商业模式力量--彭志强.ppt

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1、商业模式力量-彭志强 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望商业模式创新商业模式创新关键动作：创新、突破、再造、包装、提炼、关键动作：创新、突破、再造、包装、提炼、执行执行整体规划、分步实施整体规划、分步实施企业高管核心工作与核心价值体现企业高管核心工作与核心价值体现百年一遇金融危机孕育百年一遇资本机遇百年一遇金融危机孕育百年一遇资本机遇改革开发三十年倒逼改革开发三十年倒逼“商业模式创新商业模式创新”传统企业传统企业利润为利润为1商业模式的力量商业模式的力

2、量利润成长利润成长10倍倍资本的力量资本的力量企业价值年利润企业价值年利润15-30倍倍2009年3月31日证券日报记者专访：盛景网联盛景网联CEOCEO彭志强：彭志强：创业板就是信心板创业板就是信心板u企业领导者三大核企业领导者三大核心心u商业模商业模式式u资本模资本模式式u领导力领导力资本的力量 商业模式的力量营销营销制造制造属于常规武器属于常规武器,坦克坦克/大炮大炮资本资本商业模式商业模式属于核武器属于核武器,原子弹原子弹商业模式的力量商业模式的力量融资并购上市，靠融资并购上市，靠“商业模式商业模式”事半功倍事半功倍投资，投的本质是投资，投的本质是“商业模式商业模式”商业模式的力量：商

3、业模式的力量：单体房地产单体房地产价值价值PE=4连锁房地产连锁房地产价值价值PE=30（未来（未来10家企业中家企业中5家将是连锁）家将是连锁）如家连锁如家连锁互联网化房地产互联网化房地产价值价值PE=50（更快速度、更低成本）（更快速度、更低成本）携程网携程网商业模式的力量商业模式的力量商业模式关键要素商业模式关键要素突破性创新的商业模式突破性创新的商业模式 蓝海战略价值蓝海战略价值/成本框架成本框架稳妥性创新的商业模式稳妥性创新的商业模式 隐性需求隐性需求+隐性资产隐性资产连锁商业模式连锁商业模式 （马瑞光老师）（马瑞光老师）互联网商业模式互联网商业模式 （凡客诚品（凡客诚品 Vancl

4、 Vancl 副总裁副总裁 胥英杰）胥英杰）商业模式的赢利点重组商业模式的赢利点重组成功企业商业模式分享成功企业商业模式分享 (中国动向中国动向“KappaKappa”总裁总裁 秦大中秦大中)核心教学方式核心教学方式“听、看听、看”-“想、说、写、做想、说、写、做”演练、互动、分享、作业、竞赛演练、互动、分享、作业、竞赛两场大竞赛：两场大竞赛：第一场第一场虚拟案例虚拟案例新创餐厅新创餐厅第二场第二场真实项目真实项目不仅仅以项目好坏作为评价标准，更以对知识不仅仅以项目好坏作为评价标准，更以对知识点的消化吸收和举一反三作为评价标准。点的消化吸收和举一反三作为评价标准。学员学习心态学员学习心态清零改

5、变突破颠覆静思形象地理解商业模式形象地理解商业模式自己可以复制自己，自己可以复制自己，别人很难复制你！别人很难复制你！临界点后的爆炸性增长潜力、强大的上下游临界点后的爆炸性增长潜力、强大的上下游“议价能力议价能力”（控盘能力）、很高的竞争门槛、（控盘能力）、很高的竞争门槛、越赚越多可持续性强、上市的可能性越赚越多可持续性强、上市的可能性创新性、可扩展性、可延伸性、长期持续性、创新性、可扩展性、可延伸性、长期持续性、抗风险、新兴概念与模式抗风险、新兴概念与模式转型、转向、转行 商业模式是关键u 产业“微笑曲线”群居价值链（群居价值链（DELL电脑）电脑）-系统性价值链系统性价值链21世纪竞争，系

6、统之间的竞争，价值链之间的竞争世纪竞争，系统之间的竞争，价值链之间的竞争合作精神、商业模型设计、游戏规则合作精神、商业模型设计、游戏规则透明、互信机制革命性地降低交易成本、交易风险，透明、互信机制革命性地降低交易成本、交易风险，缩短交易时间缩短交易时间战略统筹时，应从价值链角度设计企业群居模式战略统筹时，应从价值链角度设计企业群居模式商业模式设计商业模式设计:难度所在、威力所在难度所在、威力所在1、围绕目标客户的核心需求，价值链整体利、围绕目标客户的核心需求，价值链整体利益最大化、成本最低、风险最小益最大化、成本最低、风险最小-革命性革命性的重组与颠覆、创新的重组与颠覆、创新2、各环节间利益分

7、配、成本分配、风险分配、各环节间利益分配、成本分配、风险分配商业模式全局商业模式全局第一式：第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求第二式：第二式：收入以那种产品收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？第三式：第三式：成本怎样革命性地降低？成本怎样革命性地降低？第四式：第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第五式：第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制第六式

8、：第六式：系统性价值链的设计与重组系统性价值链的设计与重组杀手级（隐性）核心需求：用户的一种杀手级（隐性）核心需求：用户的一种“渴望渴望”穿透力、洞察力，击中要害，蛇的七寸穿透力、洞察力，击中要害，蛇的七寸中国蜂花中国蜂花-洗头发的洗头发的海飞丝海飞丝去头屑去头屑（自信）自信）飘柔飘柔柔顺柔顺（美丽）美丽）潘婷潘婷修复分叉修复分叉（营养）营养）沙宣沙宣时尚时尚（领先）领先）不断变革、摆脱昨天不断变革、摆脱昨天过去的成功和活动，往往演变成过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产经营管理上的自我主义的资产”，并且，并且是神圣不可侵犯的，这是创新的敌人。（柯达，收购乐凯）是神圣不可侵

9、犯的，这是创新的敌人。（柯达，收购乐凯）我们的成见、见解、理性，往往构成我们创新的心理障碍！（空中跨桥）我们的成见、见解、理性，往往构成我们创新的心理障碍！（空中跨桥）对于绝大多数企业来讲，战略、业务与工作只是一种惯性。对于绝大多数企业来讲，战略、业务与工作只是一种惯性。创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。在创新时，永远不要说：不可能，这个我做不到！在创新时，永远不要说：不可能，这个我做不到！蓝海战略的价值：蓝海战略的价值：寻找客户核心（隐性）需求的框架寻找客户核心（隐性）需求的框架价值与成本的创造性组合价值与成本的创

10、造性组合获利增长来源获利增长来源62%38%收入影响收入影响86%业务推动业务推动价值创新价值创新:14:38:61Me-Toos与价值提高与价值提高:86:62:39利润影响利润影响39%61%14%视线转变，思维转变视线转变，思维转变把视线从市场的供给方移向需求方把视线从市场的供给方移向需求方只研究客户，少研究竞争对手！（皇明太阳能热水器，黄鸣）只研究客户，少研究竞争对手！（皇明太阳能热水器，黄鸣）蓝海战略者主要是与自己竞争，能否实现设想是关键！蓝海战略者主要是与自己竞争，能否实现设想是关键！比超竞争对手的所比超竞争对手的所作所为作所为为买方提供价值为买方提供价值的飞跃的飞跃红海和蓝海战略

11、比较红海和蓝海战略比较红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略争夺现有需求争夺现有需求创造并攫取新需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系合为一个体系在已经存在的市场内竞争在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间拓展非竞争性市场空间参与竞争参与竞争规避竞争规避竞争如何制定蓝海战略如何制定蓝海战略12分析框架分析框架分析工具分析工具和框架和框架超

12、越现有需求超越现有需求第二个工具第二个工具第一个工具第一个工具第三个工具第三个工具l四步动作框架&加减乘除表格l战略布局图l价值曲线解读345遵循合理顺序遵循合理顺序注重全局注重全局重建市场边界重建市场边界蓝海战略的分析工具和框架蓝海战略的分析工具和框架蓝海战略工具一：蓝海战略工具一：战略布局图战略布局图一个对价值创新和开创蓝海都有中心地位的分析框架一个对价值创新和开创蓝海都有中心地位的分析框架蓝海战略工具二：蓝海战略工具二：四步动作框架四步动作框架四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式至关重要四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式至关重要四步动作框架的辅助分析工具：四步动作框架的辅助分析

13、工具：“加减乘除加减乘除”坐标格坐标格蓝海战略的基石：价值创新蓝海战略的基石：价值创新成本价值创新买方价值同时追求差异化和低成本同时追求差异化和低成本价值创新就是在这个交汇区域价值创新就是在这个交汇区域西南航空公司的战略布局图西南航空公司的战略布局图西南航空公司的战略西南航空公司的战略主题句：飞机的速度、架车旅行的价格关键点：友好的服务、速度、频繁的点对点直航服务、低廉的价格A、用于飞机的采购资金远远低于其他企业，只购买737机型，以提高维修效率。B、没有餐饮的采购预算和人力配备。C、旅客不让带大件的行李，飞机可以迅速的起降。D、登记门前设有自动售票机，旅客不必通过旅行社买票，省去中介费。E、

14、一个“跑着”工作的企业。15分钟从降落到再次起飞！9-11以后，美国几乎所有航空公司都亏损，而西南航空除外。哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不

15、得不做出的妥协。答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。的战略定价标准。客户需要什么？客户不需要什么？客户需要什么？客户不需要什么？“加减乘除加减乘除”坐标格坐标格1、促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值、促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值/成本之间替代取舍关系。成本之间替代取舍关系。2、及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结

16、构，、及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。3、这一工具很容易被各层次管理者所理解，在战略实施中获得企业上下高、这一工具很容易被各层次管理者所理解，在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。度的参与和支持。4、由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争、由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假

17、设当做是理所当然的。这些假设当做是理所当然的。如家酒店案例如家酒店案例4年时间，“如家酒店”上市传奇突破性的创新：蓝海战略的价值/成本框架这样的酒店你愿意付这样的酒店你愿意付多少钱入住？多少钱入住？社会旅馆和星级酒店战略形态社会旅馆和星级酒店战略形态重新定义了产业：有所为重新定义了产业：有所为有所为：高度关注床与卫生间。高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。重新定义了产业：有所不为重新定义了产业：有所不为有所不为：有所不为：超出超出“住宿住宿”需求以外的不做。需求以外的不做。剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受剔除传统

18、星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、的康乐中心，没有桑那、KTVKTV、酒吧等娱乐设施。、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店

19、区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。租赁物业而非自建、开业采用租赁物业而非自建、开业采用“并行策略并行策略”而非而非“串行策略串行策略”。快速开业。快速开业。重新定义了产业：有所少为重新定义了产业：有所少为有所少为：有所少为：在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。可能少为。在人员管理方面，如家每百间房的用人为在人员管理方面，如家每百间房的用人为30303535人，远远低于传统高星级酒店的每百间房人，远远低于传统

20、高星级酒店的每百间房100100200200人的配置。人的配置。只有建占地只有建占地5050100100平米的小餐厅，把更多的空平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。床下没有地板砖。床下没有地板砖。重新定义了产业：有所多为重新定义了产业：有所多为有所多为：有所多为：为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便隔间用的是推拉

21、门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。于顾客区别。开展开展“书适如家书适如家”的活动。的活动。如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟异业联盟”，方，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的赁公司推出的“租车租车”服务。服务。如家四项行动架构图如家四项行动架构图新价值曲线新价值曲线创造创造家的氛围家的氛围连锁会员服务连锁会员服务方便性（免费网络服务）方便性（免费网络服务）增加增加住宿质量住宿质量舒适性（宜人的家具）舒适性（宜人的家

22、具）时尚潮流时尚潮流方便性（地址）方便性（地址）减少减少价格价格餐饮餐饮大型停车场等过量服务大型停车场等过量服务剔除剔除购物购物康乐设施康乐设施会议会晤场所会议会晤场所提高客户价值提高客户价值降低自身成本降低自身成本核心客户群：核心客户群：商务差旅人士、自商务差旅人士、自费旅游人士费旅游人士加加乘乘减减除除如家战略布局图如家战略布局图如家价值曲线的特点如家价值曲线的特点重点突出：重点突出：客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、KTVKTV、大厅等

23、方面上做过多的投资。、大厅等方面上做过多的投资。另辟蹊径：另辟蹊径：三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。令人信服的主题句：令人信服的主题句：不同的城市，一样的家不同的城市，一样的家如何制定蓝海战略如何制定蓝海战略分析框架分析框架12345分析工具分析工具和框架和框架遵循合理顺序遵循合理顺序注重全局注重全局重建市场边界重建市场边界超越现有需求超越现有需求第二个工具第二个工具第一个工具第一个工具l选最大的那一块l非顾客的三层次分析第

24、一部曲：超越现有需求第一部曲：超越现有需求开创美国开创美国“电影宫影院电影宫影院”的克罗西：的克罗西：“给予人们他们想要的这种做法犯了根本性的给予人们他们想要的这种做法犯了根本性的灾难性错误，因为人们并不知道他们要什么灾难性错误，因为人们并不知道他们要什么-给他们更好的吧给他们更好的吧”索尼随身听的创造花絮索尼随身听的创造花絮第一部曲：超越现有需求第一部曲：超越现有需求企业的竞争往往导致通过细分市场来满足顾客的偏企业的竞争往往导致通过细分市场来满足顾客的偏好，但这样一来开创的市场就有过小的危险。好，但这样一来开创的市场就有过小的危险。不应只把视线集中在顾客身上，还需关注非顾客；不应只把视线集中

25、在顾客身上，还需关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈的共同不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈的共同点来建立业务。点来建立业务。为什么很多人不参加高尔夫运动？为什么很多人不参加高尔夫运动？-大头的球棒大头的球棒超越现有需求，把非顾客放在顾客前面，把共同点超越现有需求，把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。细分市场前面。第一部曲：超越现有需求第一部曲：超越现有需求/非顾客的三个层次非顾客的三个层次第一层次第二层次第三层次你的市场 第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备换船而走的第一层：徘徊

26、在你市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客准非顾客”第二层：有意回避你的市场的第二层：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客拒绝型非顾客”第三层：处于远离你的市场的第三层：处于远离你的市场的“未探知型非顾客未探知型非顾客”第一层：准非顾客第一层：准非顾客第一层：准非客户，即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑第一层：准非客户，即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。然而，封闭在驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。这一层次非客户群中

27、的，是大量有待释放的未开发的需求。PretAManger案例：案例：上班族不去餐厅吃午饭，自己带饭甚至不吃饭的准非顾客上班族不去餐厅吃午饭，自己带饭甚至不吃饭的准非顾客的共同点：更快进餐（浏览的共同点：更快进餐（浏览-取餐取餐-付款付款-离开，离开，90秒）、有益健康（新鲜三明治）秒）、有益健康（新鲜三明治）、价格合理。麦当劳购买其、价格合理。麦当劳购买其33%的股份，年销售额的股份，年销售额2亿美金。亿美金。第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消

28、费者，释放出大量的潜在的共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。未满足需求。经验：非顾客与那些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们开创蓝海经验：非顾客与那些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们开创蓝海20052005年年1010月月2424日创立的日创立的PPGPPG正在以这种正在以这种“刀尖上跳舞刀尖上跳舞”方式快速膨胀着。方式快速膨胀着。在在20062006年年5 5月获得风险投资月获得风险投资TDFTDF和和JAFCO(JAFCO(集富亚洲集富亚洲)的首轮注资，的首轮注资，20072007年得到美国年得到美国KPCBKPCB风险投资公司等风险投资

29、公司等第二轮投资，高达第二轮投资，高达50005000万美元，万美元，PPGPPG又加大了广告投又加大了广告投放的力度（一亿元以上）。放的力度（一亿元以上）。准非顾客：准非顾客：“懒男人懒男人”，购物太麻烦、不那么在乎款，购物太麻烦、不那么在乎款式式/尺码、价格要便宜多买几件。尺码、价格要便宜多买几件。衬衣的戴尔模式：衬衣的戴尔模式：快速的低成本供应链，强大的营销快速的低成本供应链，强大的营销能力！订单拉动生产！减少渠道中间环节分利。能力！订单拉动生产！减少渠道中间环节分利。携款潜逃传闻风波！携款潜逃传闻风波！VANCLVANCL（凡客）后来者居上！（凡客）后来者居上！网上网上/电话电话/目录

30、目录卖衬衣男装卖衬衣男装PPG/VANCLVANCL第二层：拒绝型非顾客第二层：拒绝型非顾客这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。GOOGLE百度百度案例：低价、可衡量效果的广告，得到中案例：低价、可衡量效果的广告，得到中小企业追捧小企业追捧

31、第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。第三层：未探知型非顾客第三层：未探知型非顾客第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，的企业没有把这些客户当做目标客户群或是

32、潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。山东金王蜡烛：百姓山东金王蜡烛：百姓-高档餐厅与商务宴会高档餐厅与商务宴会儿童发饰：儿童发饰：家人，往往是孩子的母亲家人，往往是孩子的母亲-外人送礼外人送礼（礼品装）（礼品装）这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用第一部曲：超越现有需求第一部曲：超越现有需求/非顾客的三个层次非顾客的三个层次第一层次第二层次第三层次你的市场 第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备换船而走的第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客准非顾

33、客”第二层：有意回避你的市场的第二层：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客拒绝型非顾客”第三层：处于远离你的市场的第三层：处于远离你的市场的“未探知型非顾客未探知型非顾客”问题：我们该选哪一块？问题：我们该选哪一块？最大的那块！最大的那块！如何制定蓝海战略如何制定蓝海战略分析框架分析框架12分析工具分析工具和框架和框架超越现有需求超越现有需求345遵循合理顺序遵循合理顺序注重全局注重全局重建市场边界重建市场边界路径二路径二路径一路径一路径三路径三l跨越战略集团l跨越他择产业l跨越买方链路径四路径四l跨越针对卖方的功能和情感导向l跨越互补性产品和服务项目l跨越时间路径五路径五路径六路径六重建市场边界

34、重建市场边界对边界的评论对边界的评论所有的科学研究、企业战略、商业模式、决策，都是有假设前提和成立的边界条件。途径一：跨越他择产业途径一：跨越他择产业替代品：形式不同，但功能或核心效用相同的产品替代品：形式不同，但功能或核心效用相同的产品或服务理财：财务软件、会计师、算盘或服务理财：财务软件、会计师、算盘他择品：功能与形式都不相同，而目的却相同的产他择品：功能与形式都不相同，而目的却相同的产品品/服务服务餐馆、电影院：同样的目的，晚间出门散散心，朋餐馆、电影院：同样的目的，晚间出门散散心，朋友聚会友聚会哈根达斯的产品差异化哈根达斯的产品差异化组合产品创新冰淇淋？月饼？红海 蓝海冰淇淋月饼！途径

35、二：跨越战略集团途径二：跨越战略集团战略集团，指产业中一组战略相类似的企业。根据价格和性能，可以把战略集团按等级排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和捷豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。Curves案例案例一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以年开始实行连锁经营以来，来，Curves像野火一样迅速蔓延，营业网点超过像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员个，拥有会员200多万，总收入超过了多万，总收入超过了10亿美元。平均每亿美元。

36、平均每4个小时就有一间个小时就有一间Curves健身中健身中心新开张。而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。心新开张。而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。然而，在一开始，然而，在一开始，Curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。但事实上，但事实上，Curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海巨大市场，一个拥有大量想通过健身保

37、持身材却总是失败的女性的蓝海市场。市场。Curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。的优势，消除或降低了其它因素的影响。战略集团对比分析战略集团对比分析传统的健身俱乐部传统的健身俱乐部男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人100美金，市中心不便美金，市中心不便花费时间，设备复杂。花费时间，设备复杂。开店成本是开店成本是50-100万美金，市中心万美金，市中心3.5-10万平方英尺面积。万平方英尺面积。家

38、庭锻炼计划家庭锻炼计划保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠曲线美健身俱乐部曲线美健身俱乐部全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。收费降低到收费降低到30美金美金/月。月。开店投资开店投资3万美金，可变成本也大幅降低，面积万美金，可变成本也大幅降低，面积1500平方英尺的郊区非黄平方英尺的郊区非黄金地段。金地段。主题语：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！主题语：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！曲线美健身俱乐部案例曲线美

39、健身俱乐部案例途径三：跨越买方链途径三：跨越买方链产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。况下，还有一些非常关键的影响者。医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。主要直接向使用者销售产品。对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。案例案例在在198

40、5年推出了年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起来非常方便的胰岛素是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。NovoPen看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带

41、着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。NovoNordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，关注点从的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，关注点从“关键影关键影响者响者医生医生”转到了购买者转到了购买者/使用者使用者病人，成功地将企业形象从胰岛素制病人，成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。造商转变为糖尿病患者护理企业。NovoNordisk本身在欧洲胰岛素市场的份额超过本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60，在日本为，在日本为80，但，但是它是它70的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影的营业额来自糖尿病患者

42、护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用者。响者转为使用者。途径四：跨越互补性产品和服务项目途径四：跨越互补性产品和服务项目在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。使用过程中和使用后会发生些什么事情。考虑客户的附带成本与烦恼（看电影怎么解决临时保姆问题）考虑客户的附带成本与烦恼（

43、看电影怎么解决临时保姆问题）考虑客户整体成本（考虑客户整体成本（TCO）送奶上门服务：抱着、可拎设计、送奶上门送奶上门服务：抱着、可拎设计、送奶上门NABI案例案例从从1993年引进美国后，年引进美国后，NABI已经占据了已经占据了20的市场份额，迅速获得了市场占有的市场份额，迅速获得了市场占有率、业务增长率和盈利能力的第一位。来自匈牙利的率、业务增长率和盈利能力的第一位。来自匈牙利的NABI通过开创蓝海避免了通过开创蓝海避免了美国市场的恶性竞争。美国市场的恶性竞争。它已经获得了价值超过它已经获得了价值超过10亿美元的订单，而且在亿美元的订单，而且在2002年年10月被月被EconomistI

44、ntelligenceUnit组织评为世界上最成功的组织评为世界上最成功的30家公司之一。家公司之一。传统车身：钢制，沉重、易生锈、不易维修传统车身：钢制，沉重、易生锈、不易维修玻璃纤维制作车身：不生锈，减少防护成本；车体损坏只需要切割下损坏部分单玻璃纤维制作车身：不生锈，减少防护成本；车体损坏只需要切割下损坏部分单独维修；比钢材轻独维修；比钢材轻30%，大大减少油耗与尾气排放，也可降低制造成本，加大车，大大减少油耗与尾气排放，也可降低制造成本，加大车内空间。内空间。NABI案例案例途径五：跨越功能与情感导向途径五：跨越功能与情感导向行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本行业竞争

45、不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。能；情感导向

46、型行业会变得越来越注重情感。当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。会发现新的市场机会。QB美发店案例美发店案例QB美发店成立于美发店成立于1996年，由一家店面发展到年，由一家店面发展到2003年的年的200多家。顾客数量从多家。顾客数量从1996年的年的5.7万迅速上升到万迅速上升到2002年的年的350万。它的业务已经扩展到新加坡和马来万。它的业务已经扩展到新加坡和马来西亚，计划到西亚，计划到2013年在亚洲开设超过年在亚洲开设超过1000家店。家店。QB美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导

47、向型行业转变成高美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变成高度功能导向型行业。度功能导向型行业。取消了热毛巾、肩部按摩、咖啡，减少吹干取消了热毛巾、肩部按摩、咖啡，减少吹干/剃须等特别护理，创造了剃须等特别护理，创造了“气洗系气洗系统统”，理发时间从一小时减到了十分钟，引入，理发时间从一小时减到了十分钟，引入“一次性一次性”机制，为每位顾客提机制，为每位顾客提供一套新的毛巾和梳子。供一套新的毛巾和梳子。QB美发店案例美发店案例情感性产品的功能性导向情感性产品的功能性导向Vancl网络上购买服装网络上购买服装如家经济型酒店如家经济型酒店回归住店的本质回归住店的本质功能性产品

48、的情感性导向功能性产品的情感性导向Swatch手表手表Kappa运动服装的时尚化运动服装的时尚化山东金王蜡烛山东金王蜡烛多姿多彩的开关多姿多彩的开关途径六：跨越时间途径六：跨越时间企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。但是，蓝海战略主要来自深入分析这一趋势会如何应用。但是，蓝海战略主要来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。影响客户价值和企业的业务模式。在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成在预测未来

49、趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。须不可逆、必须具有清晰的路线。跨越时间案例跨越时间案例-iTunes从从20世纪世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如司看到了这个趋势。诸如Napster、Kazaa和和LimeWire等音等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到以在全球范围内

50、自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝音乐制作业努力打击这种非法拷贝CD的行为，但是非法的数的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。码音乐下载行为屡禁不止。通过与通过与5大主要音乐制作公司签订协议，大主要音乐制作公司签订协议，iTunes在网上提供合在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。法的、便利的、一站式的音乐下载服务。跨越时间案例跨越时间案例iTunes只听主打歌！只听主打歌！在在iTunes上，顾客可以自由浏览多达上，顾客可以