。在市场份额上，国内的MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的MRP-II/ERP厂商相比。在我国ERP市场主力厂商的市场份额如图所示：厂名SAPQADORACLEJDEFOURTHSHITCABAANSYMIXSSA份额%28.76.820.77.57.23.23.01.65.8与国外ERP厂商相比，国内ERP厂商有以下弱势：1、实施阅历不足。国外ERP厂商有几十年的实施阅历，国内的ERP厂商只有几年的实施阅历，而ERP既是一

10、项计算机工程，但它更是一项困难管理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ERP设计实施的管理询问机构。该机构对内参加ERP的设计，对外参加对客户实施ERP进行询问，为厂商替企业实施ERP供应精确的实施重点和实施难点询问报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计人员参加，而企业管理人员基本上没有参加。3、众多国内ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所须要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。当然帮助企业实施管理变革并不是一相

11、情愿的事，假如企业只是须要现代管理模式的计算机翻版，这就要ERP厂商的实施阅历和技巧。这也是众多企业在实施ERP时失败的主要缘由之一。国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有肯定的优势：1、国内ERP厂商在技术上和国外的ERP厂商具有肯定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的须要ERP正在和电子商务紧密联系起来;为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在主动开发动态企业建模技术DEM(DynamicEnterpriseModule),以实现业务管理和软件系统的分别。这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一样性。企业竞争环境国内ERP厂商理解的更为

12、深刻。3、国内ERP软件在价格上具有很强的优势。国外的ERP软件往往很贵，只有一些大型或特大型企业才有实力承受;而国内的ERP软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也是国内ERP厂商的希望之所在。从国内销售和服务收入超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRP-II/ERP的希望。利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP管理软件。用友和浪潮国强是从财务软件起先ERP管理软件。利玛和开思拥用其在MRP-II市场的阅历而在ERP市场上居于领先地位，用友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成果，浪潮国强取得成果的缘由则值

13、得国内ERP厂商探讨。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上借鉴国外同行的阅历，有效的缩短浪潮国强与其他ERP厂商的距离，虽然浪潮国强进入ERP市场还不到两年时间，但已经在ERP市场上取得很好的业绩。三、ERP的应用现状自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经验了20年的风雨历程。从起先的探究学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或运用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业主动实践和应用，ER

14、P在企业的应用效果原委如何?据统计，在全部的ERP系统应用中，存在三种状况：按期按预算胜利实施实现系统集成占10%-20%;没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%-40%;而失败的却占50%，并且在实施胜利的10%-20%中大多数为外资企业。为什么ERP系统的实施胜利率如此低?为什么大中企业和外资企业实施ERP系统的胜利率较高?中小型企业能不能实施ERP管理系统?如能实施，中小型企业实施ERP的胜利率能不能提高?而在中国，90%的企业可是中小型企业!从企业的角度来说，ERP实施失败的缘由主要有以下几点：1、企业的领导对ERP的项目的实施不够重视。在ERP的实施中，不论是企业的实施人员还是E

15、RP厂商以及为企业实施ERP管理询问的管理询问公司，都认为ERP工程是一把手工程。从实施ERP项目的胜利企业和失败的企业的阅历和教训很清晰可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERP相识模糊，混淆了ERP软件和ERP系统的概念。他们认为，只要投入肯定的资金购置计算机硬件和莫种ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，ERP首先应当作为管理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。3、企业管理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些人员还习惯安排经济下的传统的管理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不按期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而E

16、RP是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深化的探讨。MRP-II/ERP的实施是一项困难的工程，如何实施须要对企业内部的需求进行周密细致的探讨论证：可行性分析。5、基础建设不完善。对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且简单克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反

17、而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。中小型企业是否因为如此而不能上ERP项目呢?我认为中小型企业不仅能上，而且还要大力激励企业来上ERP项目。1957年美国生产与库存限制协会(AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS)的成立与1960年前后JosephOrlicky等人开发的第一套物料需求安排(MaterialRequirementsPlanning,简称MRP)软件的面世，标记着现代企业资源管理系统的发绽开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发觉，企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和改变休

18、戚相关，尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现，必定成为企业资源管理系统发展的催化剂。四、ERP实施的瓶颈及对策对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、管理先进的大型企业往往会选择实施阅历丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月起先运用的SAP的R/3系统。而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目失败的缘由都是不行能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施阅历的国内ERP厂商和基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业怎样才能提高ERP项目胜利率呢?在ERP的实施中，ERP工程是一把手工程，假如企业的领导没有

19、重视该工程，那么该工程必定失败;但这并不能说明只要一把手重视就能够胜利地实施。在企业确定上ERP项目时就说明企业的领导对ERP抱有很大的希望，也就对ERP项目很重视。可是仍旧有众多企业失败。假如在深层次探讨以下就可以发觉，既然缺少实施阅历的国内ERP厂商不行能在短时间内变更，基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业也不行能一下就可以变成基础设施强、管理水平高的企业，那么在ERP价值供应链中连接ERP供应商、企业以及管理询问公司的ERP实施过程规范化是ERP实施胜利的关键。这样在实施过程中ERP厂商可以获得阅历，企业也在实施过程中将管理水平提高。如何使得ERP实施过程规范化呢?首先要在组织结构上E

20、RP厂商内部建立ERP实施询问部门。在ERP项目实施前，对企业进行评估分析，在实施打算过程中主动协作管理询问公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中协作实施人员完成企业人员的培训工作。其中在ERP实施前的信息评估打算工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。因为，假如企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的打算工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：1、行业分析。通过对不同行业分析可以明确企业对ERP需求的内在动力。如对市场竞争

21、是简洁静态如化工、半成品加工等他们实施ERP的内在动力是希望业务成本的降低;对动态困难的竞争环境如IT行业等他们实施ERP的内在动力是希望提高企业响应市场和技术的实力;对其产品既有处在简洁静态竞争环境又有处在动态困难的竞争环境里的集团公司，他们实施ERP的内在动力是希望得到一个全面、高速和标准化的管理流程。ERP厂商在通过行业分析以后就可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的问题。分析行业的性质。是制造业还是服务业?是单一行业生产还是跨行业经营?假如是制造业，那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业?是大制造小装配还是小制造大装配。2、企业内部因素：企业内部因素的分析是

22、为了进行ERP项目的可行性分析，以及在实施ERP项目时会遇到那些难题和困难。企业管理机制是否完善。ERP是市场经济条件下的产物，若企业仍旧是在安排体制下的管理体制，那么ERP的实施就难以进行;企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变实力如何?与竞争对手相比是处于领先地位，实力是否相当还是落后?目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满意客户的工期要求。对MRP-II/ERP的思想内涵和实施过程理解是否全面、不精确。由于ERP思想理念的形成时间不长，传入国内的时间教短。假如企业对ERP应用哲理理解不到位，应首先对企业进行培训。分析企业生产、技术、资金、人力

23、资源以及供应商等全面状况，据企业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企业人员素养是否能适应ERP软件。企业上下的管理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理。是否符合市场规律和企业的业务特点。管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅。3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确定企业胜利实施ERP项目的关键因素。行业分析可得企业总的关键因素，但是在实际的实施过程中还要从项目管理、高层支持、人员培训、管理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行详细地分析。目前企业实施

24、ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版就是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如须要高层支持，但须要高层什么样的支持相当模糊;管理改革，企业在实施ERP之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么。这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有特别明确的相识，这样企业在实施ERP时就不会因为有人认为不符合国情或不符合厂请而ERP实施走样，从而最终成为现在企业管理模式的计算机翻版。4、进行投资费用分析。ERP是一项困难的工程，投资相对来说较大。它不但须要投入大量的软件费、硬件费，还要投入询问服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投

25、资比例一般为1：2：4，国内的实际投资统计比例为1：4：1。因此须要企业变更目前的投资观念，加大实施前后的询问服务费用。5、业务流程重组。分析企业管理现状与企业需求的差距，拟订企业流程重组和企业管理改进方案。制定管理业务标准。6、周密细致的规划实施MRP-II/ERP的目标和期望和步骤。MRP-II/ERP项目不是一辍而就，它应当依据企业的详细状况分阶段分步骤实施。7、分析确定ERP项目每阶段结束的标准，即ERP项目评价指标体系。有了这样一种评价指标体系，就可以结束ERP项目实施的随意性。保障每一步骤都实施到位。五、结束语在1998年中国软件市场总值达755.9亿美元，其中ERP软件市场总值为37.51亿美元，占软件市场5.0%。据美国权威ERP市场预料和探讨机构AMRResearch的最新宣布，到2023年全球ERP市场将达到716亿美元。ERP市场前景一片光明，中国的ERP行业任重而道远。