中国石化内部控制介绍0717..电子教案.ppt

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1、中国石化内部控制介绍中国石化内部控制介绍20100717.20100717.2010-07-17一、内控制度建设回顾一、内控制度建设回顾二、内部控制手册二、内部控制手册三、内部控制运行三、内部控制运行四、实施内部控制的效果四、实施内部控制的效果五、几点体会五、几点体会内内 容容 提提 要要22010-07-17中国石油化工集团公司简介中国石油化工集团公司简介中国石油化工集团公司（简称中国石油化工集团公司（简称“中国石化中国石化”）是中国最大）是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，中国第二大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司，拥有比较完备

2、销售网原油生产商，世界第三大炼油公司，拥有比较完备销售网络，经营资产和主要市场集中在中国的东部、南部和中部络，经营资产和主要市场集中在中国的东部、南部和中部地区。地区。20102010年中国石化列财富世界年中国石化列财富世界500500强第强第7 7位。位。中国石化控股的中国石油化工股份有限公司，在境内外中国石化控股的中国石油化工股份有限公司，在境内外（上海、香港、纽约、伦敦）四地上市，现有全资子公司、（上海、香港、纽约、伦敦）四地上市，现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共控股和参股子公司、分公司等共9090余家，包括油气勘探开余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸

3、等。发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等。32010-07-17化工事业部化工事业部油田勘探开发事业部油田勘探开发事业部油品销售事业部油品销售事业部 炼油事业部炼油事业部机关职能部门机关职能部门总裁办公室总裁办公室法律事务部法律事务部发展计划部发展计划部生产经营管理部生产经营管理部财务部财务部科技开发部科技开发部人事部人事部安全环保部安全环保部外事部外事部工程部工程部物资装备部物资装备部信息系统管理部信息系统管理部审计部审计部监察部监察部股东大会股东大会董事会董事会股份公司总裁班子股份公司总裁班子监事会监事会董事会秘书局董事会秘书局战略委员会战略委员会 审计委员会审计委员会薪酬与考核委员会

4、薪酬与考核委员会炼、化炼、化分（子）公司分（子）公司油油田田分分（子）（子）公公司司销销售售分分（子）（子）公公司司专专业业公公司司研研发发单单位位炼炼油油部部分分化化工工部部分分中国石化股份公司组织结构中国石化股份公司组织结构42010-07-17中国石化内控制度定位中国石化内控制度定位l美国美国萨班斯萨班斯-奥克斯利法案奥克斯利法案(2002)(2002)l香港联交所香港联交所企业管治常规守则企业管治常规守则(2006)(2006)l上海证交所上海证交所上市公司内部控制指引上市公司内部控制指引（2006)2006)l国资委国资委中央企业全面风险管理指引中央企业全面风险管理指引(2006)2

5、006)l五部委发布五部委发布企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范(2008)2008)l财务、管理信息真实可靠；财务、管理信息真实可靠；l保障资产安全完整；保障资产安全完整；l规范经营行为，提高风险管理水平；规范经营行为，提高风险管理水平；l促进健全制度化管理体系；促进健全制度化管理体系；l完善法人治理结构。完善法人治理结构。法律法规要求法律法规要求企业自身需要企业自身需要52010-07-17中国石化采用的内控框架中国石化采用的内控框架 内部控制内部控制 是由董事会、监事是由董事会、监事会、管理层和全体会、管理层和全体员工实施的、为经员工实施的、为经营管理合规合法、营管理合规合法、资产

6、安全、财务报资产安全、财务报告及相关信息的可告及相关信息的可靠性，经营活动的靠性，经营活动的效率和效果、发展效率和效果、发展战略的实现提供合战略的实现提供合理保证的过程。理保证的过程。控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通监督监督COSO COSO 扩扩充三个要充三个要素，素，20042004年年9 9月推月推出：出：“企企业风险管业风险管理整体架理整体架构构”COSOCOSO报告：内部控制报告：内部控制综合性框架综合性框架62010-07-17中国石化采用的内控框架（续）中国石化采用的内控框架（续）公司层面公司层面分支机构分支机构遵循遵循运营运营战略战略报告报告

7、分、子公司分、子公司业务板块业务板块监控监控信息与沟通信息与沟通控制活动控制活动风险应对风险应对风险分析风险分析风险识别风险识别目标设定目标设定内部环境内部环境COSO企业风险管理整体框架企业风险管理整体框架（ERM）72010-07-17l2003年，股份公司编制年，股份公司编制内部控制手册内部控制手册l2004年，股份公司试行，所属分（子）公司制定实施细则年，股份公司试行，所属分（子）公司制定实施细则l2005年，股份公司正式实施内控制度年，股份公司正式实施内控制度l2006年，集团公司试行内控制度年，集团公司试行内控制度l2008年，集团公司正式实施内控制度年，集团公司正式实施内控制度l

8、2006 2009年，股份公司接受外部审计，无年，股份公司接受外部审计，无“披露缺陷披露缺陷”中国石化内控制度建设概况中国石化内控制度建设概况82010-07-17股份公司内控制度股份公司内控制度内内部部控控制制制制度度体体系系股份公司股份公司内部控制手册内部控制手册（上、下册）（上、下册）内部控制相关的管理制度（上、中、下册）内部控制相关的管理制度（上、中、下册）分公司分公司实施细则实施细则子公司子公司内控手册内控手册研究院内部研究院内部控制手册控制手册92010-07-17集团公司内控制度集团公司内控制度内内部部控控制制管管理理手手册册总则总则（基本要求）（基本要求）附则附则（权责指引、制

9、度索引、检查指南）（权责指引、制度索引、检查指南）总部机关总部机关内控流程内控流程非上市企业非上市企业内控流程内控流程102010-07-17内内 容容 提提 要要一、内控制度建设回顾一、内控制度建设回顾二、内部控制手册二、内部控制手册三、内控检查评价三、内控检查评价四、实施内部控制的效果四、实施内部控制的效果五、几点体会五、几点体会112010-07-17内部控制手册的结构内部控制手册的结构内部控制基本要求内部控制基本要求按业务分类控制的具体程序和措施按业务分类控制的具体程序和措施财务报告计划矩阵和业务控制矩阵财务报告计划矩阵和业务控制矩阵相关重要附件相关重要附件股股份份公公司司内内控控手手

10、册册总则总则业务流程业务流程控制矩阵控制矩阵附则附则权限指引权限指引检查评价检查评价不同管理层次、级别的权限规定不同管理层次、级别的权限规定内控检查评价与考核内控检查评价与考核122010-07-17内控手册总则内控手册总则内部控制的定义、原则、适用范围内部控制的定义、原则、适用范围内部环境内部环境风险评估风险评估控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通内部监督内部监督内部控制手册结构、生效、更新内部控制手册结构、生效、更新总则包括七个方面总则包括七个方面132010-07-17内部控制：由董事会、监事会、管理层和全体员工内部控制：由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的、为经营管理合规合法、资产

11、安实施的、为经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息的可靠性，经全、财务报告及相关信息的可靠性，经营活动的效率和效果、发展战略的实现营活动的效率和效果、发展战略的实现提供合理保证的过程。提供合理保证的过程。（一）内部控制的定义（一）内部控制的定义内控手册总则内控手册总则五五 要要 素：内部环境、风险评估、控制活动、信息素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。与沟通、内部监督。142010-07-17内部控制的原则内部控制的原则合规性原则合规性原则全面性与系统性原则全面性与系统性原则重要性原则重要性原则内部牵制及不相容原则内部牵制及不相容原则适应性原则适应性原则包容性原则包

12、容性原则成本效益原则成本效益原则内控手册总则内控手册总则152010-07-17总部、分公司和全资子公司总部、分公司和全资子公司 分公司和全资子公司按照更严、更具体、更分公司和全资子公司按照更严、更具体、更全面的原则，结合实际制定全面的原则，结合实际制定“实施细则实施细则”。控股子公司参照制定手册控股子公司参照制定手册 按照按照“业务覆盖适用流程、权限比照分公司业务覆盖适用流程、权限比照分公司”的原则制定，履行本公司董事会审批程序。的原则制定，履行本公司董事会审批程序。更具针对性更具针对性满足体制需要满足体制需要内部控制适用范围内部控制适用范围内控手册总则内控手册总则162010-07-17（

13、二）内部环境（二）内部环境 企业文化：设企业文化部，编制中石化文化建设纲要整合企业文化企业文化：设企业文化部，编制中石化文化建设纲要整合企业文化 员工守则：倡导员工守则：倡导“守法纪、讲诚信守法纪、讲诚信”治理结构：明确董事会、监事会、总裁班子的决策、执行、监督职责治理结构：明确董事会、监事会、总裁班子的决策、执行、监督职责组织机构：成立与调整内部组织机构应符合内控要求组织机构：成立与调整内部组织机构应符合内控要求责任分配与授权：明确岗位分离，授权管理责任分配与授权：明确岗位分离，授权管理人力资源政策：激励与约束相结合人力资源政策：激励与约束相结合反舞弊机制：建立反舞弊机制：建立举报投诉制度和

14、举报人保护制度并公开举报投诉制度和举报人保护制度并公开内部审计：两级审计机构，明确审计部门的内控评价职责内部审计：两级审计机构，明确审计部门的内控评价职责内控手册总则内控手册总则172010-07-17（三）风险评估（三）风险评估 集团公司成立风险管理领导小组，每年组织风险评估，集团公司成立风险管理领导小组，每年组织风险评估，进行风险排序，制定应对策略，编制风险管理报告。进行风险排序，制定应对策略，编制风险管理报告。各部门、企业按业务目标归口收集信息，识别风险，确各部门、企业按业务目标归口收集信息，识别风险，确定风险承受度。定风险承受度。内部风险：高管人员、体制机制、技术创新、财务状况、内部风

15、险：高管人员、体制机制、技术创新、财务状况、安全环保等。安全环保等。外部风险：经济市场政策、法律、社会、科技、自然环外部风险：经济市场政策、法律、社会、科技、自然环境等。境等。内控手册总则内控手册总则182010-07-17（四）控制活动（四）控制活动 根据风险评估结果，采取相应控制措施，将风险控制在可根据风险评估结果，采取相应控制措施，将风险控制在可承受度之内承受度之内；控制措施：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系控制措施：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、统控制、财产保护控制、计划控制计划控制、预算控制、预算控制、合同管理合同管理控制控制、资金支付控制资金

16、支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等；效考评控制等；综合运用控制措施：手工控制与自动控制、预防性控制与综合运用控制措施：手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合；建立重大风险预警机制和突发事件应发现性控制相结合；建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。急处理机制。通过编制业务流程具体控制通过编制业务流程具体控制 ：1818大类、大类、5959个流程。个流程。内控手册总则内控手册总则192010-07-17（五）信息与沟通（五）信息与沟通 信息资源归口管理，完善信息搜集机制；信息资源归口管理，完善信息搜集机制；信息系统集中管理，完善系统

17、沟通平台；信息系统集中管理，完善系统沟通平台；对外信息披露由办公厅（董秘局、总裁办）管理；对外信息披露由办公厅（董秘局、总裁办）管理；分级、分类，重要信息及时传递董事会、监事会和分级、分类，重要信息及时传递董事会、监事会和总裁班子。总裁班子。内控手册总则内控手册总则202010-07-17（六）内部监督（六）内部监督 日常监督：建立总部部门、企业两级内部日常监督：建立总部部门、企业两级内部控制自查测试机制，持续性监督控制自查测试机制，持续性监督；专项监督：协调专业部门对内部控制某方专项监督：协调专业部门对内部控制某方面的监督检查；面的监督检查；管理层每年评价，出具内部控制自我评价管理层每年评价

18、，出具内部控制自我评价报告。报告。内控手册总则内控手册总则212010-07-17（七）（七）内部控制手册结构、生效、更新内部控制手册结构、生效、更新结构七个部分结构七个部分生效董事会审批生效董事会审批更新每年集中修订，授权单项内容适时修订更新每年集中修订，授权单项内容适时修订内控手册总则内控手册总则222010-07-17内控手册控制流程内控手册控制流程全面预算全面预算采购业务采购业务销售业务销售业务成本费用成本费用资金管理资金管理资本支出资本支出资产管理资产管理关联交易关联交易会计报告会计报告重大事项重大事项ITIT控制控制生产运行生产运行安全环保安全环保税务管理税务管理合同管理合同管理人

19、力资源人力资源内部审计内部审计信息披露信息披露内控手册内控手册业务流程业务流程分类分类（1818类、类、5959个流程）个流程）232010-07-17内控手册控制流程内控手册控制流程1.11.1原油采购业务流程原油采购业务流程1.21.2进口原油代理业务流程进口原油代理业务流程1.41.4物资采购供应业务流程物资采购供应业务流程采采购购类类控控制制流流程程(举举例例)4.14.1原油销售业务流程原油销售业务流程4.24.2天然气销售业务流程天然气销售业务流程4.34.3一般产品销售业务流程一般产品销售业务流程销销售售类类控控制制流流程程(举举例例)242010-07-17内控手册控制流程内控

20、手册控制流程物资采购供应业务流程举例物资采购供应业务流程举例（一）业务目标（一）业务目标（二）业务风险（二）业务风险经营目标经营目标财务目标财务目标合规目标合规目标经营风险经营风险财务风险财务风险合规风险合规风险1.11.1建立建立“统统一管理、统一一管理、统一采购、统一储采购、统一储备、统一结算备、统一结算”的物资采购供的物资采购供应管理体制。应管理体制。1.21.2推动科学推动科学理性采购，保理性采购，保证生产建设所证生产建设所需物资安全供需物资安全供应、及时供应应、及时供应和经济供应。和经济供应。2.12.1资金支付资金支付安全。安全。2.22.2会计核算会计核算真实、准确、真实、准确、

21、完整、及时。完整、及时。3.13.1物资采购物资采购过程公开、过程公开、规范有序、规范有序、合法合规。合法合规。3.23.2物资采购物资采购合同或协议合同或协议符合国家法符合国家法律、法规、律、法规、外贸政策和外贸政策和股份公司内股份公司内部规章制度。部规章制度。1.11.1分散对外采购，分散对外采购，不能形成整体和批不能形成整体和批量采购优势，造成量采购优势，造成采购资金浪费和流采购资金浪费和流失。失。1.2 1.2 国内外采购割国内外采购割裂，不能在全球范裂，不能在全球范围内搜寻资源，对围内搜寻资源，对全球供应市场行情全球供应市场行情缺乏了解、跟踪、缺乏了解、跟踪、分析和研究，价格分析和研

22、究，价格监管不力，导致采监管不力，导致采购性能价格比不合购性能价格比不合理。理。2.12.1资金分散使资金分散使用，付款时间、用，付款时间、方式、金额不恰方式、金额不恰当造成资金效益当造成资金效益的流失。的流失。2.22.2结算不及时，结算不及时，多记、错记、漏多记、错记、漏记物资入库、记物资入库、库存或应付账款，库存或应付账款，导致财务数据不导致财务数据不准确、不准确、不完整。完整。3.13.1制度不健全制度不健全或有漏洞，执行或有漏洞，执行制度不到位和监制度不到位和监督考核不力督考核不力,导导致违纪违规问题致违纪违规问题发生。发生。3.2 3.2 物资采购合物资采购合同或协议不符合同或协议

23、不符合国家法律、法规国家法律、法规、外贸政策和股、外贸政策和股份公司内部规章份公司内部规章制度的要求，造制度的要求，造成损失。成损失。252010-07-17物资采购供应业务流程举例（续）物资采购供应业务流程举例（续）（三三）业业务务流流程程步步骤骤与与控控制制点点 物资供应职责界定物资供应职责界定物资计划编制与审核物资计划编制与审核供应商的准入、选用与控制供应商的准入、选用与控制采购价格确定与控制采购价格确定与控制框架协议和采购合同签订与审批框架协议和采购合同签订与审批供应过程控制供应过程控制绩效评价、考核与监督绩效评价、考核与监督采购资金使用和控制采购资金使用和控制内控手册控制流程内控手册

24、控制流程262010-07-171.11.1物资装备部负责制定中国石化物资供应管理规物资装备部负责制定中国石化物资供应管理规章制度，对各分（子）公司物资采购供应实施章制度，对各分（子）公司物资采购供应实施监管。监管。（职责要求）要求）5.3 5.3 对于超过合同有效期对于超过合同有效期3个月以上未完成且不再个月以上未完成且不再执行的采购订单，分（子）公司物资供应部门执行的采购订单，分（子）公司物资供应部门要及时核销。维护采购订单交货容差时依据分要及时核销。维护采购订单交货容差时依据分（子）公司相关规定执行。（子）公司相关规定执行。（ERPERP控制要求）控制要求）内控手册控制流程内控手册控制流

25、程物资采购供应业务流程控制点举例：物资采购供应业务流程控制点举例：272010-07-17（四）相关制度目录（四）相关制度目录 （制度后标号为（制度后标号为内控手册配套规章制度内控手册配套规章制度汇编汇编目录索引号）目录索引号）内控手册控制流程内控手册控制流程物资采购供应业务流程举例（续）物资采购供应业务流程举例（续）10.10.关于印发中国石化物资供关于印发中国石化物资供应质量管理规定的通知应质量管理规定的通知（中国石化物（中国石化物20071822007182号）号）-1.9.10-1.9.10 282010-07-1720102010年版内控手册共计年版内控手册共计13311331个控制

26、点，个控制点，分类如下：分类如下：控制点合计管理相关控制点与财务报告相关控制点ERP控制点数量13311331902902429429161161内控手册控制流程内控手册控制流程292010-07-17 为更好地遵循外部监管要求，同时便为更好地遵循外部监管要求，同时便于落实内部管理责任，编制财务报告于落实内部管理责任，编制财务报告计划矩阵和每项业务的控制矩阵。计划矩阵和每项业务的控制矩阵。内控手册控制矩阵内控手册控制矩阵302010-07-17l财务报告计划矩阵财务报告计划矩阵：旨在将会计报表项目和监管事项与旨在将会计报表项目和监管事项与业务流程建立联系，以确保内控制业务流程建立联系，以确保内

27、控制度合理保证对外披露的会计报告及度合理保证对外披露的会计报告及重大事项真实可靠。重大事项真实可靠。内控手册控制矩阵内控手册控制矩阵312010-07-17322010-07-17l业务控制矩阵业务控制矩阵：明确每一控制点的明确每一控制点的“目标、风目标、风险、责任单位、不相容岗位、分值、记录文档、险、责任单位、不相容岗位、分值、记录文档、相关制度索引、会计报表认定、会计报表相关制度索引、会计报表认定、会计报表”，便，便于落实内部控制责任。于落实内部控制责任。特别是：对控制点特别是：对控制点“业务风险业务风险”描述，容易识别内描述，容易识别内部控制设计是否必要和充分，体现了内部控制以部控制设计

28、是否必要和充分，体现了内部控制以全面风险管理为导向。全面风险管理为导向。举例：举例：内控手册控制矩阵内控手册控制矩阵332010-07-17342010-07-17授权审批控制是内部控制的重要手段。为适应授权审批控制是内部控制的重要手段。为适应公司一级法人为主的经营体制，达到公司一级法人为主的经营体制，达到“授权有授权有度、风险受控度、风险受控”的目的，按照分级授权的指导的目的，按照分级授权的指导思想，思想，特别制定了权限指引，统一规范权特别制定了权限指引，统一规范权限管理。限管理。（一）制定权限指引，明确责任和授权（一）制定权限指引，明确责任和授权内控手册权限指引内控手册权限指引352010

29、-07-17（二）权限控制指标的定义（二）权限控制指标的定义权限指引中的权限为该项业务的决定权、权限指引中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。权、拟议权。内控手册权限指引内控手册权限指引362010-07-17（三）权限控制指标的设置原则（三）权限控制指标的设置原则内部往来业务从宽，直接对外的业务事项从严内部往来业务从宽，直接对外的业务事项从严经批准的预算（计划）内授权从宽，预算外从严经批准的预算（计划）内授权从宽，预算外从严常规授权从宽，特别授权及转授权从严常规授权从宽，特别授权及转授权从严内控手册权限指引内控手册

30、权限指引372010-07-17按照企业的业务规模分为大、中、小三类按照企业的业务规模分为大、中、小三类不同板块的企业，根据业务性质设置不同不同板块的企业，根据业务性质设置不同权限权限分（子）公司在实施过程中可以制订向下分（子）公司在实施过程中可以制订向下延伸的权限级别延伸的权限级别（四）权限指引的企业分类及应用（四）权限指引的企业分类及应用内控手册权限指引内控手册权限指引382010-07-17（五）权限指引的结构（五）权限指引的结构权限指引列表，以矩阵式表格描述，权限指引列表，以矩阵式表格描述，由横向、纵向两个指标体系构成。由横向、纵向两个指标体系构成。编制权限指引说明，对权限指引表中事项

31、编制权限指引说明，对权限指引表中事项进行统一解释。进行统一解释。内控手册权限指引内控手册权限指引392010-07-17402010-07-17内控检查评价体系内控检查评价体系检检查查评评价价体体系系内控手册检查评价办法内控手册检查评价办法审计部独立检查审计部独立检查内控办补充测试内控办补充测试 总部年度检查评价总部年度检查评价 单位自查单位自查总部部门内控自查总部部门内控自查责任流程测试责任流程测试流程责任部门组织流程责任部门组织至少每半年测试一次至少每半年测试一次企业综合检查企业综合检查企业内控办企业内控办/内审部门组织内审部门组织至少每年自查一次至少每年自查一次企企业业内内控控自自查查流

32、程责任部门组织流程责任部门组织至少每半年自查一次至少每半年自查一次412010-07-17内控检查评价指引内控检查评价指引内控现场检内控现场检查评价指引查评价指引总部总部部门部门检查检查评价评价考核考核实施实施细则细则企业内控自企业内控自查指导意见查指导意见内控手册检查评价办法内控手册检查评价办法422010-07-17设设“内控制度执行内控制度执行”指标，将各单位高层管指标，将各单位高层管理人员纳入年度绩效考核：设理人员纳入年度绩效考核：设1-21-2分、分、2-32-3分、分、3-53-5分三个扣分档次。分三个扣分档次。根据内部控制日常监督、专项检查和年度检根据内部控制日常监督、专项检查和

33、年度检查评价结果及其整改情况，拟定考核扣分方查评价结果及其整改情况，拟定考核扣分方案，报内控领导小组审定后考核兑现。案，报内控领导小组审定后考核兑现。内部控制考核内部控制考核内控手册检查评价办法内控手册检查评价办法432010-07-17内控业务流程总部部门联系人内控业务流程总部部门联系人内部控制手册控制流程适用单位内部控制手册控制流程适用单位内控手册配套规章制度目录及索引内控手册配套规章制度目录及索引 员工守则员工守则附附则则内控手册附则内控手册附则442010-07-17一、内控制度建设回顾一、内控制度建设回顾二、内部控制手册二、内部控制手册三、内部控制的运行三、内部控制的运行四、实施内部

34、控制的效果四、实施内部控制的效果五、几点体会五、几点体会内内 容容 提提 要要452010-07-17内部控制运行内部控制运行l总部总部2005年正式成立内部控制年正式成立内部控制领导小组领导小组，组长，组长由总裁兼任；下设内控办公室，在企业改革管由总裁兼任；下设内控办公室，在企业改革管理部设内控管理处，专职人员编制理部设内控管理处，专职人员编制10名，各部名，各部门指定内控联系人；门指定内控联系人；l分（子）公司成立相应内控分（子）公司成立相应内控组织机构组织机构，总经理，总经理兼任组长；内控办公室设在企管、财务等部门，兼任组长；内控办公室设在企管、财务等部门，企业配备专职内控管理人员。企业

35、配备专职内控管理人员。健全组织机构，配备专职内控管理人员健全组织机构，配备专职内控管理人员462010-07-17总部内部控制组织机构总部内部控制组织机构 企企业业改改革革管管理理部部财财务务部部审审计计部部信信息息系系统统管管理理部部内部控制领导小组内部控制领导小组组长：总裁组长：总裁法法律律事事务务部部内内控控办办公公室室人人事事部部内部控制运行内部控制运行472010-07-17分（子）公司内部控制组织机构分（子）公司内部控制组织机构 内部控制领导小组内部控制领导小组组长：分公司组长：分公司总经理总经理企企管管处处财财务务处处法法律律事事务务处处审审计计处处内内控控办办公公室室人人事事处

36、处信信息息处处内部控制运行内部控制运行482010-07-17l 一道防线：内控手册、实施细则都明确了风险控制一道防线：内控手册、实施细则都明确了风险控制的责任单位或控制点责任人，定期进行内控测试；的责任单位或控制点责任人，定期进行内控测试；l二道防线：总部、分（子）公司两级内控部门，负二道防线：总部、分（子）公司两级内控部门，负责本单位的日常监控和重大风险控制，协调自查测责本单位的日常监控和重大风险控制，协调自查测试及专项检查，督促整改；试及专项检查，督促整改；l三道防线：两级审计、监察部门独立组织或参与内三道防线：两级审计、监察部门独立组织或参与内控检查评价。控检查评价。分解落实责任，建立

37、内部控制管控模式分解落实责任，建立内部控制管控模式内部控制运行内部控制运行492010-07-17l集团公司党组、股份公司董事会每年审议内控手集团公司党组、股份公司董事会每年审议内控手册修订；审计委员会、监事会审查内控评价报告。册修订；审计委员会、监事会审查内控评价报告。l总部内部控制领导小组组织、配合内控检查，审总部内部控制领导小组组织、配合内控检查，审定内控制度修订方案，与外部审计师沟通内控审定内控制度修订方案，与外部审计师沟通内控审计结果。计结果。l两级内控机构负责监督日常测试、落实整改；建两级内控机构负责监督日常测试、落实整改；建立案例跟踪制度、内控缺陷通报制度、适时修订立案例跟踪制度

38、、内控缺陷通报制度、适时修订制度。制度。建立内部控制日常管理机制建立内部控制日常管理机制内部控制运行内部控制运行502010-07-17l管理层组织内控综合检管理层组织内控综合检查评价查评价l股份公司接受外部审计股份公司接受外部审计师内控审计师内控审计l编制内部控制自我评价编制内部控制自我评价报告报告每年组织内控综合检查每年组织内控综合检查内部控制运行内部控制运行512010-07-17l总部根据外部监管政策变化、内部管理要求变总部根据外部监管政策变化、内部管理要求变化、日常监督及内控检查发现的问题，每年集化、日常监督及内控检查发现的问题，每年集中修订内部控制手册；中修订内部控制手册；l分（子

39、）公司落实总部要求，结合实际修订实分（子）公司落实总部要求，结合实际修订实施细则；施细则；l修订内控制度的同时，全面梳理内部规章制度，修订内控制度的同时，全面梳理内部规章制度，建立内部管理制度审核机制。建立内部管理制度审核机制。每年更新内控制度每年更新内控制度内部控制运行内部控制运行522010-07-17一、内控制度建设回顾一、内控制度建设回顾二、内部控制手册二、内部控制手册三、内部控制运行三、内部控制运行四、实施内部控制的效果四、实施内部控制的效果五、几点体会五、几点体会内内 容容 提提 要要532010-07-17促进企业健全促进企业健全制度化管理体系制度化管理体系发展计划发展计划资本运

40、营资本运营管理制度管理制度管理制度管理制度生产经营生产经营企业改革企业改革信息化管理信息化管理人力资源人力资源财务管理财务管理控制控制环环境境监监督督风险评风险评估估控制活控制活动动信息与沟通信息与沟通法律事务法律事务COSOCOSOCOSOCOSO框架框架框架框架油气勘探开发油气勘探开发炼油业务炼油业务化工生产销售化工生产销售成品油销售成品油销售科技与研发科技与研发物资供应物资供应石油工程石油工程公用工程公用工程业务制度业务制度业务制度业务制度 中国石化中国石化 制度层级：制度层级：基本制度基本制度 专业制度专业制度 /专项制度专项制度 操作制度操作制度542010-07-17总部对制度分级

41、、分类，建立标准化制度体系及制度总部对制度分级、分类，建立标准化制度体系及制度管理信息系统，以内部控制为主线，通过流程化、表管理信息系统，以内部控制为主线，通过流程化、表单化，实现信息化；单化，实现信息化；分（子）公司重新划分岗位职责、再造流程、完善制分（子）公司重新划分岗位职责、再造流程、完善制度，形成度，形成职责划分手册职责划分手册、工作程序、业务流程工作程序、业务流程手册手册和和规章制度手册规章制度手册制度化管理体系。制度化管理体系。以内部控制为主线、专业管理为基础、信息系统为以内部控制为主线、专业管理为基础、信息系统为载体，建设具有中国石化特色的制度化管理体系。载体，建设具有中国石化特

42、色的制度化管理体系。促进促进企业企业健全制度化管理体系（续）健全制度化管理体系（续）552010-07-17统一物资采购、工程项目、修理业务等内部招标管理统一物资采购、工程项目、修理业务等内部招标管理建立主要原料、产品内部损耗标准，生产经营管理精细建立主要原料、产品内部损耗标准，生产经营管理精细化化建立建立ITIT风险控制体系，增强风险防范能力风险控制体系，增强风险防范能力制定各类合同示范文本，法律意识增强制定各类合同示范文本，法律意识增强建设资金集中管理系统、会计集中核算系统，加强财务建设资金集中管理系统、会计集中核算系统，加强财务管理管理 开展内控审计，提高审计效率和效果开展内控审计，提高

43、审计效率和效果提高企业管理水平提高企业管理水平中国石化总部层面：中国石化总部层面：562010-07-17加快新建、新并入企业建章立制的进程加快新建、新并入企业建章立制的进程厘清管理权责：合理设置机构、划清领导、部门、关键厘清管理权责：合理设置机构、划清领导、部门、关键岗位职责等岗位职责等健全管理标准：各种定额、合理库存、专项费用、印章健全管理标准：各种定额、合理库存、专项费用、印章使用、票据管理等使用、票据管理等重新规范业务操作程序：合同审批、价格变动审批、赊重新规范业务操作程序：合同审批、价格变动审批、赊销审批、资金支付审批等销审批、资金支付审批等运用信息技术，提高管理效率：融入运用信息技

44、术，提高管理效率：融入ERPERP控制、建立审控制、建立审批系统等批系统等提高企业管理水平（续）提高企业管理水平（续）中国石化企业层面：中国石化企业层面：572010-07-17投资、工程项目集中投资、工程项目集中物资采购、原油采购集中物资采购、原油采购集中产品销售专业化产品销售专业化保障公司体制改革保障公司体制改革中国石化总部层面：中国石化总部层面：中国石化企业层面：中国石化企业层面：促进新并入的企业融入促进新并入的企业融入中国石化中国石化加快重组企业内部整合加快重组企业内部整合步伐、理顺管理机制步伐、理顺管理机制582010-07-17改善内部环境改善内部环境制定中国石化企业文化建设纲要，

45、颁布制定中国石化企业文化建设纲要，颁布员工守则员工守则，倡导风险、诚信经营理，倡导风险、诚信经营理念，内控意识融入企业文化；念，内控意识融入企业文化；对外发布对外发布企业社会责任报告企业社会责任报告；扩大审计机构、加强审计力量；扩大审计机构、加强审计力量；颁发颁发中国石化监督制度汇编中国石化监督制度汇编，完善，完善反舞弊机制；反舞弊机制；将将“三重一大三重一大”等集体决策事项纳入内部等集体决策事项纳入内部控制，明确决策、监督、执行的职责，控制，明确决策、监督、执行的职责，完善公司治理完善公司治理。592010-07-17遵循监管要求，提升企业形象遵循监管要求，提升企业形象年度年度2006200

46、6200720072008200820092009内控手册控制点内控手册控制点998998114911491179117912721272检查企业数量检查企业数量2121343431313333非披露缺陷非披露缺陷243243747426262222趋势趋势=/=/（*可比系数）可比系数）11.57 11.57 1.89 1.89 0.710.710.52 0.52 外部审计师内控评价外部审计师内控评价毕毕马马威威审审计计结结果果趋趋势势分分析析602010-07-17遵循监管要求，提升企业形象（续）遵循监管要求，提升企业形象（续）年度年度200620062007200720082008200

47、92009内控手册控制点内控手册控制点998998114911491179117912721272检查企业数量检查企业数量7979828240404242未执行控制点未执行控制点1189118910021002580580537537趋势趋势=/=/（*可比系数）可比系数）15.05 15.05 10.61 10.61 12.27 12.27 10.03 10.03 管理层内控自我评价管理层内控自我评价中中石石化化检检查查结结果果趋趋势势分分析析612010-07-17一、内控制度建设回顾一、内控制度建设回顾二、内部控制手册二、内部控制手册三、内部控制运行三、内部控制运行四、实施内部控制的效果

48、四、实施内部控制的效果五、几点体会五、几点体会内内 容容 提提 要要622010-07-17领导重视是关键领导重视是关键中国石化自中国石化自2003年至年至2009年：年：l集团公司党组听取内控工作汇报集团公司党组听取内控工作汇报9次，两次召开全系次，两次召开全系统内控工作会议；统内控工作会议；l内控领导小组召开内控会议内控领导小组召开内控会议30多次，组织多次，组织5次内控综次内控综合检查，合检查，6次内控手册集中修订；次内控手册集中修订；l股份公司董事会每年审议内控手册修订，审查管理层股份公司董事会每年审议内控手册修订，审查管理层内控自我评价报告。内控自我评价报告。632010-07-17

49、持续培训是基础持续培训是基础l总部培训：试行、实施、检查、总部培训：试行、实施、检查、更新，开展集中培训更新，开展集中培训 20多次，培训各级领导干部多次，培训各级领导干部5000多人次。多人次。l企业培训：全方位、多层次，企业培训：全方位、多层次，培训形式多样，历年培训培训形式多样，历年培训人次累计接近员工总数。人次累计接近员工总数。l组织交流：分板块组织现场交流、研讨组织交流：分板块组织现场交流、研讨。642010-07-17检查考核是保证检查考核是保证l 日常监督、专项检查、年度评价相结合日常监督、专项检查、年度评价相结合l 重视内控缺陷的整改重视内控缺陷的整改l 考核内控执行情况考核内

50、控执行情况652010-07-17内控实施要循序渐进内控实施要循序渐进l 初期：初期：“合规内控合规内控”，遵循外部监管要求，遵循外部监管要求l 中期：中期：“管理内控管理内控”，规范管理、控制风险，规范管理、控制风险l 远期：远期：“价值内控价值内控”，培育风险控制文化，提升企业价值，培育风险控制文化，提升企业价值内部控制总目标：逐步形成内部环境良好、决策程序科学，内部控制总目标：逐步形成内部环境良好、决策程序科学，权责清晰、管理规范，风险控制有效的内权责清晰、管理规范，风险控制有效的内部控制体系，促进和保障实现发展战略。部控制体系，促进和保障实现发展战略。662010-07-17内控工作任