职位分析报告.ppt

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1、 第四章人力资源管理的基础人力资源管理的基础 职位分析与职位评价职位分析与职位评价主要内容主要内容 第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用(了解)第一节第一节职位分析及其运用职位分析及其运用一、职位分析的发展脉络及范畴界定1.职位分析的历史沿革职位分析的历史沿革（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表（2）职位分析的发展：公平管理（3）职位分析的兴盛：反歧视运动（4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化（5）现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化2.职位分析的范畴界定职位分析的范畴界定（1）（1 1）职位分析）职位分析E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分

2、析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录；亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；日本学者村中兼松村中兼松认为，所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；2.职位分析的范畴界定职位分析的范畴界定（2）罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法；R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作

3、所需的技能、职责和知识的系统过程；加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序；雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。2.职位分析的范畴界定（职位分析的范畴界定（3）在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基础上，结合笔者多年理论探索和实践经验的础上，结合笔者多年理论探索和实践经验的总结，我们认为职位分析是：总结，我们认为职位分析是：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职

4、责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。（2）与职位分析相关的概念）与职位分析相关的概念（1）工作要素（工作要素（Job Elements)Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务任务(Task)Task)：是指为

5、了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。是由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职责细分（职责细分（DutyDuty）：）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职职责责(Responsibility)Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户

6、中的形象。（2）与职位分析相关的概念）与职位分析相关的概念（2）权限权限(Authority)Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任任职职资资格格(Qualification)Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业业绩绩标标准准(Performance Performance Standard)St

7、andard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职职位位(Position)Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。(2)与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念（3）职职务务(Job)Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职职级级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复

8、杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职职位位簇簇(Family)Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。任职资格条件可能存在较在差异，又称职群。二、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位趋势：战略导向、各功能模块的系统整合目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析1.职位分析在战略与组织管理中的作用（1

9、）实现战略传递：明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落实；（2）明确职位边界：明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。（3）提高流程效率：理顺上下游之间关系。（4）实现权责对等：根据职责调整授权与权力分配体系（5）强化职业化管理：明确职位的职责、权限、任职资格，形成该职位的工作基本规范。1.职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递

10、明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理2.2.职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析职位分析工作设计工作设计 工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量 职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍 人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的

11、效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性 内在公平性内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职业通道设计职业通道设计职位描述职位描述对对工工作作做做什什么么、如如何何做做、为为什什么么做做以以及及何何时时何何地地做做进进行行描述描述任职资格任职资格职职位位对对任任职职者者在在知知识识、技技能能、能力及其他特质方面的要求能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准

12、员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作作为为薪薪酬酬决决策策基基础础的的工工作作和和人的相关特征人的相关特征工作族工作族根根据据工工作作、员员工工以以及及环环境境的的相似性划分的工作类别相似性划分的工作类别职位职位分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用三、构建目标导向的职位分析系统模型三、构建目标导向的职位分析系统模型1.职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理2.职位分析的系统模型搜集影响外部专家员 工管理者 客户与合作伙伴

13、定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息职位说明书职位分析报告人力资源管理职能分析3.职位分析需要收集的信息与数据工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的年度经营计划与预算组织的

14、经营管理模式组织的经营管理模式组织结构、业务流程组织结构、业务流程/管理流程管理流程人力资源管理、财务、营销管理等人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品组织所提供的产品/服务服务组织采用的主要技术组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息关信息 组织文化的类型与特点组织文化的类型与特点行行业业标标杆杆职职位位的的状状况况（以以行行业业中中的的领领先先企企业业与与主主要要竞竞争对手为主）争对手为主）客客户户（经经销销商商）信信息息（包包括括客客户户档档案案、客客户户经经营营管管理理模式、客户投诉记录等）模式、客户投

15、诉记录等）顾顾客客（最最终终用用户户）信信息息（包包括括顾顾客客的的内内在在需需求求特特点点、顾客调查、顾客投诉等）顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作职责工作职责工作任务工作任务工作活动工作活动绩效标准绩效标准关键事件关键事件沟通网络沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作成果（如报告、产品等）工作特征工作特征职位对企业的贡献与过失损害职位对企业的贡献与过失损害管理幅度管理幅度所需承担的风险所需承担的风险工作的

16、独立性工作的独立性工作的创新性工作的创新性工作中的矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求一般教育程度一般教育程度专业知识专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种技能各种能力倾向各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）内驱力等）人际关系人际关系内内部部人人际际关关系系（与与直直接接上上司司、其其他他上上级级、下下属属、其其他他下级、同事之间的关系）下级、同事之间的关

17、系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）织、社区之间的关系）4.职位分析的信息来源来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书其他企业的职位说明书 职业数据职业数据 美国职业名称大词典美国职业名称大词典 职业信息网职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献；组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同劳动合同 人力资源管理文献人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者该

18、职位的任职者 该职位的同事该职位的同事 该职位的上级该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员 组织的客户组织的客户 组织的策略联盟者组织的策略联盟者 组织的上游供应商组织的上游供应商 组织的销售渠道组织的销售渠道5.职位分析的成果形式（1 1）职位说明书：）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括

19、，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。（2 2）职位分析报告：）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。6.构建目标导向的职位分析系统职位分析职位分析的目标的目标职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息

20、信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责细分（或履行程序）职责分配的合理性职责分配的合理性工作流程工作流程职位在流程中的角色职位在流程中的角色工作权限工作权限组织结构的调整组织结构的调整职位设置的调整职位设置的调整职位目的的调整职位目的的调整职位职责的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺职责履行程序的理顺招聘与甄选招聘与甄选工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责的重要程度职责的重要程度任职资格任职资格招聘要求招聘要求甄选标准甄选标准培训与开发培训与开发工作职责工作职责职责学习难度职责学习难度工作难点工作难点关键工作行为关键工作

21、行为任职资格任职资格培训需求培训需求培训的难点与重点培训的难点与重点绩效考核绩效考核工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度职责的重要程度与执行难度工作难点工作难点绩效标准绩效标准绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理工作目的与工作职责工作目的与工作职责工作范围工作范围职责的复杂程度与执行难度职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率工作联系的对象、内容与频率任职资格任职资格与职位评价要素相关的信息与职位评价要素相关的信息四、职位分析的方法 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作

22、成分清单 Job Components Inventory基础特质分析系统Threshold Traits Analysis 工作日志法Work Diaries 电 脑 模 拟 职 位 分 析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及专业职位功能清单法 the Managerial and Professional

23、 Job Function Inventory工作诊断调查法Job Diagnostic Survey主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling工作-任务清单分析法Job Task Inventory Analysis管 理 职 位 分 析 问 卷 Management Position Description Questionnaire文献分析法Job Documentation Analysis 动作研究法Motion Study关 键 事 件 法 Critical Incident Technique职位分析

24、问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study功 能 性 职 位 分 析 法Functional Job Analysis工作元素分析法Job Element Analysis访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方以工作为基础的系统性方法法以人为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法通用工作信息收集方法 职务分析面谈问题样本职务分析面谈问题样本（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？（2）请问你在哪个部门工作？请

25、问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？（3）请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。（9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？（11）你觉得目前的工作环境如何？

26、是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？（14）你还有什么要补充的？岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表基础信息基础信息基础信息基础信息姓名：所属部门:岗位名称：部门经理姓名:岗位编号:调查信息调查信息调查信息调查信息1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工?接触的原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜

27、任这个岗位需要几年的相关工作经验?1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度?初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训?1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作?(您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项注意事项注意事项注意事项:1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现

28、有遗 漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系.填 写 人 签 字:岗位分析负责人签字：说明一下明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打分，最不重要的打0分）分）（1）和客和客户保持保持联系系（2）接待好每一个接待好每一个顾客客（3）详细介介绍产品的性能品的性能（4）正确正确记住各种住各种产品的价格品的价格（5）拒拒绝客客户不正当的送礼不正当的送礼（6）掌握必要的掌握必要的销售知售知识（7）善于微笑善于微笑（8）送送产品上品上门（9）参加在参加在职培培训（10）把客）把客户有关有关质量量问题反反馈给有关部有关部门 推销

29、员工作分析问卷推销员工作分析问卷（部分）（部分）（11）准准备好各种推好各种推销工具工具（12）每天拜每天拜访预定的客定的客户（13）在各种在各种场合推合推销本企本企业产品品（14）讲话口口齿清楚清楚（15）思路清晰思路清晰（16）向向经理理汇报工作工作（17）每天每天总结自己的工作自己的工作（18）每天每天锻炼身体身体（19）和同事保持良好的关系和同事保持良好的关系（20）自己自己设计一些小型的促一些小型的促销活活动（21）不怕吃苦不怕吃苦 推销员工作分析问卷推销员工作分析问卷（部分）（部分）接上表一般工作分析问卷一般工作分析问卷（部分）（部分）（1）职务名称职务名称_（2）比较适合任此职的

30、性别是比较适合任此职的性别是 A A男性 B B 女性 C C男女均可（3）最适合任此职的年龄是最适合任此职的年龄是A A 2020岁以下 B B 21-3021-30岁 C C 31-4031-40岁 D D 41-5041-50岁 E E 5050岁以上（4）能胜任此职的文化程度是能胜任此职的文化程度是A A初中以下 B B 高中、中专 C C大专 D D 本科 E E 研究生以上（5）此职的工作地点在此职的工作地点在 A A本地市区 B B本地郊区 C C外地市区 D D 外地郊区 E E 其他（6）此职的工作主要在此职的工作主要在_（指75%75%以上时间）A A在室内 B B在室外

31、C 室内外各占一半一般工作分析问卷一般工作分析问卷（部分）（部分）（7 7）任此职者的一般智力最好在）任此职者的一般智力最好在 A90分以上 B 70-89分 C 30-69分 D 10-29分 E 9分以下（8 8）此职的工作信息主要来源是）此职的工作信息主要来源是A 书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等）B 数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）C 图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等）D 模型材料（模型、模式、模板等）E 视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等）F 测量装置（气压表、气温表等各种表具）G 人员（消费者、客户、顾客等）接上表典型事例法：典型事例法：认定员工与职

32、务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。操作:首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列工作行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。优点：1.研究的焦点集中在工作行为上，因为行为是可观察的、可测量的。2.针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。3.行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用缺点:1.须花大量时间收集、整合、分类资料。2.不适于描述日常工作。3.关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，往往遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的工作绩效。举例：销售工作的举例

33、：销售工作的1515种关键行为种关键行为善于把握客户定货信息和市场信息；善于把握客户定货信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信用；对上级和客户忠诚，讲信用；能够说到做到；能够说到做到；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；积极收集产品的售后反馈信息；积极收集产品的售后反馈信息；向客户宣传企业的其他产品；向客户宣传企业的其他产品；积极扩大企业的销售额

34、及市场占有率；积极扩大企业的销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；维护公司形象，树立企业良好声誉；结清帐目；结清帐目；工作态度积极主动。工作态度积极主动。工作日志法（工作日志法（Participant DiaryParticipant Diary）：）：让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景.（1 1）优点：）优点：1.对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈。2.采取逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏。3.可以

35、收集到最详尽的资料。4.4.若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息；5.前期直接成本小.（2 2）缺点：）缺点：1.信息较凌乱，整理工作复杂；2.员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为；3.费时、费成本且干扰员工工作，加大员工工作的负担。工作日志填写说明1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！工作日志填写实例5月29日 工作开始时间8：30 工作结束时间17

36、：30五、职位描述与任职资格 职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果职位说明书职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容：职位描述任职资格 1.职位描述的内容核心内容与选择性内容分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心内核心内容容 工作标识工作标识工工作作名名称称、所所在在部部门门、直直接接上上级级职职位、薪点范围等位、薪点范围等工作概要工作概要关关于于该该职职位位的的主主要要目目标标与与工工作作内内容容的概要性陈述。的概要性陈述。工作职责工作职责该该职职位位必必需需获获得得的的工工作作成成果果和和必必需需担负的责任。担负的责任。工作关系工

37、作关系该职位在组织中的位置。该职位在组织中的位置。选择性选择性内容内容 工作权限工作权限该该职职位位在在人人事事、财财务务和和业业务务上上做做出出决策的范围和层级。决策的范围和层级。组织优化、职位评价组织优化、职位评价履行程序履行程序对对各各项项工工作作职职责责的的完完成成方方式式的的详详细细分解与描述。分解与描述。绩效考核、上岗引导绩效考核、上岗引导工作范围工作范围该该职职位位能能够够直直接接控控制制的的资资源源的的数数量量和质量和质量管理人员的职位评价、上管理人员的职位评价、上岗引导岗引导职责的量化信息职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核

38、职位评价、绩效考核工作条件工作条件职位存在的物理环境职位存在的物理环境职位评价职位评价工作负荷工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位对任职者造成的工作压力职位评价职位评价工作特点与领域工作特点与领域上岗引导上岗引导/职位评价职位评价1.职位描述的内容（1 1）工作标识工作标识工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。（2 2）工作概要）工作概要工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。工作概要书写格式如下：工作依据工作行动工作对象工作目

39、的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理职位描述的内容（3 3）工作范围工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容：项目项目内容内容人力资源人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围活动范围根据职位的

40、不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。1.职位描述的内容（4 4）工作职责工作职责所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。基于战略的职责分解：基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”基于流程的职责分解：基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中

41、的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”示例：行动或角色（动词）+行动或角色+职责目标（成果）组织拟定、修改和实施 公司的人力资源管理政策、制度 以提高公司的人力资源管理水平 1.职位描述的内容（5 5）工作权限）工作权限工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。（6 6）业绩标准）业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准

42、是其所必须包含的关键部分。1.职位描述的内容（7 7）工作关系）工作关系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。（8 8）工作压力因素与工作环境）工作压力因素与工作环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工

43、人造成身体上的不适或者影响其身体健康。2.任职资格定义定义：任职资格任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。构建职位的任职资格主要有以下四种途径构建职位的任职资格主要有以下四种途径：以工作为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法 基于定量化职位分析方法的任职资格推断：定量化问卷 基于企业实证数据的任职资格体系：任职资格要素与绩效2.任职资格的内容职位分析中的任职资格主要包括：显性任职资格：显性任职资格：

44、正式教育程度工作经验或职业培训工作技能隐性任职资格（工作能力要求）隐性任职资格：隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求2.任职资格的内容隐性任职资格工作能力要求企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）：营销类营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性适应性业务能力、学习能力、创新能力、协调能力沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类职能管理类主动性服从性直线管理类直线管理类分析判断能力计划能力培养指导下属决策能力组织监控能力各职位的专用要素 专用要素 共用要素 通用要素 六、职

45、位分析的组织与实施过程 q前期征兆前期征兆q成立职位分析筹备小组成立职位分析筹备小组q人力资源管理体系诊断分析人力资源管理体系诊断分析q立项立项q确定参与人员确定参与人员q成立职位分析项目组成立职位分析项目组q探索性问卷调查探索性问卷调查q文献分析文献分析q职位分析计划职位分析计划q编制职位说明书模板编制职位说明书模板q人员培训人员培训q组织内部沟通组织内部沟通q编制修订职位分析调查问卷编制修订职位分析调查问卷q问卷调查问卷调查q信息初步分析提炼（形成初稿）信息初步分析提炼（形成初稿）q标杆任职者访谈标杆任职者访谈q信息分析处理信息分析处理q编制职位分析问卷编制职位分析问卷q主题专家会议主题专

46、家会议q组织内部沟通组织内部沟通q定稿定稿q职位分析结果的运用职位分析结果的运用q职位说明书修订职位说明书修订职位说明书样例职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-1基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述工作概要工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作职责工作结果工作结果工工作作关关系

47、系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-2任职资格说明 最低学历；最低学历；所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力一般能力 兴趣爱好兴趣爱好 个性特征个性特征 性别、年龄特征。性别、年龄特征。体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程

48、度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职位说明书示例职位说明书示例-1职位说明书示例职位说明书示例-2A4A4公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 工资等级：812级职务代码：XLHR-018 工作目的：为企业培训优秀、合适的人才第一条第一条第一条第一条 工作要点工作要点工作要点工作要点1制订和执行企业的培训计划；

49、2。制定、完善和监督执行企业的培训制度；3安排具体培训工作。第二条第二条第二条第二条 工作要求工作要求工作要求工作要求：组织性强、认真负责、热情周到第三条第三条第三条第三条 工作责任工作责任工作责任工作责任1根据企业发展情况，制订人员培训计划；2执行企业培训计划；3制定、完善和监督执行企业的培训制度；4制定培训工作流程；5具体组织员工培训；6培训人员材料管理；7主讲专家的邀请与储备；8负责建立企业人才库；9协助人力资源部经理完成相关工作任务。第四条第四条第四条第四条 衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准1上交的报表及报告的时效性和建设性；2培训的效果；3培训组织的严密周到程度。第五条第五条第五条第

50、五条 工作难点工作难点工作难点工作难点如何制定适合的计划并完成培训工作。第六条第六条第六条第六条 工作禁忌工作禁忌工作禁忌工作禁忌好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。第七条第七条第七条第七条 职业发展道路职业发展道路职业发展道路职业发展道路培训经理、人力资源部经理。A3A3公司培训专员工作任职资格书公司培训专员工作任职资格书公司培训专员工作任职资格书公司培训专员工作任职资格书 职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XLHR018工资等级：812级第一条第一条第一条第一条 生理要求生理要求生理要求生理要求年龄：2335岁 性别：不限 听力：正常 视