F39制造型企业精细化管理hdq.docx

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1、课程提纲通过本课程，您能学到什么？课程对象 讲师简简介 课程目目标 课课程意义义第一讲 制造型型企业精精细化管管理概论论（上）1前言2基础管管理对全全球化竞竞争的意意义3企业快快速稳健健发展的的三大条条件4管理半半径与管管理变革革5由粗放放式管理理向精细细化管理理转变（一一）第二讲 制造型型企业精精细化管管理概论论（下）1由粗放放式管理理向精细细化管理理转变（二二）2由比较较优势转转向培养养竞争力力3精细化化管理的的特点与与实施第三讲 细化管管理方法法：面向向市场抓抓内部改改善1企业的的内部管管理2关注市市场 了解产产品3理解企企业经营营方针 实现现管理协协同4系统选选择有竞竞争力的的生产绩绩

2、效指标标第四讲 细化管管理方法法：结构构化绩效效管理1产品构构成结构构化分析析2能力要要求结构构化分析析3生产流流程化能能力分析析4产品成成本结构构化分析析6结构化化生产绩绩效管理理第五讲 精细化化管理方方法：分分层管理理1精细化化管理的的对象2Y型矩矩阵3利用分分层法细细化管理理4单位成成本管理理5. 寿命命周期成成本管理理第六讲 细化管管理方法法：数字字化推移移管理1建立统统计渠道道2建立推推移管理理体系3建立时时时与目目标对比比的体制制4将绩效效管理细细化到全全员5. 加强强全员达达标意识识第七讲 精益化化改善步步骤：绩绩效改善善空间挖挖掘1引言2市场竞竞争分析析3外部与与内部标标杆管理

3、理4目标成成本管理理第八讲 精益化化改善步步骤：绩绩效差距距的构成成分析1.通过达达标判断断把握重重点2.通过排排列图把把握重点点3.通过饼饼状图把把握重点点4.通过质质量成本本分析把把握重点点5.通过动动态管理理把握重重点第九讲 精益化化改善步步骤：业业务改善善路径1引言2PDCCA-88D法3DMAAIC-18步步第十讲 精益化化改善步步骤：高高效成因因分析1用数字字化进行行高效成成因分析析2确定关关键工序序与关键键输出指指标3找出输输入变量量与指标标之间的的函数关关系4找出优优化条件件5. 改善善效果确确认与有有效对策策标准化化第十一讲 精益益化改善善步骤：最大能能力常态态化1引言2避免

4、漏漏沙效应应的能力力固化3通过标标准化将将最大能能力常态态化4改善成成果的横横向与纵纵向展开开第十二讲 如何何将精细细化管理理机制化化1管理能能力和管管理方法法固化2精细化化管理的的激励设设计3精细化化管理对对企业干干部的要要求4精细化化管理对对人才培培养的要要求5课程回回顾课程对象象谁需要要学习本本课程 制造型型企业副副总经理理、部长长、经理理、主管管、班组组长 课程提提纲 讲师简简介 课程目目标 课课程意义义讲师简介介祖 林 北京京时代光光华教育育发展有有限公司司特聘高高级讲师师。国内内制造管管理权威威专家，全全国知名名培训师师，华南南理工大大学工商商管理学学院生生产运作作管理特特聘讲师师

5、，中集集集团、清清华泰豪豪等知名名企业特特聘制造造管理高高级顾问问，零牌牌专家组组首席顾顾问。祖祖林老师师长期在在日本松松下电器器及其在在华企业业工作并并担任多多年中高高层管理理职务，曾曾师从森森川胜工工等日本本著名效效率管理理专家学学习日本本式改善善技术，曾曾师从松松下电器器（中国国）总裁裁木元哲哲专职学学习企业业经营管管理一年年，在企企业经营营管理方方面有扎扎实的理理论基础础和丰富富的实践践经验。祖祖老师近近年专注注于制造造型企业业的精细细化管理理研究，尤尤其擅长长将硬性性技术与与软性技技巧相结结合，推推动以现现场为中中心的系系统改善善，帮助助企业培培养职业业化中层层干部和和基层干干部。祖

6、祖林老师师为全国国数百家家企业提提供过系系列管理理培训，为为四十多多家企业业提供过过管理咨咨询服务务，其金金牌课程程有新新MTPP（中层层干部管管理技能能训练）、精精细化制制造管理理、生生产问题题分析与与解决、杰杰出班组组长训练练等。祖祖老师主主讲的课课程以观观念和实实务为特特色，大大量列举举常见事事例丰富富课程讲讲解，主主题鲜明明、事例例生动，理理论部分分观点新新颖，常常有惊人人之语，实实务部分分主要由由十余年年的企业业管理和和职业顾顾问经历历所积累累的丰富富案例为为主，其其演绎充充满活力力、富有有激情、极极具感染染力，贴贴近企业业的实际际需要。 课程提提纲 课程对对象 课课程目标标 课程程

7、意义课程目标标通过本本课程您您将学习习到:1.学习精精细化管管理理念念，激发发精细化化管理的的实践愿愿望2.掌握精精细化管管理的基基本操作作方法，提提高综合合运用三三大技术术解决业业务问题题的能力力3.练习精精细化管管理的基基本管理理工具，掌掌握运用用要领，提提高数字字化分析析能力4.分享精精细化管管理的实实施案例例，提高高触类旁旁通、举举一反三三的实践践能力5.学习管管理工作作中的软软性技巧巧，提高高活动设设计和过过程阻力力突破的的能力 课程提提纲 讲师简简介 课程对对象 课课程意义义课程意义义为什么么要学习习本课程程？（学学习本课课程的必必要性） 全球制制造管理理经验证证明：制制造型企企业

8、每年年必须能能自动降降低155%的成成本才能能维持竞竞争力。原原材料涨涨价，产产品价格格下跌，参参与国际际化竞争争的中国国企业要要维持低低成本优优势，精精细化管管理成为为必然。精精细化管管理着眼眼于宏观观市场，落落实于微微观现场场，是消消除浪费费和创造造价值的的有机结结合，小小到消除除一个动动作的浪浪费、一一个焊丝丝头的管管理，大大到产品品开发、工工艺改进进、新材材料的运运用，精精细化管管理既具具有管理理含量又又具有技技术含量量，需要要将产品品技术、工工艺技术术和管理理技术三三者有机机结合。工工业工程程、价值值工程和和统计技技术是实实施精细细化管理理的三大大管理技技术，系系统化目目标管理理、结

9、构构化分析析、细化化分析、精精益化改改善和最最大能力力常态化化管理是是精细化化管理的的五大要要点。本本课程以以在华日日资企业业的大量量案例全全面阐述述精细化化管理的的理念和和操作方方法，是是日本企企业极限限化效率率经营特特色在中中国成功功实践的的精心总总结。 课程对对象 讲师简简介 课程目目标 课程提提纲第一讲 制造型型企业精精细化管管理概论论（上）基础管理对对全球化化竞争的的意义基础管理对对全球化化竞争的的意义表表现在以以下两个个方面：1.全球经经济一体体化给国国内企业业带来机机遇和挑挑战全球经济一一体化使使中国获获得了宝宝贵的制制造机会会，中国国目前已已经成为为世界的的工厂，也也有人称称之

10、为世世界的车车间。“世世界工厂厂”使中中国企业业快速发发展，并并有机会会参与全全球竞争争，成为为全球化化产业链链中的一一个重要要环节。从这几年的的发展情情况来看看，国内内很多企企业并不不是缺少少发展的的机会。在在全球企企业产业业一体化化的过程程中，很很多企业业也都抓抓住了机机会。然然而企业业在抓住住机会、获获得发展展的同时时，也暴暴露出一一些严重重的问题题，就是是“一做做就大，一一大就乱乱，一乱乱就死”。2.加强基基础管理理，免蹈蹈发展覆覆辙成长型企业业的最大大敌人不不是市场场竞争，也也不是产产品创新新，而是是企业自自己。中中国企业业如何免免蹈“一一做就大大、一大大就乱、一一乱就死死”的覆覆辙

11、，企企业的基基础管理理至关重重要。做做好企业业的基础础管理，才才能提高高企业在在全球化化竞争中中的生存存能力。企业快速发发展的三三大条件件企业快速发发展应该该具备三三大条件件：1.企业经经营特质质经营特质是是企业的的核心竞竞争力，而而核心竞竞争力必必须是企企业所特特有的，并并且是竞竞争对手手难以模模仿的，就就是说它它不像材材料、机机器设备备那样能能在市场场上购买买到，而而是难以以转移或或复制的的。这种种难以模模仿的能能力能为为企业带带来超过过平均水水平的利利润，它它主要存存在于企企业的老老板、企企业的核核心经营营团队身身上。2.模式构构建企业的快速速扩张首首先需要要有一个个好的模模式。从从世界

12、级级企业的的形成来来看，其其快速扩扩展无非非是通过过兼并、收收购、改改建、扩扩建等方方式实现现的。形形象地说说，这种种扩展之之所以成成功，是是这些企企业采用用了“三三个人带带三本书书”的扩扩展方式式。三个个人是指指企业的的精英团团队，三三本书是是指企业业的模式式。美国的战略略管理专专家经过过研究提提出，当当今社会会，企业业快速发发展所依依赖的模模式必须须具备三三大竞争争优势： 差异化化差异化优势势主要由由企业营营销系统统、技术术开发系系统的能能力决定定。 低成本本 快速应应变形成具备低低成本和和快速应应变优势势的生产产模式，是是企业满满足客户户和快速速发展（扩扩张）的的必要条条件。3.精英团团

13、队无论是通过过兼并、收收购、改改建、扩扩建还是是通过其其他的方方式来实实现快速速的扩展展，都必必须有好好的机制制和好的的文化，必必须有精精英团队队来支撑撑。精英英团队是是传播文文化、运运用机制制开疆辟辟土的重重要保证证，他们们可以把把原有的的模式、优优势带到到新扩展展的企业业。精英英团队不不仅具备备有效管管理5MM1E（人人、机、料料、法、环环、测）六六大要素素，还必必须具备备三个方方面的能能力，这这也是企企业快速速扩张对对职业经经理的三三大要求求： 第一，必必须能创创业绩，就就是实现现企业的的经营目目标； 第二，必必须能够够带队伍伍，就是是培养人人才、善善用人才才； 第三，必必须能传传播文化

14、化，就是是把企业业的经营营理念、行行为准则则、核心心的价值值带到新新的领域域当中。管理半径与与管理变变革1.管理半半径美国的管理理学大师师彼德德鲁克克说过，“管管理一旦旦超出特特定的半半径就不不再有效效。”美国企业管管理界通通过大量量的企业业案例研研究发现现，德鲁鲁克的管管理半径径对企业业管理模模式同样样适用，即即：一种种管理模模式仅适适用于一一定的企企业规模模和发展展速度，当当企业规规模和发发展速度度达到一一定程度度的时候候，其原原有的管管理模式式和管理理水平就就不足以以支撑其其生存和和发展，为为此，企企业必须须进行管管理变革革。2.管理变变革管理变革就就意味着着当企业业在一定定规模上上超速

15、发发展时，原原来创业业的一套套做法就就可能成成为企业业的障碍碍，创业业功臣如如不适应应变革就就会成为为企业发发展的绊绊脚石。所所以管理理半径的的概念也也说明企企业在创创业时期期有一种种方法，快快速抓住住市场，把把产品做做出来，交交给客户户。当企企业发展展达到一一定速度度的时候候，企业业的管理理模式就就必须发发生变化化，原来来的一套套管理方方法、组组织结构构、业务务流程就就需要进进行变革革。管理是需要要成本的的。当企企业规模模小时，即即便发展展速度比比较快，在在成本可可以承受受的情况况下，也也可以以以效率抓抓住发展展机会。当当企业规规模达到到一定程程度时，只只有通过过完善管管理系统统才能确确保低

16、成成本和快快速应变变的优势势，否则则不但难难以支持持快速扩扩张，甚甚至难以以确保正正常运作作和正常常的盈利利能力。由粗放式管管理向精精细化管管理转变变当企业发展展到一定定规模时时，只有有通过增增加适当当的管理理成本、从从粗放式式管理向向精细化化管理转转变，才才能有效效维持系系统的高高效率、低低成本和和快速响响应市场场的能力力。粗放式管理理必然带带来极大大的鉴定定成本和和失败成成本，精精细化管管理必然然带来管管理成本本上升，但但对收益益的贡献献是非常常明显的的。1.质量成成本质量成本分分析是人人们在企企业质量量管理实实践中逐逐步形成成和发展展起来的的一种分分析方法法，它从从质量保保证和质质量失败

17、败的代价价入手，探探求以最最少的投投入来取取得最大大的经济济效益，是是质量管管理必不不可少的的重要工工具。所所以，企企业质量量发展水水平、管管理水平平的最高高境界就就是用质质量成本本来管理理质量。质量成本并并非产品品成本之之中的构构成项目目，而是是从质量量的角度度看待成成本管理理，在产产品成本本构成中中，质量量成本有有可能表表现为材材料成本本（净耗耗量及额额外消耗耗）、辅辅助材料料成本、人人工成本本、管理理成本（如如培训费费）等。质量成本的的两大部部分，包包括质量量的控制制成本和和质量的的失败成成本： 质量的的控制成成本质量的控制制成本是是指为达达到既定定的质量量标准而而支出的的费用。质质量控

18、制制成本包包括： 预防成成本预防成本是是指为预预防成品品或服务务产生缺缺陷而发发生的费费用，如如进行质质量培训训、质量量改善、质质量保证证等。 鉴定成成本鉴定成本是是指对产产品或服服务进行行检测所所发生的的费用，如如来料检检验、过过程检验验、成品品检验、性性能实验验、产品品认证、质质量评审审等。 质量的的失败成成本质量的失败败成本是是指由于于质量低低劣而造造成的经经济损失失，包括括内部失失败成本本和外部部失败成成本。 内部失失败成本本内部失败成成本是指指产品发发货前品品质问题题的对应应费用，如如材料报报废、作作业返工工、事故故处理工工时损失失、延迟迟交货损损失等。 外部失失败成本本外部失败成成

19、本是指指由于质质量问题题导致市市场或客客户发生生问题的的对应费费用，如如质量索索赔、折折扣损失失、退货货损失等等。2.从质量量成本分分析看精精细化管管理质量成本内内部、质质量成本本和质量量管理之之间存在在着一定定的关系系。 质量成成本内部部的关系系内部失败成成本和外外部失败败成本有有一个比比例关系系。专业业研究表表明，内内部质量量失败成成本如果果是一的的话，如如果这个个质量不不良没有有发现而而流到市市场上，它它可能带带来的外外部失败败成本将将是一百百以上。 质量成成本和质质量管理理之间的的关系质量成本和和质量管管理之间间的关系系情况可可见图11-1。图1-1 质量量成本变变化曲线线【图解】当预

20、防成本本投入不不足时，鉴鉴定成本本将会很很高，而而失败成成本则会会非常高高；当预预防成本本增加时时，鉴定定成本和和失败成成本会随随之逐步步降低；当预防防成本持持续增加加到一定定程度并并维持在在一定水水平时，质质量保证证能力将将大大提提高，此此时鉴定定成本和和失败成成本将大大幅度降降低，其其中鉴定定成本可可以逐步步趋近于于零，失失败成本本虽然难难以为零零，但已已经非常常小。此此时，可可以达到到质量总总成本持持续低水水平的理理想状态态，企业业将形成成很强的的成本竞竞争力。 质量成成本分析析带来的的启示实行行预见性性的质量量管理应该从总成成本的角角度、长长期的角角度、发发展的角角度看待待各项工工作，

21、采采取预见见性的管管理。从从这个角角度来看看精细化化管理，如如果企业业精细化化管理不不足，付付出的将将是大量量的鉴定定失败成成本。为为实施精精细化管管理而投投入的管管理成本本，是预预防成本本。从长长期来看看，持续续地、有有计划地地、科学学地增加加预防成成本将大大幅度地地降低企企业的鉴鉴定成本本和失败败成本，使使企业的的总成本本降低。第二讲 制造型型企业精精细化管管理概论论（下）由比较优势势转向培培养竞争争力1.全球制制造中心心的三次次大转移移现代工业起起源于英英国，之之后欧洲洲成为现现代工业业文明的的发源地地。后来来全球制制造中心心由欧洲洲转移到到美国、再再由美国国转移到到日本。从从20世世纪

22、900年代中中期开始始，全球球制造中中心开始始由日本本大面积积转移到到中国。在在日本转转移到中中国的过过程当中中，也经经历了亚亚洲四小小龙（韩韩国、台台湾、香香港、新新加坡）的的时代。全球制造中中心经过过三次大大转移以以后，欧欧洲、美美国和日日本都培培养出了了世界级级的品牌牌。可以以看到，欧欧洲、美美国和日日本虽然然已不是是全球制制造业的的中心，但但是它们们的经济济一样可可以维持持繁荣、维维持稳定定、可持持续的发发展。从从中可以以看出：欧洲、美美国和日日本等地地的世界界级品牌牌的发展展都经历历了三大大阶段： 第一，OOEM阶阶段诸多世界级级品牌企企业都是是起源于于OEMM阶段，也也就是原原始设

23、备备（产品品）制造造商阶段段。 第二，OODM阶阶段通过制造掌掌握了核核心技术术，这些些企业开开始进入入ODMM阶段，即即原始设设计（产产品设计计）制造造商阶段段。 第三，OOBM阶阶段经过发展，企企业培养养出了国国际化的的品牌，影影响力不不断提高高，开始始进入OOBM阶阶段，即即原始品品牌（提提供）商商阶段。2.启示由比比较优势势转向培培养竞争争力中国仅是凭凭较低的的人工成成本成为为“世界界工厂”，大大都是粗粗放型管管理。那那么，当当人工成成本不再再是我国国的比较较优势时时，全球球制造中中心的第第四次大大转移就就不可避避免。当当全球制制造中心心从中国国转移出出去之后后，中国国如何保保持可持持

24、续发展展？通过过全球制制造中心心的三次次大转移移的分析析，可以以得到启启示：国国内企业业需要实实行精细细化制造造管理，通通过制造造的机会会，培养养核心工工艺技术术，提升升全面的的竞争力力，最后后培养出出世界级级的品牌牌。届时时，全球球制造中中心即使使从中国国转移出出去，我我国经济济仍可保保持稳定定的发展展。国内企业早早期的低低成本比比较优势势已经逐逐步丧失失，只有有全面提提升竞争争力，依依靠竞争争力参与与国际化化竞争，企企业才能能确保生生存和发发展。所所以在全全球一体体化环境境下经营营的制造造型企业业，精细细化的制制造管理理成为必必然。3.系统竞竞争力前面讲到全全面提升升竞争力力，也叫叫系统竞

25、竞争力。系系统优势势的原理理是，企企业依靠靠系统竞竞争力谋谋求生存存和发展展。一个个企业的的系统竞竞争力包包括核心心竞争力力和基础础竞争力力两大方方面。研研究发现现，做得得不好的的企业，核核心能力力不强；做死了了的企业业，基本本能力不不强。研研究案例例也表明明，企业业的老板板更重视视核心能能力，而而管理顾顾问相对对来说更更重视基基本能力力，因为为基本能能力是可可以拷贝贝、复制制和学习习的。 核心竞竞争核心竞争力力包括企企业盈利利模式的的设计和和企业的的核心技技术。盈盈利模式式的设计计，主要要由企业业的核心心经营团团队来掌掌握；而而核心技技术又包包括产品品技术和和工艺技技术。从从国内目目前的情情

26、况来看看，大部部分的行行业都还还没有掌掌握核心心技术，这这些核心心技术还还是主要要掌握在在西方发发达国家家的核心心企业手手里。所所以，掌掌握核心心技术是是国内企企业今后后的努力力方向。 基础竞竞争基础竞争力力是指企企业运作作的系统统优势，它它包括低低成本和和快速反反应两个个方面。精细化管理理是加强强基础竞竞争力的的必由之之路在企业的运运作当中中，精细细化管理理是加强强基础竞竞争力的的必由之之路。精精细化管管理有技技术含量量，也有有管理含含量。1.精细化化管理的的技术含含量技术含量是是指精细细化管理理需要足足够的技技术支持持，包括括产品技技术、工工艺技术术、管理理技术。发发展到目目前的阶阶段，还

27、还需要有有信息技技术的支支持。信信息技术术能够使使企业的的精细化化管理如如虎添翼翼。2.精细化化管理的的管理含含量所谓管理含含量是指指生产技技术不是是特别复复杂，但但对管理理的要求求很高，需需要有管管理含量量。管理理含量实实际就是是细微之之处的管管理，让让员工知知道、让让员工做做到、让让所有员员工都做做到，形形成良好好的执行行力。细细微之处处的执行行力体现现的是各各级干部部将精细细化管理理标准化化、行动动化、现现场化的的追求和和能力，能能严格考考验干部部的恒心心、软性性技巧。精细化管理理的一些些做法是是： 人走灯灯灭 杜绝跑跑冒滴漏漏 严格的的标准化化作业【案例】从焊丝头抓抓起，降降低单位位产

28、品CCO2焊焊丝消耗耗量某企业生产产部为了了有效地地杜绝生生产一线线的浪费费现象，从从20004年99月100日起对对焊丝、焊焊条进行行专项检检查和考考核，他他们规定定：1使用后后丢弃的的焊条长长度不能能超过55厘米，否否则每支支罚款33元。2严格禁禁止整根根焊条丢丢弃的现现象，发发现一支支罚款66元。3焊丝盘盘剩余焊焊丝要有有效使用用，发现现未用完完就乱丢丢弃的，每每盘罚款款50元元。 生产部加强强员工成成本教育育，由安安全组进进行现场场检查，如如发现有有浪费现现象，将将罚款通通知交生生产线或或辅助班班组的第第一责任任干部，再再落实到到具体的的责任员员工；对对焊丝、焊焊条浪费费现象屡屡禁不止

29、止的班组组，由安安全小组组负责将将相关情情况报部部门经理理进行严严格考核核。通过这个案案例可以以发现，精精细化管管理是有有管理含含量和技技术含量量的，不不是很简简单的东东西。【自检11】 请阅读下面面一段材材料，然然后回答答问题。某企业经营营写字楼楼租赁业业务，它它制定了了一系列列的细节节管理制制度。其其中，有有一条是是夏季空空调的设设定温度度不得低低于266度，这这样既能能够满足足制冷需需要，又又节约了了成本，据据估计，每每年因此此而节省省的电费费就达110万元元。你看看了上面面的案例例后，对对这种管管理手段段有什么么想法？_见参考答案案111制造管理的的目标和和对象企业增值的的基本原原理：

30、制制造型企企业之所所以能够够创造价价值，是是因为企企业通过过加工，改改变了物物料的形形状、尺尺寸、性性质、状状态，最最终改变变了产品品功能，满满足了客客户的需需要。从这个原理理出发，所所有直接接服务于于改变产产品物料料的形状状、尺寸寸、性质质、状态态，最终终改变产产品功能能的工作作，都是是增值的的工作。所所有不服服务于它它，甚至至对它有有阻碍的的工作，都都是浪费费。图2-1 制造造管理的的目标和和对象【图解】精细化管理理的对象象，既包包括对业业绩结果果的管理理，也包包括对影影响这些些业绩结结果的前前端因素素的管理理。业绩绩结果的的管理是是针对制制造管理理的五大大目标：质量、成成本、交交货期、安

31、安全、柔柔性，在在这里统统称为YY；前端端因素的的管理是是针对制制造管理理的六大大管理要要素：人人、机、料料、方法法、测量量系统、环环境，在在这里统统称为XX。企业业要追求求Y，就就要有效效管理XX，因为为X是影影响Y的的输入要要素。1.制造管管理的五五大主要要目标企业为了实实现自己己的经营营理念，提提高自己己的市场场竞争力力，实现现持续的的发展，就就要谋求求利润，这这个利润润的最终终实现依依赖于企企业对制制造体系系指标的的管理，即即管理质质量、成成本、交交货期、安安全、柔柔性，称称之为“QQCDSSF五大大目标”。 Quaalitty（质质量） 站在顾顾客立场场，制造造令顾客客称心满满意的产

32、产品； 以产品品和服务务为媒体体完全实实现对顾顾客之承承诺。 Cosst（成成本） 通过有有效管理理，把顾顾客的负负担降到到最低程程度； 通过降降低成本本减少顾顾客负担担； 通过提提高技术术含量和和服务质质量来提提高对顾顾客的附附加价值值。 Delliveery（交交货期） 抓住时时机，及及时满足足顾客需需要； 足够短短的生产产周期；按时交交货，瞬瞬时响应应市场。 Saffetyy（安全全） 健康、安安全、环环保； 绝对的的安全卫卫生保证证，遵守守环保和和技术法法规。 Fleexibbiliity（柔柔性） 敏锐感感觉市场场，敏捷捷适应变变化，预预见性地地满足顾顾客需要要； 要做到到倾听顾顾客

33、的声声音（VVOC）、具具有应变变力、具具有管理理与技术术创新力力。2.制造管管理的六六大管理理要素 Mann（人） Macchinne（机机器） Matteriial（物物料） Metthodd（方法法） Meaasurremeent（测测量） Envviroonmeent（环环境）精细化管理理服务于于市场竞竞争力提提升精细化管理理最终要要服务于于企业市市场竞争争力的提提升，即即企业的的管理从从管细到到管精，最最终体现现在产品品竞争力力的提高高上。图2-2 精细细化管理理服务于于市场竞竞争力提提升【图解】制造型企业业都是通通过卖产产品以及及附着的的服务来来获得销销售额、获获得利润润的，所所以

34、精细细化管理理首先要要通过质质量改进进、效率率提升、降降低成本本、现场场5S、安安全管理理、体系系维护来来提高产产品的竞竞争力，再再提高企企业的市市场竞争争力，满满足客户户的要求求（质量量、价格格、交货货期、环环保、技技术法规规等），满满足老板板的期待待（利润润、安全全、占有有率、资资产利用用率、竞竞争力等等）。什么是精细细化管理理精细化管理理是通过过细致化化管理提提高管理理精度、发发现改善善空间、推推动精益益化改善善、提升升绩效水水平的一一种管理理方法。精精细化管管理的目目的是通通过加强强基础管管理提高高企业的的价值创创造能力力和市场场竞争能能力。精细化管理理就是通通过管细细达到管管精。细细

35、就是细细致化管管理，精精就是绩绩效提高高，达到到精益化化改善，精精到有竞竞争力。有有竞争力力，就是是企业所所有关键键的指标标能够超超越竞争争对手的的水平，能能够更好好地满足足客户的的需求，更更好地满满足企业业的目标标实现。精细化管理理的特点点精细化管理理的特点点有四个个方面： 细，就就是管细细、做细细、关注注细节 准，就就是准确确、及时时、准时时 严，就就是严格格遵守、实实施一次次做到位位 精，就就是管精精、做精精、精益益求精从精细化管管理的特特点来看看，精细细化管理理是通过过细化的的实施方方法提高高时间要要求和工工作质量量要求，实实现有竞竞争力的的绩效目目标，即即低成本本、快速速反应。实施精

36、细化化管理的的基本条条件实施精细化化管理必必须具备备一定的的条件： 企业达达到一定定的规模模当企业达到到一定的的规模以以后，就就不足以以满足快快速交货货、快速速高效、快快速应变变的竞争争条件。 充分的的外部信信息和开开放的内内部信息息要管细，就就必然需需要很多多数据。这这些数据据有一些些可以通通过统计计渠道去去采集，有有一些则则需要企企业的管管理层、经经营层在在内部开开放。 完善的的统计渠渠道统计渠道是是获取信信息的重重要途径径，无论论是外部部信息还还是内部部信息，其其获取和和使用都都需要有有统计工工作来支支撑。 强有力力的技术术支持企业实行精精细化管管理，必必须有产产品技术术、工艺艺技术、管

37、管理技术术和信息息技术的的支持。 跨部门门的协同同作战有跨部门的的协同合合作，才才能推进进精细化化管理，因因为所有有的精细细化会涉涉及到各各个职能能部门。实施精细化化管理的的技术支支持制造型企业业实施制制造管理理的时候候，需要要有四大大技术。分分别为：1.产品技技术产品技术就就是产品品的客观观规律、内内在原理理。产品品技术中中又分为为以下两两类： 核心技技术 基本技技术2.工艺技技术企业如何将将产品做做出来，要要依靠工工艺技术术。工艺艺技术就就是产品品的实现现技术。每每一种产产品都有有非常核核心的或或者是非非常关键键的工艺艺技术。3.管理技技术企业的产品品设计出出来了，生生产工艺艺也确定定了，

38、但但是同样样的设备备，同样样的工艺艺，同样样的操作作方法，在在不同摆摆放方式式和运作作方式下下，它带带来的效效率是不不一样的的。这就就是管理理技术的的问题。管理技术又又包括三三个方面面： 工业工工程技术术工业工程技技术的重重点是帮帮助企业业提高企企业运作作的整体体效率，日日本企业业管理界界称之为为链接技技术。【案例】管理技术之之水平布布置在生产型企企业共有有五个生生产环节节，第一一是冲压压，第二二是加工工，第三三是组装装，第四四是检验验，第五五是包装装。如果果将第一一个车间间用来冲冲压，第第二个车车间用来来加工，第第三个车车间用来来组装，第第四个车车间用来来检验，第第五个车车间用来来包装，这这

39、就是水水平布置置，把设设备进行行流程布布局，依依靠工业业工程来来支撑它它实现高高效化。 价值工工程价值工程的的前身叫叫价值分分析，是是19447年由由通用电电器的采采购主管管迈尔斯斯在工作作过程中中发现的的一种工工作方法法，最后后演变成成价值分分析和价价值工程程，变成成了一门门系统的的学科。价值工程的的核心是是通过价价值分析析，找到到提高价价值的方方法，即即什么样样的功能能和成本本之间的的关联性性能够使使最终价价值最大大化。所所以，价价值工程程在产品品设计、工工艺改善善、企业业运作中中被广泛泛运用，它它能够帮帮助企业业从源头头控制成成本。 统计技技术统计技术就就是用数数字来进进行现状状的衡量量

40、、原因因的分析析、对策策的把握握以及标标准化、数数字化管管理。也就是说，统统计技术术告诉人人们：要要用数字字来工作作。如果果没有数数字，那那么人们们找到的的管理对对策一定定是不可可靠的、不不持久的的，所以以要实现现数字化化的管理理。4.信息技技术信息技术可可以实现现产品技技术、工工艺技术术和管理理技术在在发挥过过程中的的高效实实施。信信息技术术的运用用，可以以大量减减轻工作作量，提提高速度度和精度度。所以以，信息息技术在在企业制制造管理理过程中中非常受受重视。答案1-11返回企业要取得得持久的的发展，必必须注重重管理细细节，管管理要由由管细向向管精努努力，要要具备管管理含量量。管理理含量实实际

41、就是是细微之之处的管管理，让让员工知知道、让让员工做做到、让让所有员员工都做做到，形形成良好好的执行行力。细细微之处处的执行行力体现现的是各各级干部部将精细细化管理理标准化化、行动动化、现现场化的的追求和和能力，能能严格考考验干部部的恒心心、软性性技巧。所所以，这这个管理理的案例例体现出出了企业业管理层层的眼光光和智慧慧。第三讲 细化管管理方法法：面向向市场抓抓内部改改善使内部管理理服务于于市场竞竞争力提提升一个企业的的内部管管理、精精细化管管理必须须服务于于企业市市场竞争争力的提提升。企企业是通通过产品品在市场场上进行行竞争的的，所以以企业的的内部管管理，包包括质量量改进、效效率提升升、降低

42、低成本、抓抓现场抓抓安全，都都要体现现在提高高产品竞竞争力上上。1.围绕两两个目标标通过提高企企业产品品的竞争争力来提提高企业业的市场场竞争，所所围绕的的目标一一个是客客户的要要求，一一个是投投资方的的要求。美美国企业业管理界界称之为为VOCC和VOOB。VVOC是是指客户户的声音音，就是是客户的的需求在在哪里、客客户满意意的要求求在什么么地方；VOBB是指老老板的声声音，就就是老板板对投资资回报的的期望、对对企业中中长期发发展的要要求。2.获得差差异化的的竞争力力内部精细化化管理的的运作，目目的是为为了培养养企业差差异化的的竞争力力。构成成企业差差异化竞竞争能力力的三大大方面是是： 采取作作

43、业优势势战略，实实现质量量、价格格、交货货期、功功能的要要求； 采取客客户关系系战略，满满足个性性化需求求，同客客户建立立长期合合作关系系； 采取产产品优势势战略，使使独特产产品和独独特服务务脱颖而而出。将外部压力力传递到到企业内内部1.目标管管理体系系目标管理体体系，简简单的说说，就是是企业的的决策层层根据市市场环境境分析制制定的企企业中长长期发展展战略和和战略目目标。战战略是企企业中长长期的一一些策略略、想法法和方向向，而战战略目标标是这个个战略的的具体体体现，它它会体现现在很多多的具体体指标上上面。目标管理体体系的建建设非常常重要。企企业建立立了目标标管理体体系以后后，还要要学会建建立竞

44、争争意识，因因为如果果选择的的都是没没有竞争争力的指指标，那那么目标标管理体体系发挥挥的作用用也会非非常有限限。企业的目标标管理体体系是自自上而下下分解，自自下而上上支撑的的。2.通过自自上而下下分解将将外部压压力传递递到企业业内部根据中期战战略目标标分解得得到年度度经营目目标，年年度经营营目标再再往下分分解就会会得到部部门的关关键业绩绩指标（简简称KPPI）。为为了部门门关键业业绩指标标的实现现，再继继续往下下分解，就就会得到到下面的的班组、个个人的目目标。这这是目标标管理体体系的由由上往下下分解的的过程。如果指标选选择、目目标选择择具备横横向竞争争力，那那么就是是把外部部的竞争争压力传传递

45、到企企业内部部来了。3.通过自自下而上上支撑将将压力变变为动力力企业的目标标管理体体系仅仅仅是由上上往下分分解是不不够的，还还需要每每一个下下级单位位根据上上一级关关键业绩绩指标去去找到更更细化的的指标，体体现出由由下往上上支撑的的过程。通通过自下下而上的的支撑，使使各级目目标一致致化，变变压力为为动力。【案例】通过目标管管理体系系应变外外部压力力客户要求企企业降低低质量缺缺陷率，这这是一个个外部压压力。根根据发展展规划，企企业接受受了客户户的要求求，然后后将外部部压力传传递到内内部。企企业再将将压力向向下分解解，看不不良产品品是哪一一些，是是哪个部部门生产产的，要要在哪些些部门找找原因。最最后一直直追查到到生产工工序。然然后生产产工序再再针对要要求进行行改善，找找到更细细化的指指标要求求，形成成对上的的支撑性性的目标标指标。关注市场，建建立竞争争意识所谓关注市市场，是是要了解解所在行行业的全全球状况况，不能能只看局局部的、国国内的，因因为企业业已经参参与全球球化的分分工，所所以要了了解： 所在行行业的全全球市场场状况； 行业的的产品结