黄沙坪矿业中期报告.ppt

《黄沙坪矿业中期报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《黄沙坪矿业中期报告.ppt（188页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、黄沙坪矿业黄沙坪矿业黄沙坪矿业规范化管理中期报告黄沙坪矿业规范化管理中期报告乐乐收集整理http:/ 1、投资拓展能力、投资拓展能力设立了矿业发展部门，职责明确职责偏多、人力资源配置不足需优化项目筛选标准、决策程序，提升项目筛选质量和决策效率正筹建探矿公司2 2、投资、投资管控能力管控能力承续企业承续企业设立了专职管理部门定位于操作型管控的流程体系处于建设阶段需逐步建立财务信息管理系统新投资企业新投资企业管控平台筹建中需全新设计相关管控流程3 3、核心技术能力、核心技术能力技术管理职能侧重于矿区生产技术管理需强化技术开发/储备职能有比较成熟的技术管理、开发流程需强化技术开发硬件平台建设3 3、

2、人力资源开发能力、人力资源开发能力职能侧重于事务性管理需强化人力资源开发职能需增加人力资源管理专业人才需建立规划、能力管理、员工发展等流程4 4、管理模式、管理模式/文化输出文化输出能力能力职责、权限需进一步明确、细化需建立规范的业务、管理流程体系本次项目内容本次项目内容-9-9-前期工作回顾前期工作回顾战略审视战略审视组织诊断及改善框架方案组织诊断及改善框架方案人力资源诊断及建议人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案流程诊断及改善框架方案目录目录-10-组织方面存在的主要问题组织方面存在的主要问题1.组织职能重心侧重于矿区生产经营管理，发展、管控职能弱，不能有组织职能重心侧重于矿区生产经营

3、管理，发展、管控职能弱，不能有效支撑公司战略实施效支撑公司战略实施2.部份职能错位，影响流程效率及质量部份职能错位，影响流程效率及质量3.工作职责需进一步厘清，明确责任、权限，规范工作行为工作职责需进一步厘清，明确责任、权限，规范工作行为-11-黄沙坪矿业职能重心侧重于矿区生产经营管理，发展、管控职能黄沙坪矿业职能重心侧重于矿区生产经营管理，发展、管控职能未充分发挥，不能有效支撑公司战略实施未充分发挥，不能有效支撑公司战略实施职能职能类别类别财务管理财务管理技术管理技术管理人力资源人力资源矿业发展矿业发展发展类发展类基于全面预算管理的财务分析、经营改善深度、精度不足不同地质条件、不同矿产品种的

4、采、选技术开发、储备不足基于战略发展的人才规划、人才开发、人才激励职能未充分发挥在矿业资源发现、筛选、投资方案策划等方面的专业人员配置不足管控类管控类对承续企业财务管控处于建立/完善阶段财务控制标准、授权不明确、财务控制力度较弱对承续企业人力资源管控处于建立/完善阶段对矿业子公司管控的职能明确，无人员配置、职能尚未体现操作类操作类成本/费用核算职能健全日常生产技术设计、技术支持能力能满足生产所需50%以上的时间被工资、社保管理、员工关系协调占用总体评价总体评价偏重于核算职能，发展、管控职能亟需加强偏重于操职能，发展职能弱偏重于人事劳资管理，发展类职能未充分发挥矿业发展的资源配置偏弱目前职能与战

5、略目前职能与战略要求的符合程度要求的符合程度低低高高-12-以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加强采选以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加强采选技术开发及系统改造升级技术开发及系统改造升级1.生产规划、技术改造规划2.采选系统改造设计，采选工艺设计及革新3.采矿、掘进、充填等系统工程设计4.井下开拓设计5.“三级矿量”平衡、控制6.参与外购矿的监管工作7.技术中心和科协的日常工作8.科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让9.知识产权管理10.井下系统通风管理与完善、井下测风11.铁多金属生产设计12.井下采掘工程测量、定点和采场测绘13.采矿、充填、掘进工程验收14.

6、协助做好矿业秩序维护工作原技术管理部职责原技术管理部职责调整至地质部调整至地质部调整至安环部调整至安环部调整至生产管理部调整至生产管理部新增新增技术中心技术中心相应职责移入产品实验室管理-13-矿业发展部专注于矿业项目拓展，子公司管控职能由相关专业部矿业发展部专注于矿业项目拓展，子公司管控职能由相关专业部门承担门承担1.中长期矿业发展规划2.矿业项目信息收集、跟踪、筛选3.合资、合作方案策划、实施4.子公司董事会日常管理5.子公司经营计划管理、投资管理6.子公司业务运行监控7.子公司高管及关键员工薪酬、绩效、职业发展、调配管理8.子公司资产、预算管理、财务管控9.委派财务人员管理矿业发展部职责

7、矿业发展部职责待综合管理部成立待综合管理部成立后，调整至该部门后，调整至该部门调整至财务部调整至财务部保留职责保留职责-14-为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整（为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整（1/21/2）序号序号问题问题调整建议调整建议调整原因调整原因1 1总调度室承担废水处理及井下通讯设备安装废水处理调整至水厂井下通讯设备安装调整至信息中心突出总调室生产调度、协调职能废水处理、通讯设备安装由专业部门负责工作质量更好2 2经济、经营信息收信分析职能在信息中心难以充分发挥经济、经营信息收集分析职能调整至企业管理部IT维护与经济信息收集分析职能差异大企业管理部负

8、责统计工作，信息占有充分，更适合内外部信息管理工作3 3信息中心负责网站信息更新，信息来源不及时宣传部负责网站信息更新信息中心负责网站技术维护由信息提供部门负责网站内容维护，提高流程效率4 4内部电话、程控电话分别由信息中心和办公室管理程控电话管理从办公室调整至信息中心信息中心职能定位于公司IT/通讯系统规划、管理、维护，提高专业服务能力5 5机能部负责IT设备维护，专业能力不足IT设备维护从机能部调整至信息中心6 6IT设备需用审核、选型无专业部门把关信息中心负责IT设备购申需求审核及设备选型-15-为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整（为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进

9、行调整（2/22/2）序号序号问题问题调整建议调整建议调整原因调整原因7 7合同管理与财务控制未能同步合同印章管理从办公室调整至财务部支付凭合同，合同无遗漏一个部门负责“事权”、“财权”审批的合规性审核，责任明确8 8销售经营部负责郴州转运站计量、取样工作郴州转运站计量、取样职责调整至质量控制部强化过程控制9 9企业管理部与工会共同负责班组建设工作班组建设工作调整为工会管理避免多头管理，责任明确-16-黄沙坪矿业需进一步厘清岗位职责、权限，规范工作行为黄沙坪矿业需进一步厘清岗位职责、权限，规范工作行为一、现状一、现状各部门有比较明确的工作职责，但未制定职位说明书，岗位职责、权限不明确、任职条件

10、模糊，不利于规范化管理二、建议二、建议根据新界定的部门职责，明确岗位责任，编制职位说明书，明确各岗位职责、任职条件，明确任职者应该做什么应该做什么通过流程明确岗位在流程中的角色和权限，要求任职者如何做及需遵循的规范如何做及需遵循的规范-17-远卓将在组织调整方案确定后，明确界定部门职责远卓将在组织调整方案确定后，明确界定部门职责示意示意-18-协助黄沙坪矿业规范部门岗位设置协助黄沙坪矿业规范部门岗位设置示意示意-19-在此基础上通过职位说明书明确岗位职责在此基础上通过职位说明书明确岗位职责示意示意-20-20-目录目录前期工作回顾前期工作回顾战略审视战略审视组织诊断及改善框架方案组织诊断及改善

11、框架方案人力资源诊断及建议人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案流程诊断及改善框架方案-21-问卷调查显示，问卷调查显示，68%68%的被调查者认为人才缺乏是阻碍公司进一步的被调查者认为人才缺乏是阻碍公司进一步发展的主要因素发展的主要因素问题：您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些？问题：您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些？-22-人才引进困难、自育率低、现有人员未能充分激活，人才已成为人才引进困难、自育率低、现有人员未能充分激活，人才已成为阻碍战略实施的瓶颈阻碍战略实施的瓶颈1、人才引进困难、人才引进困难仅5%的毕业生愿到矿山工作、矿业人才市场供给不足矿资源紧缺、民营资本进入矿资源

12、开发，矿业人才争夺激烈黄沙坪矿业受体制所限，待遇、环境等方面对人才的吸引力有限2、人才自育率低、人才自育率低员工年龄结构偏大（40岁以上人员占54%），内部可开发的人才资源有限未形成体系的人才培养、储备机制3、现有人员未能充分激活、现有人员未能充分激活基于业绩、能力的员工激励、发展机制处于建设初期，亟待完善专业技术人专业技术人才缺口巨大，才缺口巨大，人才已成为人才已成为阻碍公司战阻碍公司战略实施的瓶略实施的瓶颈颈问题问题-23-人才的选、育、留、用需要科学、严谨的人力资源管理体系支撑，人才的选、育、留、用需要科学、严谨的人力资源管理体系支撑，公司亟需构建具有人力资源开发能力的管理体系公司亟需构

13、建具有人力资源开发能力的管理体系1、管理定位及策略、管理定位及策略2、人力资源规划、人力资源规划人力资源规划未制度化规范性、专业性有待提高事务性招聘招聘策略不明确、聘用方式单一未实施能力管理培训管理未体系化薪酬体系未能体现职位价值、薪酬标准缺少市场依薪酬内部公平性不足绩效考核未全面推行基于业绩、能力评价结果的激励方式单一、力度偏弱职能偏重于人力资源事务性管理无明晰的人才吸引、使用、保留策略、政策3、招聘、招聘5、薪酬、薪酬考核激励6、业绩、业绩能力管理培训4、培训发展、培训发展-24-1 1、管理定位及策略、管理定位及策略-25-黄沙坪矿业人力资源管理提升，需首先实现人力资源部角色的转黄沙坪矿

14、业人力资源管理提升，需首先实现人力资源部角色的转变变时间时间战略影响战略影响目前人力资源职能目前人力资源职能行政事务性活动增值活动未来人力资源管理职能未来人力资源管理职能行政事务性活动增值活动事务性管理角色事务性管理角色事务性管理角色事务性管理角色战略性支持战略性支持战略性支持战略性支持/服务角色服务角色服务角色服务角色主要工作内容：主要工作内容：50%以上的时间被工资、社保、医保、档案管理占用主要工作内容：主要工作内容：人力资源规划、培养、考核/激励、薪酬、能力管理、员工发展、雇主品牌建设各部门人力资源管理的专业指导者-26-在强化人力资源规划、开发职能的同时在强化人力资源规划、开发职能的同

15、时需强化的职能需强化的职能描述描述人力资源政策人力资源政策规划管理规划管理人力资源政策、需求规划、体系规划（招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展）制定及实施人力资源开发人力资源开发建立关键人才信息库组织制定关键岗位人才储备及职业发展计划组织对重点培养对象的培养、激励、晋升、调配-27-需尽快建立全员参与的人力资源管理机制需尽快建立全员参与的人力资源管理机制管理内容管理内容职责描述职责描述人员规划人员规划提出准确的下一年度本部门的人力资源规划本部门内的职位管理招聘招聘向人力资源部提供全面的、准确的职位技能、素质要求，作为人力资源部选拔和测试人员的依据保证参与招聘工作的时间职业发展职业发展为下

16、属制定全面的个人培训、发展计划对下属进行系统的能力评估并提供能力发展的指导参与继任者的挑选绩效管理绩效管理负责员工业绩和能力考核与员工共同制定改善工作计划并辅导、督促实施薪酬薪酬提供岗位价值信息以作为薪酬决策的基础提出本部门人员的薪酬定位和加薪、调薪建议和根据黄沙坪矿业各部门负责人在人力资源管理中应承担的角色黄沙坪矿业各部门负责人在人力资源管理中应承担的角色带队伍是各级领导者的带队伍是各级领导者的首要任务，各部门负责首要任务，各部门负责人积极参与人力资源管人积极参与人力资源管理是建立高效人力资源理是建立高效人力资源管理体系的必要条件管理体系的必要条件-28-黄沙坪矿业人力资源开发策略、政策不明

17、确，不能集公司资源于黄沙坪矿业人力资源开发策略、政策不明确，不能集公司资源于关键环节，突破人才瓶颈关键环节，突破人才瓶颈聘用聘用发展发展薪酬薪酬华为：华为：高于区域行业的最高水平NOKA：高于竞争对手5%-10%联想：联想：高管50%内部培养、中层干部80%内部培养；万科：万科：每年业绩、能力评估前5名的地区负责人、前50名的部门负责人，进入后备人才库，重点培养，并动态跟踪、评估、更新联想：联想：紧缺人才采取灵活多样的形式（招聘、短期合作、项目合作、授课/培训）在全球范围内寻求资源华为：华为：10万美元买一句话在聘用、职业发展、薪酬、培训等方面无明确的人力资源开发策略及政策日常人力资源工作缺少

18、目标指引及原则约束人力资源策略人力资源策略/政策举例政策举例现状现状/问题问题-29-2 2、人力资源规划、人力资源规划-30-人力资源规划是基于战略的人员需求、供给分析，是日常工作的人力资源规划是基于战略的人员需求、供给分析，是日常工作的行动指引行动指引人力资源规划是人才人力资源规划是人才招聘、培养、配置、招聘、培养、配置、职业发展管理的基础职业发展管理的基础-31-黄沙坪矿业进行了人力资源规划，但未制度化，规划不具延续性黄沙坪矿业进行了人力资源规划，但未制度化，规划不具延续性步骤步骤最佳实践最佳实践需回答的关键问题需回答的关键问题1 1、需求分析、需求分析根据战略及年度经营计划，分析各类人

19、员需求所需人员数量/质量哪些需求最为关键2 2、供给分析、供给分析盘点现有人员数量、能力，分析内部供给的可能性分析外部人才市场供给情况，明确人才引进的重点和难点内部有多少资源？外部能提供多少资源？什么条件？3 3、实施策略、实施策略针对人才引进的重点和难点，制定实施策略、审视并修改人力资源政策采取何种策略？需投入多少资源？4 4、行动计划、行动计划制定行动计划、包括：招聘、培训、职业发展、退休计划，以及达成人力资源目标的各种可行方案何时、何人、如何做？5 5、评估、评估/改进改进控制、评估规划执行情况滚动调整下一年度规划有何问题？如何改进？规划不具连续性，人力资源开发难以延续、递进式推进规划与

20、培训、职业发展等功能的联动较弱，相关人力资源管理缺少长期目标指引受体制及环境因素影响，在关键人才的吸引、培养、保留的策略、措施方面偏于保守，难以形成突破问题问题-32-3 3、招聘管理、招聘管理-33-招聘的前瞻性、系统性不足，处于事务管理状态招聘的前瞻性、系统性不足，处于事务管理状态 同化新人同化新人 反馈反馈/录用录用初选初选/面试面试 渠道管理渠道管理招聘计划招聘计划人力资源人力资源规划规划根据人力资源规划，对关键人才进行储备性、培养性招聘根据人才竞争特点，制定灵活的聘用方式与猎头、人才市场、高校、人才网站建立长期合作关系组织公司各级管理者在业务交往过程中收集优秀人才背景资料建立关键人才

21、信息库，并对重要人员进行跟踪调查建立基于岗位胜任能力的招聘评测方法完善面试程序，明确公司高层、专业部门、人力资源部在面试流程中的角色根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息安排入职手续用人部门拟定同化新员工计划并进行试用期考核为新人指定指导员，进行跟踪辅导、评估改善建议改善建议现状现状招聘处于部门提申请，人力资源部执行的事务管理状态；未对招聘渠道进行主动管理并通过渠道宣传顾主品牌常规性面试对入职人员进行矿山安全等一般性培训根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息安排入职手续-34-4 4、培训发展、培训发展-35-公司正逐步加强培训工作，但培训管理在体系性、有效性上有待公司

22、正逐步加强培训工作，但培训管理在体系性、有效性上有待提高提高培训管理现状培训管理现状问题问题0606年年班组长管理培训计算机知识、OA培训技术工种培训0707年年中管、技管人员工商管理、创新能力培训技术工种培训特种人员培训学历教育培训一、培训需求把握不充分一、培训需求把握不充分缺少以能力管理为基础的培训需求调查，培训难以有效针对员工能力差距二、培训计划缺失二、培训计划缺失未建立直接上级负责、针对员工能力缺陷及未来职位能力需求的培训管理机制个人培训计划缺失，公司难以形成完整、具针对性的培训规划及实施计划三、培训方式单一三、培训方式单一以课堂培训为主，指导员跟踪指导、轮岗培训、情景学习等培训方式未

23、采用-36-胜任能力管理缺失将给公司人力资源管理带来一系列问题胜任能力管理缺失将给公司人力资源管理带来一系列问题一、招聘方面一、招聘方面职位能力素质要求不准确，影响招聘成功率二、绩效管理方面二、绩效管理方面无法对员工进行能力评价，绩效管理不完整三、薪酬管理三、薪酬管理员工定薪缺少能力评价依据，难以保证薪酬内部公平性四、培训管理四、培训管理培训需求不能反应能力差距，会造成培训无针对性五、员工发展五、员工发展员工晋升、淘汰缺少客观的能力评价依据带来的问题带来的问题能力管理现状能力管理现状中管、技管人员竞聘上岗时进行德、能、勤、廉评价未建根据公司核心竞争力构建、核心价值观树立所需，制定岗位胜任能力标

24、准、员工能力管理缺失-37-胜任能力管理是人力资源管理的基础胜任能力管理是人力资源管理的基础培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到能力模型设定的行为表现“目标”胜任能力胜任能力-38-战略必需与能力相结合战略必需与能力相结合愿景产品及服务核心竞争力部门的能力个人的能力素质核心竞争力的能力构成要素胜任能力模型能力素质管理能力素质必须能推动组织核心能力的提升，以保证员工能力与组织愿景、

25、使命及企业目标结合起来。-39-胜任能力模型是将组织战略实施所必需具备的能力进行组合、精胜任能力模型是将组织战略实施所必需具备的能力进行组合、精简而形成能力素质库简而形成能力素质库能力类别能力类别定义定义设计来源设计来源设计的方法和过程设计的方法和过程1.1.核心能力核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验2.2.通用能力通用能力2.12.1通用知识技能通用知识技能从事各项工作都需要的基本素质最佳实践选取相关的参考材料并进行客户化设计2.22.2领导能力领导能力管理团队所需要的能力最佳实践与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他

26、公司的优秀经验3.3.专业能力专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计-40-根据胜任能力素质库及岗位职责，进行能力素质匹配，形成岗位根据胜任能力素质库及岗位职责，进行能力素质匹配，形成岗位胜任能力标准胜任能力标准注：注：A初级初级B中级中级C高级高级D专家级专家级-41-通过职位胜任能力标准进行员工素质管理，以此作为人力资源管通过职位胜任能力标准进行员工素质管理，以此作为人力资源管理的基础理的基础注：左图中的分值含义如下：1表示初级；2表示中级；3表示高级；4表示专家级。根据胜任标准制定职位招聘

27、要求；根据胜任标准对员工能力进行评估；根据能力评估和业绩评估结果，决定员工普升或淘汰；对照胜任标准（当前/未来），找出能力差距，制定针对性的培训；根据员工对职位胜任能力标准的满足程度决定其薪酬分位；基于胜任能力的人力资源管理基于胜任能力的人力资源管理-42-5 5、薪酬管理、薪酬管理-43-问卷调查显示，员工的薪酬满意度非常低，持肯定态度的仅占问卷调查显示，员工的薪酬满意度非常低，持肯定态度的仅占5%5%问题：您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性的评价问题：您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性的评价所有员工统计结果所有员工统计结果管理人员统计结果管理人员统计结果-44-薪酬管理中存在的主要问题

28、薪酬管理中存在的主要问题1.岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足2.薪酬标准制定缺少市场依据、薪酬体系未进行定期维护，外部竞争力难薪酬标准制定缺少市场依据、薪酬体系未进行定期维护，外部竞争力难以保证以保证3.薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬激励性受限薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬激励性受限-45-1 1、岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足、岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足岗位工资岗位工资奖金奖金确定办法确定办法岗位薪酬总计19级、每级3档工资岗序对应条件主要依据任职时间、所处层级决定根据部门责任

29、风险大小、管理难度、职位素质要求将部门分为A、B、C三类，奖金系数分别为1.4、1.3、1.2岗位工资由任职时间、管理层级决定，不能体现职位价值按部门进行奖金系数划分，分类较粗，不能准确体现职位间的相对价值高低问题问题-46-合理的薪酬标准应根据职位价值确定，以体现薪酬内部公平性合理的薪酬标准应根据职位价值确定，以体现薪酬内部公平性1.通过工作分析，明确职位职责、任职条件2.对所有职位进行评估，量化各职位价值高低3.根据职位价值确定职位职级4.以职位职级为基础，结合市场薪酬水平，确定职位薪酬标准5.根据职位薪酬标准确定任职者奖金分配系数基于职位价值的薪酬标准设计基于职位价值的薪酬标准设计意义意

30、义1.通过职位评估更精细、准确体现职位贡献2.岗位薪酬标准、奖金分配系数与职位贡献关联，充分体现内部公平性-47-通过职位评估建立职位价值体系，有利于打破官本位、拓宽员工通过职位评估建立职位价值体系，有利于打破官本位、拓宽员工职业发展通道职业发展通道评估后评估后总经理总监经理岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值职级确定原则：职级确定原则：强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、拓宽职业发展空间评估前评估前职务职务6362585756555452123456789123456789-48-2 2、薪酬标准制定缺少市场依据，薪酬体系未进行定期维护，薪、薪酬标准制定缺少市场依据，薪酬体系未

31、进行定期维护，薪酬外部竞争力难以保证酬外部竞争力难以保证1.01年制定岗位薪酬标准，未进行充分的市场薪酬调查2.分别于05年和近期对岗位薪酬标准作了局部调整薪资水平管理现状薪资水平管理现状问题问题1.薪酬水平外部竞争性得不到保证2.薪酬体系未进行适时维护，易使薪酬标准与市场水平脱节3.薪酬竞争力弱，易造成招聘困难、人才流失-49-具有竞争力的薪酬体系需以充分的市场薪酬调查为基础，并适时具有竞争力的薪酬体系需以充分的市场薪酬调查为基础，并适时维护、调整维护、调整行业最高值行业最高值规划值规划值行业中位值行业中位值行业最低值行业最低值最佳实践最佳实践详细的市场薪酬水平调查制定合理的薪酬竞争性定位市

32、场薪酬水平跟踪、薪酬体系维护、调整制度化-50-建立基于职位价值、市场薪酬水平的薪酬体系有助于公司提高薪建立基于职位价值、市场薪酬水平的薪酬体系有助于公司提高薪酬的公平性和竞争力酬的公平性和竞争力职级薪酬标准职级薪酬标准职位职级职位职级-51-3 3、薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬激励性受限、薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬激励性受限奖金辅助工资岗位工资薪酬构成薪酬构成 高档中档低档相邻档差5%薪酬档差薪酬档差1.保留工资2.工龄工资3.岗位津贴问题：问题：薪酬构成复杂、不便于维护及规划薪酬构成以基本工资+绩效工资为宜问题：问题：相邻档差5%过低，升一档工资最高不超过50元，有效激励不足原则

33、上档差以15%为宜-52-6 6、绩效管理、绩效管理-53-问卷调查显示，业绩得不到肯定、没有激励是普通员工反应比较问卷调查显示，业绩得不到肯定、没有激励是普通员工反应比较强烈的问题强烈的问题问题：您认为下列事项中，哪些最影响您的工作积极性？问题：您认为下列事项中，哪些最影响您的工作积极性？所有员工统计结果所有员工统计结果管理人员统计结果管理人员统计结果-54-绩效管理存在的主要问题绩效管理存在的主要问题1.普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整2.中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核指标及中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核指标及“职责考核职责考

34、核”的办法需进一步优化的办法需进一步优化3.基于业绩、能力评价的激励措施不完整、力度弱基于业绩、能力评价的激励措施不完整、力度弱-55-普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整F F：财务、：财务、C C：市场：市场/客户、客户、I I：内部营运、：内部营运、L L：学习与发展：学习与发展公司层面公司层面部门层面部门层面员工层面员工层面对中管、技管实施了绩效考核，奖金与个人业绩挂钩员工未进行绩效考核，按核定的奖金额度，根据部门业绩和个人奖金系数分配绩效管理实施不完整，经营目标难以全面落实问问 题题目前已实施绩效考核的层面F FC CI IL LF3aF3aC

35、3aC3aI3aI3aL3aL3aF3bF3bC3bC3bI3bI3bL3bL3bF3cF3cC3cC3cI3cI3cL3cL3cF1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3-56-中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核指标及中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核指标及“职责考核职责考核”的办法需进一步优化的办法需进一步优化方针目标方针目标个人指标个人指标职责考核职责考核+=个人业绩个人业绩根据经营目标分解而成，能体现当期关键业绩驱动因素作为部门业绩（含公司）占30%左右权重，权重生设置合理部份指标需进一步优部份指标需进一步优化，例：化，

36、例：安环部监控排污情况，同时被考核排污指标，形成发现越多，受罚越重的现象根据部门目标及个人职责分解而成，能体现个人工作对部门目标的驱动个人指标权重55%合理以工作职责为基准，由相关部门评定对职能部门的职责考核流对职能部门的职责考核流于形式未达到考核目的于形式未达到考核目的改善建议改善建议职能部门职责分为服务类和管控类职能部门就服务类职责制定服务承诺，各部门对服务承诺履行情况评分，汇总统计为考评分管控类职责履行情况由公司主管领导评价-57-黄沙坪矿业实施了基于业绩的激励，但激励措施、力度还需完善黄沙坪矿业实施了基于业绩的激励，但激励措施、力度还需完善和加强和加强激励措施激励措施收入分配收入分配职

37、业发展职业发展其他其他已采取的激励措施已采取的激励措施公司中管、技管人员绩效工资与个人业绩关联制定了末位淘汰制度，推行过程中阻力较大，未完全按制度执行实行了中层职位竞聘上岗制，但近期主要以选拔方式为主表杨、物资奖励建议补充建议补充/强化的激励措施强化的激励措施建立普通员工绩效管理体系，绩效工资与个人业绩挂钩建立基于业绩/能力评价结果的薪酬调整制度强化中管、技管末位淘汰制度执行，并推广至普通员工实施基于业绩/能力评价结果的继任者计划，通过提前培养、长期观察，提高干部培养的成功率根据业绩/能力评估结果，对不同贡献层次人员给予奖励性培训（如MBA）、旅游度假等奖励，丰富激励手段-58-黄沙坪矿业亟需

38、完善人力资源管理突破人才瓶颈黄沙坪矿业亟需完善人力资源管理突破人才瓶颈改善措施改善措施内容内容意义意义完善人力资源规划完善人力资源规划根据近3年战略发展目标，进行人力资源规划就人才缺口制定切实可行的引进、培养策略、政策、计划为招聘、员工发展建立目标指引完善薪酬管理完善薪酬管理通过职位评估建立职位价值体系根据职位价值及市场薪酬水平，制定岗位薪枰标准薪酬体系兼具内部公平性及外部竞争力建立全员绩效、能力考核建立全员绩效、能力考核激励机制激励机制设计岗位胜任能力模型，实施能力评价制定员工绩效管理办法建立基于员工能力、业绩的激励机制客观评价员工能力及业绩充分激活员工建立员工职业发展体系建立员工职业发展体

39、系建立培训体系建立基于能力、业绩评价结果的员工发展、关键职位继任者计划管理人才培养目标明确长期培养、跟踪考核，结果可控员工普升公平、公正完善招聘体系完善招聘体系建立关键人才信息库完善招聘渠道管理完善招聘程序及人才甄别方法提高招聘成功率-59-建议黄沙坪矿业分阶段完成人力资源管理体系改善建议黄沙坪矿业分阶段完成人力资源管理体系改善重要性重要性紧紧迫迫性性高高低低高高低低完善人力资源规划完善人力资源规划完善薪酬管理完善薪酬管理建立全员绩效、能力考核建立全员绩效、能力考核激励机制激励机制建立员工职业发展体系建立员工职业发展体系完善招聘体系完善招聘体系人力资源管理人力资源管理5项措施项措施建议尽快完善

40、建议尽快完善可缓一步完成可缓一步完成-60-60-目录目录前期工作回顾前期工作回顾战略审视战略审视组织诊断及改善框架方案组织诊断及改善框架方案人力资源诊断及建议人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案流程诊断及改善框架方案-61-第三步：流程描述第三步：流程描述第三步：优化方案设计第三步：优化方案设计第二步：流程分类第二步：流程分类/筛选筛选本次流程分析、优化步骤本次流程分析、优化步骤第一步：流程分析第一步：流程分析关键关键活动活动输出输出成果成果与各部门讨论分析目前流程中存在的问题（总计4XX个）流程中存在的共性问题；流程中存在的主要问题及关键改善环节按业务流程、支持流程、管理流程对流程进行

41、补充、分类划分流程层级、设计流程接口根据流程影响、改善空间将流程分为A、B类流程接口关系及层级类程类别（A、B）就流程中存在的重点问题设计优化方案重点流程优化方案根据流程优化方案，进行A类流程描述辅导客户方进行B类流程描述流程文件流程权限体系今天今天-62-62B B类类A A类类A A类类B B类类B B类类A A类类B B类类B B类类B B类类高中低低中高我们按照可改进程度和重要性我们按照可改进程度和重要性2 2个维度将现有流程进行分为个维度将现有流程进行分为A A、B B两类两类可改进程度可改进程度重要性重要性-63-发展规划编制流程发展规划编制流程黄沙坪矿业分公司流程管理体系黄沙坪矿

42、业分公司流程管理体系战略要求战略要求战略支撑战略支撑1 财务管理财务管理15 人力资源人力资源16 信息管理信息管理17 投资管理投资管理14 行政管理行政管理18 体系管理体系管理19 党群管理党群管理202充填充填采掘采掘提升、运输作业提升、运输作业选选矿矿营销管理营销管理发展规划执行流程发展规划执行流程采购管理采购管理8物资与资产物资与资产管理管理9技术管理技术管理12工程管理工程管理7技安环保管技安环保管理理10能源管理能源管理13质量管理质量管理11生产管理流程生产管理流程生产业务管理生产业务管理外购原矿外购原矿物流管理物流管理战略管理战略管理地质勘探地质勘探356发展规划执行绩效考

43、核流发展规划执行绩效考核流程程业务管理业务管理/支持支持运营管理运营管理/支持支持精矿采购流程精矿采购流程4-64-流程中普遍存在的共性问题流程中普遍存在的共性问题1.流程之间无关联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互矛盾；流程之间无关联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互矛盾；2.流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、规范性弱；流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、规范性弱；3.流程绩效无考核，流程规范、输出质量难以保证；流程绩效无考核，流程规范、输出质量难以保证；-65-流程之间无关联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互流程之间无关

44、联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互矛盾矛盾现象现象（标）（标）原因原因（本）（本）措施措施（药）（药）问题类别问题类别潜在收益潜在收益组织结构标准流程之间无接口，流程孤立、脱节未从业务价值链对流程进行整体规划，并以此明确流程层级、接口关系以业务价值链为主线，建立流程层级及接口关系明确各流程的起点、终点层级清楚、接口明晰、流程闭环接口环节各部门重 复设计，相互矛盾业务流程与管控流程的匹配关系不明确，业务流程有管控内容、管控流程有业务操作，重叠部份相互矛盾以业务流程为主线，管控环节以控制点方式体现，控制程序以子流程方式体现管控与流程同步、一致从本位角度设计流程控制点，与关联流程相矛盾从有

45、效控制角度出发，明确流程角色及权限职责清晰、管控到位组织：组织：组织结构、职责优化结构：结构：流程路径、步骤、接口优化标准：标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-66-流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、规范性弱规范性弱现象现象（标）（标）原因原因（本）（本）措施措施（药）（药）问题类别问题类别潜在收益潜在收益组织结构标准流程效率低，怕走流程关键环节缺少流程效率标准对流程关键环节设定时间标准提高流程绩效不按流程办事，抄捷径关键环节的审批权限、受理标准不明确，把关不严设计流程关键环节审批权限明确各关键控制环节的

46、受理标准流程可控组织：组织：组织结构、职责优化结构：结构：流程路径、步骤、接口优化标准：标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-67-流程绩效无考核，流程规范、输出质量难以保证流程绩效无考核，流程规范、输出质量难以保证现象现象（标）（标）原因原因（本）（本）措施措施（药）（药）问题类别问题类别潜在收益潜在收益组织结构标准有流程，无管理无人对流程输出结果负责明确流程负责人，并对流程的最终输出结果负责流程处于管理状态缺少对流程关键环节、最终输出结果的绩效考核流程最终输出结果纳入流程负责人绩效考核赋予流程负责人对各流程环节责任人横向考核权力组织：组织：组织结构、职责优化结构：结构：流程路径、步骤

47、、接口优化标准：标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-68-68-1.战略管理流程体系战略管理流程体系 1.11.21.3发展规划编制流程发展规划编制流程发展规划执行流程发展规划执行流程发展规划执行绩效考发展规划执行绩效考核流程核流程1.1.2年度生产经营计年度生产经营计划编制流程划编制流程1.1.1中长期发展规划中长期发展规划编制流程编制流程1.2.2方针目标管理工作方针目标管理工作总流程总流程1.2.1经济责任制方案制经济责任制方案制定流程定流程16.6.2.1中管技管人员绩中管技管人员绩效考核流程效考核流程15.1.1预算编制流程预算编制流程1.3.3方针目标方针目标考核流程考核流

48、程1.3.1经济责任经济责任制考核流程制考核流程1.3.2季度经济季度经济活动分析流程活动分析流程-69-战略管理流程类别界定战略管理流程类别界定流程名称和级别流程名称和级别分类标准分类标准所属类别所属类别一级一级二级二级三级三级四级四级可改进程度可改进程度重要性重要性1.战略管理流程1.1发展规划编制流程1.1.1中长期发展规划编制流程高高A A1.1.2年度生产经营计划管理流程高高A A1.2发展规划执行流程1.2.1经济责任制方案制定流程高高A A1.2.2方针目标管理工作总流程1.2.1.1方针目标制定工作流程高高A A1.2.1.2方针目标展开工作流程高高A A1.3发展规划执行绩效

49、考核流程1.3.1经济责任制考核流程高高A A1.3.2季度经济活动分析流程高高A A1.3.2方针目标考核流程高高A A-69-70-战略管理流程关键问题分析战略管理流程关键问题分析现象现象（标）（标）原因原因（本）（本）措施措施（药）（药）问题类别问题类别潜在收益潜在收益组织结构标准战略规划制定的过程不完善从仅有机遇和优劣势分析的SWOT分析直接导出战略发展方向，中间缺乏必要的如行业价值分析、市场定位分析等，未来的发展方向定义缺乏依据增加相应环节，完善战略规划制定流程帮助公司在充分了解外部行业、市场和竞争对手的情况下客观评价自己的发展状况，制定出切实可行的中长期发展规划季度经济活动分析没有

50、发现企业运营中的关键问题季度财务分析会未发挥实际作用，实为财务信息通报会强化各部门对关键业绩指标的责任通过对相关数据的分析，找出预算执行、成本控制和资金管理等方面存在的问题，制定解决方案并形成执行决议有助于企业发现经营过程中存在的问题，及时制定解决方法组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-70-71-战略规划的过程战略规划的过程最佳实践最佳实践“十一五十一五”发展规划发展规划内外部信息收集（无外部信息收集）市场定位分析行业价值链分析行业驱动力分析SWOT分析（无外部威胁分析）战略发展规划战略实施计划十五企业发展状况企业面临的形势面临的