辅导中层和授权中层技巧.ppt

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1、 真诚欢迎您参加真诚欢迎您参加 酒店高层人员培训课程培训酒店高层人员培训课程培训！林长青：中国职业认证网高级培训师林长青：中国职业认证网高级培训师工商管理硕士，餐饮职业经理人，管理起舞作者；工商管理硕士，餐饮职业经理人，管理起舞作者；历任：历任：新加坡大华酒店（五星级）培训经理；新加坡大华酒店（五星级）培训经理；西安国际商务学院酒店商务讲师；西安国际商务学院酒店商务讲师；中国连锁与特许杂志专栏作者；中国连锁与特许杂志专栏作者；景图餐饮发展研究中心高级顾问师；景图餐饮发展研究中心高级顾问师；中国企业联合会、上海社科院特约讲师；中国企业联合会、上海社科院特约讲师；香香港港某某餐餐饮饮连连锁锁集集团

2、团高高级级培培训训师师；至至今今主主讲讲过过上上百百场场大大型型培培训训，涉涉及及到到管理、营销、服务领域较多，服务企业有餐饮集团公司较多；管理、营销、服务领域较多，服务企业有餐饮集团公司较多；培训过企业客户：厦门海景大酒店、马可波罗大酒店、东南亚酒店、香培训过企业客户：厦门海景大酒店、马可波罗大酒店、东南亚酒店、香港稻香餐饮集团、福州金叶酒店、东方酒店、肯德基、麦当劳等数百家港稻香餐饮集团、福州金叶酒店、东方酒店、肯德基、麦当劳等数百家大中型国营企业、上市公司、外资企业、私营企业。大中型国营企业、上市公司、外资企业、私营企业。课程内容课程内容一、高层人员辅导中层干部技巧一、高层人员辅导中层干

3、部技巧1 1、高层人员在辅导中常犯几个误区、高层人员在辅导中常犯几个误区2 2、不同中层干部行为与态度分析；、不同中层干部行为与态度分析；3 3、如何有效培养中层管理者工作能力、如何有效培养中层管理者工作能力二、高层人员授权中层干部技巧有二、高层人员授权中层干部技巧有1 1、认识授权给中层干部带来的内涵、认识授权给中层干部带来的内涵2 2、高层授权中层的九个障碍、高层授权中层的九个障碍3 3、高层授权中层的有效方法、高层授权中层的有效方法4 4、高层授权中层常见问题与解决方法、高层授权中层常见问题与解决方法通过这门课程将了解到？使高层管理人员掌握有效提高中层管理干部的工作能力方法，最终实现中层

4、管理干部的工作效率提升；通过让高层管理者掌握授权技巧，使而达到中层干部有效掌握做事的方法，提高工作效率，减轻高层管理者负担；一、高层人员辅导中层干部技巧一、高层人员辅导中层干部技巧1 1、高层人员在辅导中常犯几个误区、高层人员在辅导中常犯几个误区2 2、不同中层干部行为与态度分析；、不同中层干部行为与态度分析；3 3、如何有效培养中层管理者工作能力、如何有效培养中层管理者工作能力辅导不承担责任;没有办法启发员工；辅导时只强调结果，不强调思想；在公司内部形成对立；一致同仁辅导方式；忘记酒店命脉,后续有人；只见问题，不看目标；不当老师，只当主管；未能设定辅导后期跟进；1 1、高层人员在辅导中常犯几

5、个误区、高层人员在辅导中常犯几个误区缺乏主动性的员工；缺乏主动性的员工；喜欢独干的员工；喜欢独干的员工；支配型员工；支配型员工；表达型员工；表达型员工；分型型员工；分型型员工；和蔼型员工；和蔼型员工；2 2、不同中层干部行为与态度分析；、不同中层干部行为与态度分析；缺乏目标缺乏目标 害怕失败害怕失败 害怕被拒绝害怕被拒绝 埋怨与责怪埋怨与责怪 否定现实否定现实 做事半途而废做事半途而废 对未来悲观对未来悲观 好高骛远好高骛远 分析型特点：分析型特点：分析型特点：分析型特点：1、天生喜欢分析、天生喜欢分析2、会问许多具体细节方面的问题、会问许多具体细节方面的问题3、比较敏感，喜欢较大的个人空间、

6、比较敏感，喜欢较大的个人空间4、事事喜欢准确完美、事事喜欢准确完美5、比较喜欢有条理、有框框、比较喜欢有条理、有框框6、对于决策非常谨慎，过分依赖材料和数据、对于决策非常谨慎，过分依赖材料和数据7、工作起来很慢、工作起来很慢分析型辅导的窍门：分析型辅导的窍门：分析型辅导的窍门：分析型辅导的窍门：-尊重他人对个人空间的需求尊重他人对个人空间的需求-您不要过于随便，公事公办，着装整齐您不要过于随便，公事公办，着装整齐-摆事实并确定其正确性，对方对信息的需求是摆事实并确定其正确性，对方对信息的需求是 多多益善多多益善-做好准备，语速放慢做好准备，语速放慢-集中精力在事实上集中精力在事实上1、充满激情

7、，有创造力，理想化重感情，乐观。、充满激情，有创造力，理想化重感情，乐观。2、凡事喜欢参与，不喜欢孤独。、凡事喜欢参与，不喜欢孤独。3、追求乐观，乐于让别人开心、追求乐观，乐于让别人开心4、通常没有条理，一会儿东一会儿西。、通常没有条理，一会儿东一会儿西。5、嗓门大，话多。、嗓门大，话多。表达型特点：表达型特点：表达型特点：表达型特点：表达型表达型表达型表达型 辅导的窍门：辅导的窍门：辅导的窍门：辅导的窍门：-表现出充满活力，精力充沛表现出充满活力，精力充沛-提出新的独特的观点提出新的独特的观点-给出例子和佐证给出例子和佐证-给他时间说话给他时间说话-注意要有明确的目的，讲话直爽注意要有明确的

8、目的，讲话直爽-以书面形式与其确认以书面形式与其确认-要准备他们不一定能说到做到要准备他们不一定能说到做到和蔼型特点：和蔼型特点：和蔼型特点：和蔼型特点：1、善于保持人际关系、善于保持人际关系2、忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心。、忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心。3、耐心能够帮激动的人冷静下来。、耐心能够帮激动的人冷静下来。4、不喜欢争取主动，愿意保留在一个地方。、不喜欢争取主动，愿意保留在一个地方。5、是一个非常出色的听众，迟援的决策人。、是一个非常出色的听众，迟援的决策人。6、不喜欢人际之间矛盾。、不喜欢人际之间矛盾。和蔼型和蔼型和蔼型和蔼型 授权的窍门授权的窍门授权的窍

9、门授权的窍门-与其谈话放慢语速，以友好非正式的方式交谈与其谈话放慢语速，以友好非正式的方式交谈-提供个人帮助，建立信任关系提供个人帮助，建立信任关系-从对方角度理解从对方角度理解-讨论问题要涉及到人的因素讨论问题要涉及到人的因素支配型的特点：支配型的特点：支配型的特点：支配型的特点：1、比较喜欢发表讲话，发号施令、比较喜欢发表讲话，发号施令2、不能容忍错误、不能容忍错误3、不在乎别人的情绪和别人的建议、不在乎别人的情绪和别人的建议4、是决策者，冒险家，是一个有目的的听众、是决策者，冒险家，是一个有目的的听众5、喜欢控制局面，一切为了赢、喜欢控制局面，一切为了赢6、冷静独立，自我为中心、冷静独立

10、，自我为中心支配型支配型支配型支配型 辅导的窍门辅导的窍门辅导的窍门辅导的窍门-充分准备，实话实说；充分准备，实话实说；-准备一张慨要，并辅以背景资料；准备一张慨要，并辅以背景资料；-要强有力，要让他感到工作非常重要；要强有力，要让他感到工作非常重要；-从结果角度谈，给他两到三个方案供其选择；从结果角度谈，给他两到三个方案供其选择；-提出您的建议如何帮助目标达成；提出您的建议如何帮助目标达成；-认可他想的方法；认可他想的方法；合作才是培养下属前提；认清自己的角色；因才用人善驱驰；充分利用资源；营造良好沟通环境；竞技心态常保持找出问题根本原因，对症下药；把别人的优点学过来；3 3、如何有效培养中

11、层管理者工作能力、如何有效培养中层管理者工作能力1 1、认识授权给中层干部带来的内涵、认识授权给中层干部带来的内涵2 2、高层授权中层的九个障碍、高层授权中层的九个障碍3 3、高层授权中层的有效方法、高层授权中层的有效方法4 4、高层授权中层常见问题与解决方法、高层授权中层常见问题与解决方法二、高层人员授权中层干部技巧二、高层人员授权中层干部技巧1.11.1、授权是什么、授权是什么、授权是什么、授权是什么?就是通过别人来完成工作的一种管理方法就是通过别人来完成工作的一种管理方法说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，

12、再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。授权的含义授权的含义授权的含义授权的含义1 1、认识授权给中层干部带来的内涵、认识授权给中层干部带来的内涵1.21.2、授权不是什么、授权不是什么、授权不是什么、授权不是什么？1.31.3、为何要授权？、为何要授权？、为何要授权？、为何要授权？授权是贯彻分层领导的需要授权是贯彻分层领导的需要授权是抓大事管大局的需要；授权是抓大事管大局的需要；授权是调动积极性的需要；授权是调动积极性的需要；授权是激发创造性的需要；授权是激发创造性的需要；授权是促进团结协作的需要；授权是促进团结协作的需要；1.41.4、授权类型、授权类型、授权类型、授权类型口头授权和书面授

13、权；口头授权和书面授权；随机授权和计划授权；随机授权和计划授权；个人授权和集体授权；个人授权和集体授权；长期授权和短期授权；长期授权和短期授权；逐级授权和越级授权；逐级授权和越级授权；给你时间进步给你时间进步,腾出更多时间，发挥管理职能腾出更多时间，发挥管理职能增加对员工的了解增加对员工的了解,减少瓶颈减少瓶颈激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作提高团队能力提高团队能力发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题弥补管理者的不足之处。弥补管理者的不足之处。1.5授权的好处授权的好处2.1、不信任员工（诸葛亮的失误）

14、、不信任员工（诸葛亮的失误）2.2、害怕失去任务控制、害怕失去任务控制2.3、过高强调自己在组织中的重要性、过高强调自己在组织中的重要性2.4、以为自己可以做的比别人好、以为自己可以做的比别人好2 2、高层授权中层的九个障碍、高层授权中层的九个障碍2.5、害怕消弱自己在组织地位、害怕消弱自己在组织地位2.6、喜欢与部属争功（优秀推销员案例）、喜欢与部属争功（优秀推销员案例）2.7、认为授权会降低灵活性、认为授权会降低灵活性2.8、害怕影响员工正常工作（强将之下无弱兵）、害怕影响员工正常工作（强将之下无弱兵）2.9、他们不了解工作发展规划、他们不了解工作发展规划理想远大理想远大信任他人信任他人欣

15、赏自己欣赏自己会培养人会培养人乐于助人乐于助人非常成功非常成功3.13.1、授权者授权心态、授权者授权心态、授权者授权心态、授权者授权心态3 3、高层授权中层的有效方法、高层授权中层的有效方法注重技巧注重技巧合理授权合理授权目的明确目的明确逐级授权逐级授权带则授权带则授权权责明确权责明确分类授权分类授权信任为重信任为重授权适度授权适度充分交流充分交流整体意识整体意识授中有控授中有控授后考核授后考核宽容失败宽容失败3.23.2、授权的十四个关键点、授权的十四个关键点、授权的十四个关键点、授权的十四个关键点3.33.3、有效授权七个方法、有效授权七个方法、有效授权七个方法、有效授权七个方法目标授权

16、法目标授权法充分授权法充分授权法 制约授权法制约授权法弹性授权法弹性授权法鱼骨授权法鱼骨授权法逐渐授权法逐渐授权法引导授权法引导授权法目标授权法：目标授权法：目标授权法：目标授权法：授权授权购买购买100斤斤水果水果（衡量（衡量标准）标准）对象条件你的要求控制条件懂质量愿意做有经验授予200元时间1小时上等水果发票电话三家样品专业市场熟悉分析能力心态好肯吃苦甲乙丙充分授权法充分授权法充分授权法充分授权法优势（superiority）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threaten）SWOTSWOT分析分析制约授权法制约授权法制约授权法制约授权法弹性授权法弹性授权法弹

17、性授权法弹性授权法鱼骨授权法鱼骨授权法鱼骨授权法鱼骨授权法逐渐授权法逐渐授权法逐渐授权法逐渐授权法1、按职级授权、按职级授权2、按先后顺序、按先后顺序3、按先暗后明、按先暗后明引导授权法引导授权法引导授权法引导授权法評選準則单单位位空空气气好好有有装装璜璜安安全全租租平平宜宜近近办办公公地地点点交交通通方方便便宁宁静静远远景景有有家家具具有有设设备备电电梯梯高高層層大大面面积积合合計計優優次次重要程度(1-5度)极度需要的给5相反的给1 5355354322332按你的感觉，按你的感觉，替每个準則替每个準則打分。最满打分。最满意的给意的给10分分A85853876969272924B66787

18、795789663172C48979858489853201D79498673289682993(例例:租屋租屋)3.43.4、授权的程度授权的程度授权的程度授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控

19、关键点被授人列计划讨论监控方法4.54.5、授权的流程授权的流程授权的流程授权的流程可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度A重要而紧急工作B重要而不紧急工作C不重要而紧急工作D不重要也不紧急工作风险有多大？风险有多大？责任有多重？责任有多重？权力有多大？权力有多大？“1H5W”它与企业价值一致吗？它与企业价值一致吗？它偏离企业指导方针吗？它偏离企业指导方针吗？谁将被影响？他们是怎么看？谁将被影响？

20、他们是怎么看？结果是什么样？结果是什么样？将会出现什么错误？将会出现什么错误？适当适当/严重挫折是怎样？严重挫折是怎样？怎样减少风险？怎样减少风险？做出决策，并作书面记录做出决策，并作书面记录否否停止停止是是是否有与企业是否有与企业价值一致理由价值一致理由否否是是质量关键点营销关键点竞争关键点市场关键点服务关键点赢利关键点合作关键点问题问题方法方法谨防反授权谨防反授权防止失衡失控防止失衡失控含糊其辞的授权含糊其辞的授权犹豫不决的授权犹豫不决的授权空头支票式授权空头支票式授权完美式授权完美式授权推卸责任推卸责任越级授权越级授权放任不管放任不管 4 4、高层授权中层常见问题与解决方法、高层授权中层常见问题与解决方法The End!The End!课程总结课程总结回答学员提问回答学员提问