国际项目经理资质--国际公路建设投标项目案例：印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目.ppt

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1、王新王新 谢华谢华 肖军肖军 彭瑞华彭瑞华 刘正自刘正自 周杰周杰 谢维鎏谢维鎏国际项目管理专业资质认证2007年12月8日1 1主要内容第一部分第一部分 项目工作范围描述项目工作范围描述第二部分第二部分 项目组织结构项目组织结构第三部分第三部分 项目结构分解与进度计划项目结构分解与进度计划 第四部分第四部分 人力资源与费用计划人力资源与费用计划第五部分第五部分 与人相关的问题与人相关的问题第六部分第六部分 风险分析风险分析第七部分第七部分 项目进度管理项目进度管理印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目2项项 目目 组组 分分 工工姓名姓名担任职务担任职务工作内容工作内容王 新项目经理负责案例

2、研讨的全过程组织、项目工作范围描述谢 华成员项目组织结构肖 军成员项目结构分解与进度计划彭瑞华成员人力资源与费用计划谢维鎏成员与“人”相关的问题周 杰成员风险分析刘正自成员项目进度管理印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目3印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目4印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目5第一部分 项目工作范围描述 一、项目背景一、项目背景 二、项目特点二、项目特点 三、项目工作描述三、项目工作描述四、利益相关者四、利益相关者主要内容6第一部分 项目工作范围描述 项项目目背背景景 印度新德里至加尔图高速公路项目由印度新德里至加尔图高速公路项目由世界银行提供世界银行提供80%80%

3、的项目贷款的项目贷款,面向全球面向全球进行公开招标进行公开招标,2007,2007年年9 9月进行资格预审工月进行资格预审工作作,11,11月招标月招标,2008,2008年年1 1月宣布中标结果。该月宣布中标结果。该合同段长合同段长5959公里，工程造价公里，工程造价0.390.39亿美元。亿美元。为了准备投标，中铁十一局集为了准备投标，中铁十一局集团团公司决公司决定按照项目管理的模式对投标过程进行定按照项目管理的模式对投标过程进行有效控制。有效控制。7第一部分 项目工作范围描述1 1、本次投标属于国际项目投标，与国内项目投标、本次投标属于国际项目投标，与国内项目投标有很大不同，要按照印度和

4、世界银行的有关规定有很大不同，要按照印度和世界银行的有关规定开展投标工作。开展投标工作。2 2、编制标书在国内进行，购买标书、现场调查、编制标书在国内进行，购买标书、现场调查、交付资格预审文件和投标文件、开标等工作需要交付资格预审文件和投标文件、开标等工作需要在印度开展，国内与国外的工作需有机地结合。在印度开展，国内与国外的工作需有机地结合。3 3、投标文件要英文版，需要专业翻译人员，参与、投标文件要英文版，需要专业翻译人员，参与投标的人员要有一定的英文水平。投标的人员要有一定的英文水平。项项目目特特点点8第一部分 项目工作范围描述项目描述表项目描述表项目名称项目名称印度新德里至加尔图高速公路

5、建设投标项目项目目标项目目标工期目标：2007年9月20日1月20日，共32个半周费用目标：投标费用200万人民币质量目标：严格按招标公告和招标文件要求编制投标文件和参加招投标各项工作。最终目标：一举中标，签定工程建设合同。交付物交付物资格预审文件，商务投标文件，技术投标文件，工程建设合同交付物完成准则交付物完成准则满足业主资格预审文件和招标文件要求，报价合理，一举中标工作描述工作描述编制资格预审文件，现场踏勘，投标文件的编制，递交标书所需资源估计所需资源估计人力资源，办公设备、相关规范标准等技术文件、投标资金。重大里程碑重大里程碑2007年9月20日开始启动投标工作，12月30日完成投标文件

6、，2008年1月6日递交标书，1月20日授标。项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：同意按计划开展投标的各项工作。签字：王新 日期：2007 年9 月20日9第一部分 项目工作范围描述10第二部分 项目组织结构汇报人汇报人:谢华谢华考号：考号：022022 11第二部分 项目组织结构一、机构设置说明一、机构设置说明二、项目组织结构形式二、项目组织结构形式三、项目部组织结构三、项目部组织结构四、项目部部门职责四、项目部部门职责 主要内容12第二部分 项目组织结构机构设置说明机构设置说明 组织是一切管理活动取得成功的基础。根据本项目的特点（1、境外项目、世行贷款、技术要求高、工期紧）、及组织设计

7、的一般原则,综合考虑几种组织形式的优缺点，决定采用强矩阵组织结构。13第二部分 项目组织结构上级公司的组织结构14第二部分 项目组织结构项目组织结构形式15第二部分 项目组织结构项目组织结构16第二部分 项目组织结构17第三部分 项目结构分解与进度计划 汇报人汇报人:肖军肖军考号：考号：025025 18第三部分 项目结构分解与进度计划 一、项目里程碑计划一、项目里程碑计划二、二、WBSWBS项目分解结构图项目分解结构图三、责任矩阵三、责任矩阵四、项目先后关系表四、项目先后关系表五、项目网络计划五、项目网络计划六、项目计划甘特图六、项目计划甘特图主要内容19第三部分 项目结构分解与进度计划 2

8、0第三部分 项目结构分解与进度计划 重大里程碑21第三部分 项目结构分解与进度计划 WBS22第三部分 项目结构分解与进度计划 WBS23第三部分 项目结构分解与进度计划 24第三部分 项目结构分解与进度计划 25第三部分 项目结构分解与进度计划 26第四部分 人力资源与费用计划汇报人汇报人:彭彭 瑞瑞 华华考号：考号：008008 27第四部分 人力资源与费用计划主要内容l主要内容：主要内容：4.1 人力资源计划人力资源计划 -人力资源计划的说明人力资源计划的说明 -人力资源计划表人力资源计划表 -人力资源负荷图人力资源负荷图4.2 费用计划费用计划 -费用分解说明费用分解说明 -费用分解表

9、费用分解表 -费用分解预算图费用分解预算图 -预算费用负荷图预算费用负荷图 -BCWSBCWS费用累积曲线费用累积曲线 -费用分解结果分析费用分解结果分析 284.1 人力资源计划人力资源计划人力资源计划说明 依据：依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；方法方法：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度计 划联系起来，得出各项工作的资源需求；结果结果：人力资源计划表及人力资源负荷图294.1 人力资源计划人力资源计划人力资源计划表304.1 人力资源负荷图人力资源负荷图人力资源负荷图314.2 项目费用分析项目费用分析l费用分解费用分解 依据：依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、

10、工作延续时间等；方法：方法：运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用至上而下计算得出。资源价格：技术人员为1000元/半周，管理人员为1000元/半周。结果结果：工作费用分解预算表和费用负荷图及费用累计曲线。324.2 项目费用分解项目费用分解计划费用分解表334.2 项目费用分解图示344.2 项目计划费用分析项目计划费用分析费用负荷图354.2 项目费用分析项目费用分析(BCWS)364.2 项目费用分析项目费用分析费用分解结果分析l1.通过费用分解计划表，了解费用的组成；结合负荷图形明确了费用的需求状况，使得项目管理人员在项目实施前能够对项目的费用进行安排。l2.费用曲线可作为度量和监

11、控项目实施中进度、费用支出依据。为制定项目的进度计划与费用控制创造条件。37第五部分 与“人”相关的问题汇报人汇报人:谢维鎏谢维鎏考号：考号：003003 38第五部分 与“人”相关的问题 本项目特点为国际项目投标，涉及到与国内情况完全不一样的环境，文化背景，风俗习惯，在整个投标过程充分研究分析与人相关的问题，并采取相应的对策，对投标的成功与否起着非常重要的作用。39第五部分 与“人”相关的问题问题分析对于投标项目来说，关键在对于投标项目来说，关键在“人人”。“人人”的因素主要体现在以下几个方面：的因素主要体现在以下几个方面：政府方面（关系危机）政府方面（关系危机）国内外竞争对手（实力差异）国

12、内外竞争对手（实力差异）高速公路业主方（意图、变化）高速公路业主方（意图、变化）公司领导（支持度）公司领导（支持度）评标专家（专长）评标专家（专长）项目团队人力资源（数量、技术水项目团队人力资源（数量、技术水平、团队协作、对意图理解、情绪）平、团队协作、对意图理解、情绪）40 1、政府方面、政府方面(启动阶段）启动阶段）中印政府之间的合作关系，印度领导人对中国的友好态度。中印政府之间的合作关系，印度领导人对中国的友好态度。2、国内外竞争对手、国内外竞争对手 知己知彼，尽可能多地了解、知己知彼，尽可能多地了解、分析对手的实力，习惯的做法。分析对手的实力，习惯的做法。3、高速公路业主方、高速公路业

13、主方 能与业主高层交流沟通，充分了解业主意图，使编制的投标能与业主高层交流沟通，充分了解业主意图，使编制的投标文件具有针对性，提高命中率。文件具有针对性，提高命中率。4、评委专家（收尾阶段）、评委专家（收尾阶段）沟通的成功率沟通的成功率 5、中土公司、中土公司 公司领导的重视程度，支持度。公司领导的重视程度，支持度。对策第五部分 与“人”相关的问题41 6、项目团队人力资源、项目团队人力资源 针对项目特点：针对项目特点：保证项目经理责权到位；保证项目经理责权到位；合适的人力资源配置和及时到位；合适的人力资源配置和及时到位；选择技术水平高、工作责任心强的人员组成投标团队；选择技术水平高、工作责任

14、心强的人员组成投标团队；加强团队建设，及时化解团队人员的不良情绪；加强团队建设，及时化解团队人员的不良情绪；确保团队人员对业主方意图的理解。确保团队人员对业主方意图的理解。对策第五部分 与“人”相关的问题42项项目目阶阶段段与人有关的与人有关的问题问题影响程度影响程度解决措施解决措施概念概念阶阶段段对项对项目目进进行分析：行分析：熟悉印度的有关法律法熟悉印度的有关法律法规规，传统传统礼礼仪仪。详细详细研究招研究招标标文件中的有关内容，收集相关文件中的有关内容，收集相关标标准、准、规规范。范。与与业业主方保持充分沟通，理解招主方保持充分沟通，理解招标标意意图图。国国际际影响。影响。影响中影响中标

15、标。通通过过培培训训、进进行行外事教育，外事教育，研究研究标标准，准，专专家家咨咨询询，借，借鉴经验鉴经验，或聘或聘请请国外国外顾问顾问沟通沟通规规划划阶阶段段团队团队成成员间员间的技的技术术水平及个性差异。水平及个性差异。对对公司公司职员职员考察，考察，选择选择符合符合项项目特点和合同要求的管目特点和合同要求的管理人理人员员和技和技术术人人员员，以，以组组建建项项目目组组（主要人（主要人员员必必须须有有经验经验、懂外、懂外语语、人、人员员要固定、要固定、项项目目经经理的理的责权责权到到位）位）根据公司根据公司现现有有资资源确定是否需要配源确定是否需要配备备外方外方顾问顾问？影响影响团队团队的

16、整体水平的整体水平发挥发挥，导导致致项项目延目延误误会影响会影响项项目的正常目的正常执执行，行，如中途如中途发发生人生人员变动员变动会影响会影响进进度，度，严严重重时时会会导导致致废标废标项项目目经经理合理安理合理安排，与公司排，与公司协调协调沟沟通确定通确定采用内部招聘或采用内部招聘或外部招聘外部招聘通过培训和再学通过培训和再学习习实实施施阶阶段段境外工程，需要与境外工程，需要与“外方外方”沟通。沟通。项项目目经经理理要注意人要注意人员员的工作的工作环环境的境的劳动劳动待遇。待遇。人力人力资资源的合理利用源的合理利用劳动劳动用工制度用工制度(当地的当地的劳动劳动法、法、节节假日等）假日等）直

17、接影响工程直接影响工程进进展。展。会会产产生人生人员员情情绪绪失控失控合适的合适的劳动劳动待待遇遇项项目目经经理督促理督促各部各部门执门执行管理行管理办办法法结结尾尾阶阶段段外方外方竞竞争争对对手待遇手待遇较优较优，尤其是技，尤其是技术术骨干骨干会造成人会造成人员员流失流失提高待遇，提高待遇，对职对职工工进进行教育、沟通行教育、沟通第五部分 与“人”相关的问题43第六部分 项目风险分析汇报人汇报人:周杰周杰考号：考号：024024 44第六部分 项目风险分析l项目简介项目简介 此项目为印度新德里至加尔图高速公路建设投标;投标时间从2007年9月资格预审开始到2008年1月宣布中标结果,共计16

18、周,该工程由世界银行提供80%的项目贷款，工程总造价0.39亿美元，投标费用计划200万元。l项目特点项目特点：本项目属于国际投标项目，要按照国际惯例、印度及世界银行的有关规定编制投标文件，工期短，工作量大，印度和国内往返奔波，不确定因素比较多。45第六部分 项目风险分析l风险识别风险识别：l 项目组成员根据本项目的特点以及环境因素，依据项目的项目目标、范围、进度计划、费用计划以及项目各相关利益相关者的期望，采用头脑风暴法进行了风险的识别。l 本项目主要的风险存在于：国际方面的风险、业主方的风险、时间的风险、人员的风险、技术的风险、市场的风险、管理的风险。46第六部分 项目风险分析l项目的风险

19、评估与应对47第七部分 项目进度管理要求：要求：结合项目特点，确定如何描述项目的进结合项目特点，确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作并制订对项目各种计划进行控制的操作方案方案 -汇报人：刘正自 考 号：01448第七部分 项目进度管理l本项目是一个投标过程本项目是一个投标过程l非国内项目，不可控因素较多，例如出国手续复非国内项目，不可控因素较多，例如出国手续复杂，对印度国内的政治、经济、市场、政策法规、杂，对印度国内的政治、经济、市场、政策法规、项目地点的自然环境等诸方面信息掌握较少项目地点的自然环境等诸方面

20、信息掌握较少l工期短，要求工期：工期短，要求工期：16周周l涉及专业多：法律、国际贸易、经济管理、地质、涉及专业多：法律、国际贸易、经济管理、地质、线路、路面、交通工程、工经、环评、英语、项线路、路面、交通工程、工经、环评、英语、项目管理目管理l标书语言为英语标书语言为英语l假定条件：项目人员英语水平较高假定条件：项目人员英语水平较高项目特点49第七部分 项目进度管理影响因素及保证措施l因素：人、资源、环境因素：人、资源、环境l保证措施：保证措施：1.进度计划的制订、贯彻，责任到人进度计划的制订、贯彻，责任到人2.调度和检查工作调度和检查工作3.抓关键工作抓关键工作4.保证人力资源及时到位保证

21、人力资源及时到位5.加强组织管理加强组织管理6.加强进度控制加强进度控制7.运用项目信息管理系统运用项目信息管理系统50第七部分 项目进度管理基本思路l把投标过程作为项目进行管理把投标过程作为项目进行管理。l运用动态控制原理，以工作日为基本时间单运用动态控制原理，以工作日为基本时间单位，以周为基本管理周期，实施动态封闭循位，以周为基本管理周期，实施动态封闭循环管理。环管理。l运用系统原理，采用分层管理办法运用系统原理，采用分层管理办法,由上至下由上至下对计划细化，以主进度计划为基础，编制每对计划细化，以主进度计划为基础，编制每周进度、人力资源、其他资源、安全、质量、周进度、人力资源、其他资源、

22、安全、质量、费用等实施计划，并在组织上落实，由专人费用等实施计划，并在组织上落实，由专人负责计划编制、检查、统计、分析调整。负责计划编制、检查、统计、分析调整。l运用封闭循环原理，对每一工作进行运用封闭循环原理，对每一工作进行PDCA循循环控制环控制51第七部分 项目进度管理基本思路l运用信息原理，由上而下下达周实施计划，由运用信息原理，由上而下下达周实施计划，由下而上收集项目实际进度信息下而上收集项目实际进度信息l运用弹性原理，运用弹性原理，在进度计划编制期间，各项工在进度计划编制期间，各项工作的持续时间均考虑一定弹性，没有集中预留作的持续时间均考虑一定弹性，没有集中预留风险时间，故必须确保

23、每一项关键工作按时完风险时间，故必须确保每一项关键工作按时完成，必要时加班成，必要时加班l运用网络计划原理，在项目实施阶段对计划进运用网络计划原理，在项目实施阶段对计划进行优化、管理和控制行优化、管理和控制l运用现代化的管理工具运用现代化的管理工具项目信息管理系统，项目信息管理系统，实现各种计划与实际进度的对比、初步分析和实现各种计划与实际进度的对比、初步分析和计划更新，自动生成进展报告和各种统计报表计划更新，自动生成进展报告和各种统计报表52第七部分 项目进度管理PDCA干扰分析趋势预测周计划编制或调整主进度计划周进度、资源、费用、质量、安全计划上周计划及执行情况审批、分发进度计划实施ab日

24、进度报告周执行状态/检查报告进度对比、分析与计划吻合与计划偏离干扰分析和趋势预测ab对策PDCA日常进度报告53第七部分 项目进度管理实施步骤l首先对主首先对主WBS的每项工作进一步细分的每项工作进一步细分l在主进度计划的框架下和前一周工作实际进展基础上，编在主进度计划的框架下和前一周工作实际进展基础上，编制下周实施计划（甘特图、带时标网络图和资源负荷图）制下周实施计划（甘特图、带时标网络图和资源负荷图）l周计划包括每天的工作内容、起止时间、工作地点周计划包括每天的工作内容、起止时间、工作地点l项目经理审批后下发各部门，各部门执行计划项目经理审批后下发各部门，各部门执行计划l每个工作日由各工作

25、实施负责人填报日统计数据每个工作日由各工作实施负责人填报日统计数据l每周进度检查人员填报周进度检查数据，包括项目执行状每周进度检查人员填报周进度检查数据，包括项目执行状态报告、关键点检查报告态报告、关键点检查报告l每周末信息管理系统进行统计、对比分析，生成日常进展每周末信息管理系统进行统计、对比分析，生成日常进展报表，如果进展异常，生成告警信息报表，如果进展异常，生成告警信息l人工分析原因、研究纠偏措施，调整进度计划人工分析原因、研究纠偏措施，调整进度计划l遇到重大突发事件，填报重大突发事件报告，会议方式讨遇到重大突发事件，填报重大突发事件报告，会议方式讨论应对措施论应对措施54第七部分 项目

26、进度管理项目经理技术部长计划合同部长财务部技术标书编制人员技术标书编制人员计划编制、调整商务标书编制人员职员职员综合办公室进度检查人员职员绿绿色色：计计划划编编制制及及调调整整 黄黄色色：进进度度检检查查其他：计划执行单位其他：计划执行单位/人员人员55第七部分 项目进度管理表表7-1 每每日日统统计计数数据据 填填报报周周期期：工工作作日日工作名称现场踏勘工作编号121工作地点印度新德里加尔图日期2007.10.25天气晴气温10实际进度20%计划进度30%进度偏差-10%起始时间8:00am结束时间18:00工作时间（H）10.0存在问题由于签证、交通问题耽误3天投入人力工程师管理人员后勤

27、人员5填报人签名：刘正自 日期：07.10.25 审核人：日期：56第七部分 项目进度管理表表7-2 项项目目执执行行状状态态报报告告 报报告告周周期期：周周工作名称工作编号报告日期实际进度计划进度实际-计划已用时间尚需时间已用+尚需-计划总时间提交物能否满足项目要求任务能否按时完成目前人员配备状况目前技术状况任务完成预测潜在风险分析及建议报告人签名：日期：审核人：日期：57第七部分 项目进度管理表表7-3 关键点检查报告关键点检查报告 报告周期：周报告周期：周关键点名称检查人报告日期份数天气气温关键点的目标描述关键点计划时间关键点实际时间实际时间与计划时间差纠偏：是 /否交付物是否满足项目要

28、求预计项目发展趋势签名：日期：58第七部分 项目进度管理表表7-4 重大突发事件报告重大突发事件报告事件发生时间事件发生地点事件描述受影响的工作事件对项目影响程度说明事件发生原因分析建议采取的措施项目负责人审核意见 签名：日期：59第七部分 项目进度管理会议形式：周进展例会、月进展例会、特别分析会议会议形式：周进展例会、月进展例会、特别分析会议1.项目初期各项工作处于启动、磨合阶段，通过多次召开项目会议，讨论项目目标、项目背景、人员需求、项目计划、人员安排。2.项目收尾阶段人员容易进入疲劳状态，项目经理应在每日召开进度通报及协调会，各部门负责人参加。3.项目进展一段时期后，各项工作进入正常轨道

29、，每周末由项目经理主持周进展例会周进展例会，各部门负责人参加。4.影响总体进度的任何事件由项目经理决定召集特别分析会议，特别分析会议，各部门负责人参加。如果牵涉面广，可以全员参加。5.每次会议必须有人做会议记录，并录入信息管理系统60第七部分 项目进度管理项目各种计划类型项目各种计划类型进度计划费用计划质量计划安全计划人力资源计划后勤保障计划l各种计划控制的操作方案各种计划控制的操作方案61第七部分 项目进度管理以主计划、项目组织结构图和以主计划、项目组织结构图和OBS为依据，以周为计划为依据，以周为计划控制周期控制周期以项目信息管理系统为平台对各种计划实施控制以项目信息管理系统为平台对各种计

30、划实施控制各项进度以自查、自报为主，项目经理、进度检查人员各项进度以自查、自报为主，项目经理、进度检查人员及各部门领导的检查为辅及各部门领导的检查为辅进度检查以关键工作为主，即所有关键工作必须检查，进度检查以关键工作为主，即所有关键工作必须检查，包括时间进度计划、人力资源计划、费用计划、后勤保包括时间进度计划、人力资源计划、费用计划、后勤保障计划等障计划等具体操作方案比照时间进度计划的控制具体操作方案比照时间进度计划的控制62第七部分 项目进度管理计划控制操作方案计划控制操作方案序号计划主要工具、方法计划编制与调整(P A)实施单位(D)检查分析单位(C)1进度计划PDCA循环计划合同部技术部、计划合同部进度检查人员2费用计划PDCA循环计划合同部财务部进度检查人员3质量计划PDCA循环计划合同部负责、技术部参与技术部、计划合同部进度检查人员4安全计划安全系统工程、安全心理学计划合同部技术部、计划合同部进度检查人员5人力资源计划 PDCA循环计划合同部负责、技术部参与项目经理、技术部、计划合同部进度检查人员6后勤保障计划 PDCA循环计划合同部综合办公室进度检查人员6364