聚乳酸公司经营管理【范文】.docx

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1、泓域/聚乳酸公司经营管理聚乳酸公司经营管理xx（集团）有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 影响定价的主要因素4三、 新产品价格定价5四、 促销组合6五、 人员推销策略7六、 企业产品策略9七、 企业的质量管理15八、 生产过程组织的特点及原则20九、 现场管理22十、 经营战略的内容23十一、 经营战略的定义34十二、 经营战略的选择35十三、 影响企业经营战略选择的因素37十四、 产业环境分析40十五、 行业整体竞争格局41十六、 必要性分析42十七、 组织机构及人力资源配置42劳动定员一览表43十八、 法人治理结构44一、 公司概况（一）公

2、司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：戴xx3、注册资本：750万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-5-247、营业期限：2012-5-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9276.937421.546957.70负债总额3735.122988.102801.34股东权益合计5541.814433.454156.36公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收

3、入27939.3022351.4420954.47营业利润5944.034755.224458.02利润总额5115.664092.533836.74净利润3836.742992.662762.45归属于母公司所有者的净利润3836.742992.662762.45二、 影响定价的主要因素影响商品定价决策的因素有很多，包括商品本身的价值、客观经济环境、国家政策、法律等。这里可以把影响企业定价的因素大致分为内部因素和外部因素两类。1、内部因素（1）生产成本。成本是定价的基础，它包括固定成本和可变成本，企业必须在总成本（即固定成本与可变成本之和）基础上进行产品的定价。（2）企业营销目标。企业的营销

4、目标在于实现利润最大化，因此，企业通常以利润为中心来实施定价策略。（3）企业营销组合。营销组合中的其他要素是影响定价决策的内部因素之一，如，较好的售后服务和知名度较高的品牌商品一般定价也较高。2、外部因素（1）市场需求。市场需求状况会直接影响企业的定价，企业定价时产品的需求弹性是企业必须考虑的因素之一。（2）竞争对手的产品、成本和价格。企业在定价时，一般要以竞争对手生产的相同产品或具有替代关系的产品的价格作为参考。（3）国家政策、法律。由于各国制定了针对企业定价行为的相关法律、法规，所以，在实施定价策略时，国家的政策和法律也是企业必须考虑的因素之一。三、 新产品价格定价1、撇脂定价法撇脂定价法

5、是指企业在新产品上市时以高价格投放市场。价格远远高于成本，以尽快收回成本和投入。这种定价方法主要适用于无类似的替代品；企业独家生产；消费者为非价格敏感型；用高价格树立高质量的形象；企业无力扩大生产规模等。2、渗透定价法渗透定价法是指新产品上市采取低价投放的策略。有时甚至低于成本，以扩大市场占有率。渗透定价的条件：市场需求对价格极为敏感，低价会刺激市场需求迅速增长。企业的生产成本和经营费用会随着生产经营经验的增加而下降。低价不会引起实际和潜在的竞争。3、满意定价法满意定价策略是一种介于撇脂定价策略和渗透定价策略之间的价格策略。其所定的价格比撤脂价格低，而比渗透价格要高，是一种中间价格。这种定价策

6、略由于能使生产者和顾客都比较满意而得名。有时它又被称为“君子价格”或“温和价格”。其优点在于价格稳定，盈利目标可按期实现，但也存在不足，即比较保守，不适合竞争激烈的市场环境。四、 促销组合促销是促进销售的简称，指企业将本企业和产品的信息通过各种方式传递给消费者或用户，说服其购买某项产品或服务，或促使潜在顾客对该企业及产品产生信任和好感，以达到扩大销售的目的。由此可见，促销的实质是卖方与现实和潜在顾客之间进行信息沟通的过程。所谓促销组合，是一种组织促销活动的策略思路，主张企业运用广告、人员推销、公关宣传、营业推广四种基本促销方式组合成一个策略系统，使企业的全部促销活动互相配合、协调一致，最大限度

7、地发挥整体效果，从而顺利实现企业目标。（1）广告。广告指企业按照一定的预算方式，支付一定数额的费用，通过不同的媒体对产品进行广泛宣传，促进产品销售的传播活动。（2）人员推销。人员推销指企业派出推销人员或委托推销人员，直接与消费者接触，向目标顾客进行产品介绍、推广，促进销售的沟通活动。（3）公共宣传。公共宣传指企业通过开展公共关系活动或通过第三方在各种传播媒体上宣传企业形象，促进与内部员工、外部公众良好关系的沟通活动。（4）营业推广。营业推广指企业为刺激消费者购买，由一系列具有短期诱导性的营业方法组成的沟通活动。五、 人员推销策略人员推销是指企业推销人员直接向消费者推销产品和服务的一种促销活动。

8、推销人员是企业一线营销者，利用他们的活动，直接面对面地劝说或引导顾客购买产品或服务，扩大企业销售，是促销组合的重要方式。1、人员推销的基本形式上门推销。上门推销是最常见的人员推销形式。它是由推销人员携带产品样品、说明书和订单等走访顾客，推销产品。这种推销形式可以针对顾客的需要提供有效的服务，方便顾客，故为顾客广泛认可和接受。柜台推销。又称门市，是指企业在适当地点设置固定门市，由营业员接待进入门市的顾客，推销产品。门市的营业员是广义的推销员。柜台推销与上门推销正好相反，它是等客上门式的推销方式。会议推销。会议推销是指利用各种会议向与会人员宣传和介绍产品，开支推销活动。2、人员推销的程序寻找顾客。

9、寻找顾客就是寻找可能购买的潜在顾客。接近准备。接近准备是指推销人员在接近某一潜在顾客之前进一步了解该顾客情况的过程，接近顾客。接近顾客是指推销人员直接与顾客发生接触，以便成功地转入推销面谈。推销面谈。推销面谈是指推销人员运用各种方法说服顾客购买的过程。处理异议。顾客异议是指顾客针对销售人员提示或演示的商品或劳务提出的反面意见和看法。达成交易。达成交易是指顾客购买的行动过程。推销人员应把握时机，促成顾客的购买行为。跟踪服务。跟踪服务是指推销人员为已购商品的顾客提供各种售后服务。六、 企业产品策略在企业营销策略中，产品策略处于核心地位，它是制定其他营销组合策略的基础。所以，企业根据市场需求，决定生

10、产和销售什么产品，并制定合理的产品结构及相应的营销策略，是企业的一项重大决策。（一）产品整体概念产品是能满足一定的消费需求并能通过交换实现其价值的物品和服务。从市场营销的角度来认识产品的整体概念，应包括核心产品、有形产品和附加产品三个层次。1、核心产品核心产品是指顾客购买某种产品时所追求的基本利益，它是顾客真正要买的东西。消费者购买某种产品，中心就是为了获取核心产品、满足某种需要的效用或利益，并不是为了占有或获取产品本身。2、有形（形式）产品有形（形式）产品是核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体物品和服务的形象。它是核心产品的载体。形式产品是通过产品的质量、款式、特色、品牌和包装等特征表

11、现出来的。3、附加产品附加产品是指顾客购买企业产品时所获得的全部附加服务和附加利益。如提供信贷、免费送货、保证、售后服务等。（二）产品组合1、产品组合的概念产品组合是指当一企业向市场提供多种产品时其全部产品的结构或构成。它通常由若干产品线和产品项目组成。产品线是指企业所经营的核心内容相同的一组密切相关的产品；产品项目是产品线中一个明确的产品单位。产品组合包括四个变数：宽度、长度、深度和一致性（相关性）。所谓产品组合的宽度，是指企业拥有的产品线条数，即企业生产的产品大类有多少。它反映的是企业市场服务面的宽窄程度和分散投资风险的能力。所谓产品组合的长度，是指企业每条产品线上的产品项目数。它反映的是

12、企业在同一市场中满足顾客不同需求的程度。产品组合的深度，是指产品大类中每种产品有多少花色、品种和规格。产品组合的一致性（相关性），是指企业的各个产品大类在最终用途、生产条件、销售渠道以及其他方面的密切相关程度。2、产品组合决策企业在进行产品组合时，将涉及产品项目增减、修改和产品线扩充、删除等问题。企业在进行产品组合决策时应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则，实现产品组合的动态平衡。即企业应随着市场环境和资源条件的变动，不断增加应开发的新产品和淘汰应退出的衰退产品。产品组合的动态平衡策略，一般包括以下策略：第一，扩大产品组合策略。扩大产品组合策略是开拓产品组合的广度和加

13、强产品组合的深度。即增添产品线，扩展产品经营范围和在原有的产品线内增加新的产品项目。具体方式包括：增加与原产品相类似的产品；增加同一产品的规格、型号和款式；增加不同品质和不同价格的同一种产品；增加与原产品毫不相关的产品。这一策略有利于满足不同消费者多方面需求，提高产品的市场占有率；有利于分散市场风险；能够充分利用企业资源和剩余生产能力完善产品系列，扩大经营规模。第二，产品线或产品项目削减策略。是指为集中力量经营获利大的产品线和产品项目，对那些获利小的产品进行削减甚至取消。产品线或产品项目削减的方式有：减少产品线数量，实现专业化生产经营；减少产品项目，停止生产某类产品。这种策略的实施有利于企业生

14、产经营的专业化，使企业能够集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高生产效率和产品商标的知名度，加速企业的纵向发展。第三，高档产品策略。是指在原产品线内增加档次较高、价格较高的产品项目。这一策略有利于提高企业的产品声望和市场地位，也有利于企业生产技术水平和管理水平的提高。第四，低档产品策略。是指在原有的产品线中增加低档次、低价格的产品项目。与高档产品策略一样，低档产品策略的实行能够迅速为企业寻求新的市场机会，同时也会带来一定的风险，即可能会影响企业原有产品的市场声誉和名牌产品的市场形象。此外，这一策略的实施需要有一套相应的营销系统和促销手段与之配合，这些必然会加大企业营销费用的支出。3、产品生

15、命周期及营销策略产品生命周期（PLC），产生于20世纪60年代中期，主要代表人物是美国经济学家雷蒙德费农。它主要是指产品从投入生产到退出市场的整个过程，主要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期等发展时期。导入期的营销策略。商品的导入期，一般是指新产品试制成功到进入市场试销的阶段。在商品导入期，由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场，力争提高商品的市场知名度，因此导入期的生产成本和销售成本相对较高，企业在给新产品定价时不得不考虑这个因素，企业营销的重点主要集中在促销和价格方面。采取高价格的并配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。其目的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望

16、在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得利润。在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。成长期的营销策略。商品的成长期是指新产品试销取得成功以后，转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。在商品进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用，企业的销售额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企业的市场地位。因此，在成长期，企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额，加速销售额的上升方面。如，积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加

17、或者扩大生产批量；进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售；努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。成熟期的营销策略。商品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的阶段。在成熟期中，有的弱势产品应该放弃，以节省费用开发新产品；但是同时也要注意开发原来的产品的新用途或者新的功能以延长其生命周期。企业应该有系统的考虑市场，对产品及其营销组合进行修正和调整。衰退期的营销战略。衰退期是指商品逐渐老化，退出市场的时期。当商品进入衰退期时，企业必须根据市场的实际情况进行灵活经营，以获取能够获取的利润。我们可以继续维持企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面

18、的现状，延长退出市场的时间或者根据市场变动的情况做出适当的收缩。七、 企业的质量管理随着市场经济的飞速发展，以及现代管理和信息技术的飞速发展，国际经济越来越趋向一体化，市场竞争也逐步变得更加激烈。在激烈的贸易竞争中，产品的质量日渐成为一个极其重要的因素。因此，产品的质量越来越被关注，而质量管理工作也越来越受到重视，并成为企业管理工作中最为重要的组成部分。本节将围绕质量管理的基本原理及方法进行必要的讨论。（一）质量的概念质量是指一种产品或服务持续地满足顾客某种需要的能力。它主要包括以下几个方面的含义：第一方面，质量既可以是实体产品的质量，也可以是某种服务的质量，因此它既可以体现在结果上，也可以体

19、现在形成和实现的整个过程中。第二方面，质量不仅存在于工业，也存在于服务业，它存在于各行各业中。第三方面，产品或服务必须要能够满足顾客的某种需要，可以是明确规定的需要，也可以是某种隐含的需要，同时它不能损害社会及其他人的利益。（二）全面质量管理质量管理随着产业革命的兴起而逐步发展，并随着管理科学的发展而进一步发展。历史上，质量管理的发展先后一共经历了三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。由此可以看出，全面质量管理是人们通过长期的质量管理实践逐渐形成、发展和完善起来的结晶，它是管理科学、生产技术和商品经济高度发展的产物。因此，它既是一种管理科学哲理，又是实现企业质量目标的科学

20、途径。1、全面质量管理的基本概念全面质量管理就是企业全体职工以及各个部门同心协力，综合运用管理技术、生产技术和科学统计方法，建立一整套质量管理工作体系，经济地开发、研制、生产和销售满足用户需要的高质量的产品的一系列的管理活动。它包含了以下基本观念：第一，用户至上。用户至上，就是要树立以用户为中心，为用户服务的思想。为用户服务就是要使产品或服务尽量满足用户的要求，产品质量的好坏，最终应以用户的满意程度为标准。第二，质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。第三，一切用数据说话。全面质量管理强调一切用数据说话，就是要求在质量管理工作中有科学的作风，深入实际掌握客观准确的情况，要对问题进行定量分析，

21、要掌握质量的变化规律，以便采取真正有效的措施解决质量问题。全面质量管理中广泛地采用各种统计方法和工具来进行产品设计、分析事故原因、控制工艺过程和检验产品质量，以实现对产品质量的控制。第四，持续改进。随着社会的发展，人们对产品质量的要求在不断提高，要满足顾客的这种要求，企业就必须不断提高管理水平，改进产品质量。2、全面质量管理的主要特点第一，全面质量。全面质量是指用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括：运用科学的管理方法，建立健全的规章制度和质量保证体系；运用数理统计的方法对产品质量进行数据分析，观察生产过程的稳定状态，分析影响产品质量的因素变化，进行各阶段的质量控制；运用现代电子技术、通信

22、技术对质量信息进行处理等。全面的质量是指产品质量、生产质量、工作质量等。总之，依靠全面的方法找出问题，查明原因，采取对策，通过提高、改善工作质量来控制生产质量，通过控制生产质量来控制产品质量。第二，全过程。全面质量管理认为，产品的质量决定于设计质量、制造质量和使用质量。因此，必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、调试、使用和维修等各个环节把好质量关。第三，全员参与。全面质量管理的一个重要特点就是要求企业的全体人员都参与到质量管理工作中来。只有真正调动广大群众的积极性，树立质量意识，形成一个保证质量的工作体系，并由质量教育、组织、责任制、基层活动小组

23、（QC小组）等活动来予以落实。在这个体系中，领导（尤其是最高决策层的领导）的重视非常重要。（三）ISO9000系列标准对于质量问题，由于分析角度、理论依据的不同，各国在有关质量的细节性的规定上有很大的差异，而且这些差异严重阻碍了贸易的进行。因此，国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）在多年努力协调的基础上，总结了各国质量管理和质量保证的经验，经各国质量管理专家近年的努力工作，于1986年6月15日正式发布了ISO9402质量：术语标准，1987年3月正式发布了ISO9000ISO9004系列标准（以下简称ISO9000系列标准）。这些标准，主要包括以下几个核心内容：I

24、SO9000质量管理和质量保证标准的选择和使用指南；ISO9001质量体系：设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9002质量体系：生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9003质量体系：最终检验和试验的质量合格证模式；ISO9004质量管理和质量体系要素的指南。（四）质量成本控制在全面质量管理中涉及一个经济性原则，而且ISO9000系列标准中也明确指出“用财务项目来衡量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对企业的盈利和亏损的影响是至关重要的”，因此在质量管理过程中还必须关注质量成本，做好成本控制。质量成本，指的是为确保满意的质量而引起的费用及没达到满意质量而造成的损失。它包括

25、外部活动质量成本和内部活动质量成本。其中，外部活动质量成本是指按合同要求，为向顾客提供所需要的客观证据所支付的费用，包括特殊的附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。而内部活动质量成本是指为达到和保持所规定的质量水平所支付的费用和因质量问题而造成的经济损失，包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本等。质量成本管理的重要任务就是找出各种有关的质量成本因素，并对其进行预测、计划、核算、分析、控制和考核，使其保持在一个最佳点，以达到质量和成本的最佳匹配，从而取得最好的经济效益。八、 生产过程组织的特点及原则任何一个生产型企业的生产，都必须经历一定的生产过程。生产过程就是指从准

26、备生产开始，直至把产品生产出来为止的全部过程。是否合理组织企业的生产过程，会对企业的经济效果产生重大影响。1、生产过程合理组织的特点第一，生产过程的连续性。连续性是指产品在生产过程各阶段、各工序之间的流动在时间上是紧密衔接、连续不断的。实现生产过程的连续性，可以缩短产品生产周期，减少在制品数量，加速流动资金的周转；可以更好地利用设备和生产面积，减少产品在停放、等待时可能发生的损失。第二，生产过程的平行性。平行性是指物料在生产过程中实行平行交叉作业。它可以大大缩短产品的生产周期。第三，生产过程的比例性。比例性是指生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例关系，以适应产品生产的要求。实

27、现生产过程的比例性有利于充分利用企业设备、生产面积、劳动力和资金；有利于减少产品在生产过程中的停顿、等待时间，缩短生产周期。第四，生产过程的均衡性。均衡性是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。第五，生产过程的适应性。适应性是指生产过程的组织形式要灵活，能及时满足变化了的市场需要。2、生产过程合理组织的原则为了提高效率，现代化大生产必须遵循分工原则，实行专业化生产。组织生产过程必须遵守如下两个原则：第一，工艺专业化原则。即按照工艺特征建立生产单位。其优点是：对产品品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性较高；工艺及设备管理较方便。但它也有自己的缺点：工

28、件在加工过程中运输次数多，运输路线长；协作关系复杂，协调任务重；只能使用通用机床、通用工艺装备，生产效率低；在制品量大，生产周期长。第二，对象专业化原则。即按照产品（或零件、部件）建立生产单位。其优点是：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，简化了生产管理；可使用专用高效设备和工艺装备；在制品少，生产周期短。它的缺点是：对品种变化适应性差；生产系统的可靠性较差；工艺及设备管理较复杂。九、 现场管理要保证企业的高效生产，除了要对生产过程在时间、空间及劳动人员方面进行合理组织之外，还要对整个生产现场加以适当管理和控制。因此，现场管理对生产型企业有着非常重要的意义。同时，在现场管理中，最为基础

29、，最为常见，应用最为广泛的就是5S管理。1、5S管理的定义5S管理就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Setketsu）、素养（Shitsuke）五个项目，故简称5S管理。整理，就是首先将工作场所的所有东西区分为有必要的与不必要的，然后把不必要的东西尽快处理掉。整顿，就是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，并明确数量，做好有效标识。清扫，就是将工作场所清扫干净，以保持工作场所干净、亮丽。清洁，就是将上面的3S实施的做法制度化、规范化。素养，是指通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。2、开展“5S”

30、活动的原则第一，自我管理的原则。充分调动现场的当事人员，让他们自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境。第二，勤俭办厂的原则。对于生产现场的各类物品，应当物尽其用，减少浪费。第三，持之以恒的原则。“5S”活动开展起来比较容易，在短时间内也容易取得明显的效果，但要坚持下去、持之以恒、不断优化就不太容易。因此，开展“5S”活动，贵在坚持。十、 经营战略的内容企业的经营战略不是简单的制定几项任务，确定几个目标就可以了，而是由战略思想、战略目标和战略对策组成的一个完整的战略方案系统。1、战略思想战略思想是指企业正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业决策、企业方针、实现企业目标、求得企业

31、生存和发展的思想，是企业整体经营活动的指导思想，是企业战略经营的灵魂，也是企业制定战略方案的灵魂。它反映了战略经营者的思想意识和价值观念。每个企业，每个战略经营时期都有各个不相同的战略思想，企业的战略思想一般应具备八个观念或意识，即系统、信息、时机、竞争、创新、远视、效益及质量。（1）系统。企业经营人员或企业经营研究人员必须以系统观念或意思，着眼和把握企业全局性的发展方向，树立整体、层次、结构意思，谋求整体功能的充分发挥和整体利益最大化。具体来说，整体就是要以全局为重，以整体利益为上；层次就是不要把整体视为铁板一块，而要把整体视为是有赋予作用、功能、任务各异的各个子系统和元素组成的；结构就是要

32、把各层次子系统和元素有机结合起来，构成各吹各的号，共弹一个调的高效系统。（2）信息。企业经营人员或企业经营研究人员必须保持高度的信息观念或意识观念，敏捷地掌握和有效地利用有关企业外部环境信息和企业内部信息特别是企业总体经营活动即企业战略经营的信息。信息是正确进行经营决策的基础，只有掌握准确而及时的信息才能做出正确的判断和决策，错误的或过时的信息将导致错误的判断和决策。因此对企业经营管理者来讲，就要求他们既要有逻辑思维能力，能够根据搜集到的信息进行逻辑判断和预测，还要有形象思维能力，富于联想，勇于创新，这样才能提高信息的加工、处理、利用的效能，使其能发挥更大的经济效益。在日本，他们就不惜耗费巨资

33、建立了全国及全世界的经济信息网，收集与分析当天世界各地金融市场及进出口贸易的信息，了解国内企业经营情况，从而能及时准确地分析企业的外部环境，做出恰当的决策，使日本的一些大公司的竞争力大大增强。（3）时机。企业经营人员或企业经营研究人员应具有敏锐发现并紧紧抓住企业经营环境中出现的有利于本企业发挥优势的时间和机会，及时地有针对性地制定企业的战略的观念或意识。时机是一种可以利用的宝贵的无形资源，只有通过开发和利用，才能变成直接财富。对企业经营者来说，比发现和抓住时机更为重要的是创造时机。企业战略经营为企业提供的可能的条件并不是尽如人意，往往有很多不合适的地方。这时，企业经营管理者不能坐等环境变化，时

34、机成熟，而应该积极考虑能否通过企业自身的努力，改善或补充环境所不具备的条件，使之成为企业可利用的时机。时机就是市场、就是优势，是时间和机会的统一体，即任何机会都是在一定的时间范围里出现的。它作为物质运动的某种形态，是有寿命的。它也有其自身发生、发展、消亡的过程，有时时机的寿命十分短暂，稍纵即逝，所谓“机不可失，时不再来”。人们只能认识时机，掌握及时利用时机的规律，更好地为社会及企业发展服务。（4）竞争。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身与竞争对手之间的关系的观念或意识。在市场经济中是竞争普遍存在的。其原因主要有这样四点。第一，在市场经济中不仅有整体利益的存在，而且有个别物质利益的存在，

35、这就使企业具有了参与竞争的动力；第二，机会的有限性，对于同样的产品其市场的需求是有限的，企业与其竞争对手之间都想占有其市场份额，这就使企业之间具备了参与竞争的客观条件；第三，是企业之间存在着个体差异，有差异就有优劣之分，如果企业之间都不分伯仲，没有特有的优势，即使机会是有限也无须通过竞争来分配，这就使企业之间具备了参与竞争的主观条件；第四，商品交换过程中供求双方都具有自主选择权和充分的选择余地，企业在竞争中能否取胜，不单取决于企业自身的主观愿望，而主要取决于社会判断，社会的判断是通过交换双方的自主而充分的选择实现的。交换双方的自由选择这就使企业之间的竞争有了实现的基础。（5）创新。企业经营人员

36、或企业经营研究人员处理企业现状和变革之间的关系的观念或意识。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活动过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，包括扩大原有市场份额及开拓新的市场；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。创新是企业适应市场竞争的必然选择。在商品经济条件下，企业若想在竞争中占有优势，不依靠创新的推动是不可想象的，创新是企业实现管理现代化的迫切需要。创新是企业生存和发展的根本要求。企业的发展不

37、是一劳永逸的，不创新就意味着倒退。企业要永葆青春活力就必须接受来自各个方面的创新，加速新技术成果的应用和现有产品的更新换代，以增强企业的应变能力，使其在市场竞争中立于不败之地。（6）远视。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身近期利益与长远发展关系的观念或意识。战略不是为了某次事件的成败或短期发展而制定的，是一个较长历史时期内的相对稳定的行动指南，它需要一届或几届企业经营者坚韧不拔的长期奋斗，因此要求企业经营人员或企业研究人员必须具有超越自己的任期来从长计议企业发展的观念或意识。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，有的事情，尽管从眼前看是有利的，但从长远看却大为有害。当然，未来是以当前为出

38、发点的，未来发展趋势的推测也要以过去和当前作为依据，因此立足当前放眼未来，兼顾当前和未来的关系，是战略研究的基础。企业领导者如何兼顾这对矛盾，是远视观念的核心。远视的观念或意识包含两层含义：第一，要以国家经济发展战略为前提，深刻领会和贯彻党和国家一系列方针政策，然后根据企业自身条件选择经营战略目标；第二，要处理好眼前利益与长远利益的关系。要重视长远利益，也要兼顾眼前利益，有时不得不割舍一部分眼前利益，而向企业更长远的发展方面投资，但有时又不得不适当减少一些长远发展方向上的投资，以满足职工的近期利益，因此长远利益与眼前利益要努力做到有机地统一。（7）效益。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自

39、身投入与产出之间的关系的观念或意识。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。（8）质量。企业经营人员或企业经营研究人员对企业产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和的要求的观念或意识。质量应具有社会观念即产品的质量不只着眼于直接使用者的利益，而且涉及整个社会的利益。例如工厂中机器设备

40、如果质量不好，可能会造成设备和人身事故，产生大量废品，甚至使生产中断，也可能排出大量废气、废水和废渣，造成环境污染和各种社会公害；质量应具有经济观念产品最优的质量就是使社会总耗费最少的情况下确保对社会的最大的效果。这就是质量的优化观念，即产品质量不仅要同其技术性能而且要同它的制造和使用成本联系起来；质量应具有可靠性观念，可靠性是指一个产品（系统，设备或元部件）在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力。所谓规定的条件是产品所处的环境条件、维护条件、操作或使用条件；所谓规定的时间通常是指产品的保险期，所谓规定的功能是：产品完成预定的工作时不发生故障，同时要达到规定的性能指标。2、战略目标战略目标

41、是指企业经营者在战略思想的指导下，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定事情内应该达到的总体水平。它是经营战略的出发点和归宿点，在经营战略体系中居主导地位，是企业经营战略的核心。它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的发展方向和奋斗目标。下面我们分别从战略目标的作用，要求及核心内容三方面对战略目标做进一步的理解。（1）战略目标的作用。通常来说战略目标的作用有以下四点：第一，战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间获得动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。第二，战略目标能够使企业的战略任务具体化和数量化。如果不将企业的战略任

42、务落实为定量化的战略目标，则企业的战略任务就有落空的危险。有了战略目标，企业就有了更加具体的定量的目标，也就有了更大的前进动力。第三，战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目标的手段，有了战略目标，就为评价和择优选取战略方案提供了标准，同时，也为战略方案的实施结果提供了考核的依据，从而促进经营战略的实现。第四，战略目标描绘了企业发展的远景，可以把企业各单位、部门、各项生产经营活动及全体员工有机地连接成一个整体，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率。（2）战略目标的要求。第一，科学性。企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展，因此，必须确保其严肃性和科学性，

43、不能带有主观的臆想，更不能脱离客观实际，必须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基础上，按照经济发展的客观规律和实际可能，制定出企业未来发展的大纲。第二，可实现性。企业目标既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性，浪费企业资源；过低的目标会被员工忽视，错过市场机会。第三，挑战性。战略目标应该能够体现企业发展和员工发展的一致性，应略高于企业和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励员工感到充满挑战和希望。但是挑战性不是不可能达到的，它是限定在主客观条件所允许的范围内，是人们经过努力能够实现的。第四，明确和具体性。企业战略目标不能太笼统，更不能模糊不清，要最大限度

44、地量化。具体说明将在何时达到何种结果，便于事后检验。量化的战略目标有三个好处：便于分解。未来的战略目标可以按年度分解为年度目标，然后再把年度目标分解为业务单元的目标及各职能部门、各车间、班组的目标，这样战略任务才能够得到落实。便于检查。量化指标便于比较，便于检查，若没有完成，也便于查找原因。便于动员全体员工为之奋斗。全体员工如果明确自己每年应当完成的任务目标，可以激发起每个员工的创造性、积极性和主动性，为实现这一目标而努力奋斗。第五，突出重点。企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多，但战略目标不宜过多过细，应该突出重点。企业的重点战略经营目标是指企业经营战略目标中对企业未来发展具有长期和广泛

45、影响的企业经营战略目标。在战略目标中我们应当指出哪些目标是关键性的、必须实现的，哪些目标是经过努力，争取达到的。不同的企业可以根据本企业的特点，选择不同的重点目标。对于选择出来的重点目标，企业应集中主要资源，全力以赴地进行突破和攻关，以保证战略目标的实现。（3）战略目标的核心结构。企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般企业的战略目标的核心结构包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四个方面。第一，市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额。第二，创新目标。在环境变

46、化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，它能使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新：技术创新、制度创新和管理创新。第三，盈利目标。这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括人力资源、生产资源、资本资源的投入产出目标。第四，社会目标。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，

47、企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关心并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。3、战略对策战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。它是战略经营的重要组成部分，它对战略目标的实现起着重要的支持和保障作用。战略对策具有以下几个特点。（1）针对性。战略对策不是企业中各种各样的措施和手段，而是与实际战略目标有密切关系的关键措施和手段。它是为实现战略思想和战略目标而制定的，其目的是保证未来战略任务的实现。（2）预见性。作为实现战略目标的战略对策，有的是根据已经出现的问题而采取的应急性措施，但是在更多的场合下，它依据收集到的信息，分析和预测未来可能出现的矛盾或问题，并制定出相应的防范措施和办法。这种预见性对实现战略目标意义重大。（3）灵活性。战略对策与战略目标不同。战略目标具有长期性和相对稳定性，不宜经常做较大的变动。而战略对策则不同，它属于短期决策，必须随时根据外部环境和内部条件的变化，从多种对策中选择其中一种或几种有效方法。（4）多重性。为实现战略目标，企业可以采取的措施和方法是多种多样的。作为战略对策，它不应该是单一的，而应该是多种对策同时采用，形成一个科学的对策群体。面对错综复杂的外部环境、变化多端的市