人力资源管理-第4章员工培训与开发.ppt

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1、章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述第二节 培训与开发工作的具体实施第三节 职业生涯规划与管理 第五章第五章 培训与开发培训与开发章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 教学目的与要求教学目的与要求 通过本章的教学，要求学生懂得员工培训的地位与意义，了解培训的类型与方式，以及如何进行员工职业生涯设计。教学重点与难点教学重点与难点 1.培训与开发概述 2.员工培训与开发案例分析 3.员工职业生涯管理 授课方式：授课方式：理论讲授、案例演示与分析相结合；教师与学生互动式教学。授课时间授课时间：8课时章目录章目录上上一一页页下下一一

2、页页节目录节目录人力资源管理 一、一、员工培训与开发涵义 （一）涵义P264 1、定义（Training,Development)是由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和企业共同发展的目的而进行的系统化的教育训练与开发活动。第一节 培训与开发概述章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述2、美国学者定义 伦纳德纳德勒教授（Leonrd Nadle）1967年提出，人力资源员工开发的含义包括：开发方式学习；雇主提供。开发时间特定的时间阶段。持续过程。开发目标提高员工的职位工作绩效和 个人发展机会。传统

3、意义上：培训侧重 一般员工的基本知识和技能；开发侧重管理人员素质的提高。；章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 （二）培训与开发之间的关系p265 培训（training）和开发（development）是两个既有重叠又有区别的概念，重叠在于两者的出发点是一样的，都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体绩效；实施的主体都是企业，接受者都是企业内部的员工；两者使用的一些方法也是相同的。培训与开发之间也存在一定的区别：培训开发侧重点当前未来对工作经验的要求多（现有工作）少（针对新工作）目标着眼于当前工作胜任着眼于未来工作变化员工

4、参与方式强制自愿为什么要进行人力资源的培训与开发？环境变化、组织发展，个体适应，社会进步章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 二、培训与开发的对象（内容）培训与开发的对象是人力资源能量 （一）人力资源能量的三种形式 体能；智能；人格能。人格能是人类智能群中的一个组成部分，它表现为人际智力和内省智力两种形式。所谓人际智力，是一个人能敏感地觉察和区分他人的情绪、意志及体验的能力。而内省智力指有自我认识的自我感，并能据此作出适当反应的能力，它包括自我意识、对自身情绪状态和个性特点的了解以及自律、自知、自尊的能力。因此，人格智能包括了每个人身体内两方面发展

5、的主要特征：一方面是对别人的关注及对社会角色的把握；另一方面是对自我的关注及对自己人格生活的把握。举例 章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 （二）体质能量因素开发（二）体质能量因素开发 内容内容力量因素动态力量躯干力量静态力量爆发力量运动能力；肌肉强度能力；阻止外力能力；人体活动中产生最大能量的能力灵活性能力广度灵活性动态灵活性尽可能远的身体移动能力；快速、重复的关节活动能力其它因素躯干协调性；平衡性；耐力躯干各部分协调活动力；外力作用下身体平衡力；保持活动最高持续性能力泰罗的三大实验：搬运、铲掘、切削体能培训常常采取什么形式？章目录章目录上上一

6、一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述（三）智力能量维度开发智力能量维度开发 维度 描述数学 运算能力言语理解 理解力知觉速度 辨认力归纳推理 解析评估能力空间视知觉 想象描述能力记忆力 保持和回忆过去经历的能力智能培训常常采取什么形式？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 (四）人格能量开发 不同人格在不同压力情况下的行为表现告诉 别人干什么发号施令命令别人干什么开始独裁推诿不再下命令开始逃避挫折 感逃避决策询问他人干什么认真调查亲自掌握资讯开始逃避命令别人干什么开始独裁挫折感 独裁决策压力测试人格类型控制型人格自持形象

7、理智型人格现实形象0-25H舒适区 紧张度25-40H紧张区40-45H压力区55-80H过压区章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述不同人格在不同压力情况下的行为表现0-25H舒适区紧张度人格类型25-40H紧张区40-45H压力区55-80H过压力区支持型人格忠诚形象询问别人感受忠实沟通忠实执行任务开始服从怨天尤人开始攻击 挫折感愤怒抉择包容型人格狂热形象诉说自己的感受热情表白怨天尤人开始攻击合作、不再热情开始服从挫折感 沉默服从抉择通过科学的开发与培训可以提高员工的人格能。怎样开发？转12页章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资

8、源管理思考：通过人格压力测试你是否发现了人的缺陷？来宾斯坦的工作惰性区域理论给人很好的启示。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理压力测试 你感觉这张图片在转动吗？如果在转动，它的转动是快还是慢？如果转动快，你感觉有多快？人格能培训常常采取什么形式？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 （五）人力资源能力分析 个体人力资源能量的构成、分析、开发能力4：正常发挥作用的能量闲置的能量4“能量3：已经开发的能量尚未开发的能量3“能量2：已经认识到的能量尚未认识到的能量2“能量1：人所蕴涵的全部能量本图给予我们什么启示？章目录章目录上

9、上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 三、培训与开发的意义三、培训与开发的意义p266 培训与开发有助于改善企业的绩效 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 培训与开发有助于提高员工的满意度 培训与开发有助于培育企业文化,改变文化基因。重点案例。培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力 四、培训与开发的原则四、培训与开发的原则p267 实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则：服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效原则 效益原则第一节 培训与开发概述 转16页为什么要把握差异化的原则？对我们有什么启示？P268内容与人员差异化。另外：多元性思维、多元性知识

10、、多元性世界，多元性成功之道。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理返回章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 五、培训与开发的分类五、培训与开发的分类p269 按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训 按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训 按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训 按照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技能性培训；态度性培训。六、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系六、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系p270 培训与开发同职位分析的关系 培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发同招聘录用的

11、关系 培训与开发同绩效管理的关系 培训与开发同员工关系管理的关系第一节 培训与开发概述章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 七、员工培训与开发的方法 （一）在职培训p289 1、学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。在高科技企业也被称为“导师制”。2、辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理

12、解相互的心理。3、工作实践体验。工作实践体验是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。工作实践法所包括的途径主要有：工作轮换、临时派遣等方法。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 员工培训与开发概述（二）脱产培训p290要求受训者脱产学习的一种培训方法。1、授课2、讨论2、情景模拟3、商业游戏4、个案研究法5、角色扮演6、行为塑造7、交互式视频8、互联网培训9、终身学习.为什么要脱产培训？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 （三）团队建设法 提高团队或群体成员

13、的技能和团队有效性的培训方法。1、探险性学习 利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。2、团队学习、拓展训练 3、行动学习章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节 培训与开发概述 八、人力资源开发的层次 （一）宏观开发 主体：决策层；客体：全体职能、直线人员。（二）中观开发 主体：中层管理部门和管理人员；客体：部门职工。（三）微观开发 主体：基层执行层；客体：员工。（四）个体开发 主体：自身；客体：自身。哪个层次的开发更重要？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 华为：华为：“狼性狼性”培训培训 朗讯公司评论：“华为

14、人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”1、新入职的员工在正式加入华为前需参加20天的公司文化培训。主要是学会做人。首先建立培训档案：内容，成绩，评语 培训主旋律：打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光。培训方法：一线员工与新人近距离交流；培训歌曲：真心英雄和华为之歌。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 华为：华为：“狼性狼性”培训培训 2、技能培训（由狼性训练营 实施）做市场的新员工进入培训一营；第一阶段：教授产品，不是教授销售；第二阶段：3个月后去用户服务前线；第三阶段：第六个月开始进入培训二营，主要是市场和客户服务；

15、听、看、讲；岗位考验；时间 六个月。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 海尔的人才培训机制海尔的人才培训机制 1、价值观念培训：主要是企业文化培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。”培训下级是上级的职责。2、实战技能培训：通过案例和现场进行即时培训。3、个人生涯培训：据“人人是人才，赛马不相马”的人力资源开发思路实施个人生涯培训；“海豚式”升迁 届满要轮流 实战方式 4、培训环境：软硬件条件好章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第二节 培训与开发工作的具体实施章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理培训培训需

16、求分析需求分析培训培训实施实施培训培训转化转化培训培训评估评估培训培训设计设计 培训与开发工作的具体实施过程p273：第二节 培训与开发工作的具体实施 实施过程与反馈系统章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 一、培训需求分析一、培训需求分析第二节 培训与开发工作的具体实施培训需求的可能性培训需求的“压力点”：l新员工进入l职位变动l顾客要求l引入新技术l生产新产品l企业或个人绩效不佳l企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果：l是否需要培训l在哪些方面需要培训？l企业培训的内容有哪些？l哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析p273人员分析276任务分析

17、275绩效考核结果职业生涯规划任职资格标准胜任力模型。战略目标内外部环境变化评估是否达到压力点培训能够解决问题时为何是压力点？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理为什么如此选择？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理为何选择这样的培训重点？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 二、培训与开发工作设计P278 做好三项工作：（一（一)设计培训计划的类型（中长短等）设计培训计划的类型（中长短等）p278 （二）设计培训计划的内容（二）设计培训计划的内容p278 培训的目标；培训的目标；培训的内容；培训的内容；培训的对象；培训的对

18、象；培培训者；训者；培训时间；培训时间；培训地点和设施；培训地点和设施；培训的方式方培训的方式方法；法；培训费用。培训费用。（三）培训前的准备（三）培训前的准备P282 三、培训与开发工作的实施三、培训与开发工作的实施P282 四、培训与开发工作的转化四、培训与开发工作的转化P283第二节 培训与开发工作的具体实施章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理p283如何转化根据具体情况而定。问：成功的培训一般符合什么理论？能力培训章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 五、培训效果评估p286 培训评估的标准。培训评估的标准。柯克帕特里克的四层次评估模型：

19、反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意.学习层：经培训后，受训人员对培训内容的掌握程度.行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。培训的效果和效率标准 培训的效果标准：通过将培训结果和培训目标进行比较看是否实现预定目标，针对受训人员进行。培训的效率标准：看是否以最有效的方式实现了预期目标。更多的是针对培训本身进行。第二节 培训与开发工作的具体实施感觉；知觉；认知；效果章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 评估方法的设计：第二节 培训与开发工作的具体实施绩效时间章目录章目录上上一一页页下

20、下一一页页节目录节目录人力资源管理 评估方法的设计：第二节 培训与开发工作的具体实施章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 一、职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （一）职业生涯管理涵义（一）职业生涯管理涵义p231-233p231-233 职业生涯管理：组织开展和提供的用于帮助、促进组织内正从事某类职业活动的员工实现其职业发展目标的行为过程。1、定义第三节 职业生涯规划与管理p229职业生涯：一个人与工作相关的整个人生历程。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理（一）职业生涯管理涵义（一）职业生涯管理涵义2、内涵 职业生涯管理是员工的职业职业生涯管理

21、是员工的职业生涯自我管理生涯自我管理 职业生涯管理是组织协助员职业生涯管理是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提工规划其生涯发展，并为员工提供各种发展机会，促进供各种发展机会，促进 其职业其职业生涯目标实现的过程。生涯目标实现的过程。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （二）职业生涯管理学说的产生与发展职业生涯管理学说的产生与发展 1、职业生涯管理学说起始于职业生涯管理学说起始于 20 20世纪世纪6060年代年代 重心：员工个人理想和目标重心：员工个人理想和目标 2 2、20 20世纪世纪8080年代职业生涯管理转向组织开年代职业生涯管理转向组织开发发 3 3、2

22、0 20世纪世纪9090年代职业生涯管理转向组织与年代职业生涯管理转向组织与个人并重个人并重 4 4、20 20世纪世纪9090年代中期职业生涯管理理论传年代中期职业生涯管理理论传入中国入中国 5 5、21 21世纪职业生涯管理是组织的战略资产世纪职业生涯管理是组织的战略资产第三节 职业生涯规划与管理这个时候对人的管理已经成为组织指责。美国对于人权的重视。发展权。提高企业竞争力与个人竞争力，双赢章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 职业生涯管理发展并日益重要的原因职业生涯管理发展并日益重要的原因 第一，谋生不再是员工参加工作的第一，谋生不再是员工参加工作的唯一动机；唯一

23、动机；第二，员工实现自我价值的愿望增第二，员工实现自我价值的愿望增强；强；第三，员工的职业多样化成为社会第三，员工的职业多样化成为社会发展趋势；发展趋势；第四，员工不但是被选者，而且是第四，员工不但是被选者，而且是选择者选择者第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理（三）职业生涯发展理论1、萨柏萨柏p243p243职业生涯发展理论 Donald E.Super was professor emeritus of psychology and education at Teachers college,Columbia University.He r

24、eceived his Doctor of Science degree from Oxford University；第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （三）职业生涯发展理论 1、萨柏的职业生涯发展理论 第一阶段：成长阶段。认知阶段。0-14岁。幻想期（10岁前）；兴趣期（11-12）；能力期（13-14）。第二阶段：探索阶段。学习打基础阶段。15-24岁。实验期（15-17）；转变期（18-21）；尝试期（22-24）。第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 第三阶段：选择安置阶段。25-

25、44岁。尝试期（25-30）；稳定期（31-44）；职业中期危机阶段（30-40）。第四阶段：维持阶段。专精和升迁阶段（45-64）。第五阶段：衰退阶段。退休阶段（65-）。第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理萨柏职业生涯彩虹图萨柏职业生涯彩虹图 40多岁时，工作者的角色完全消失，对比其他角色，不难发现，这一阶段，学生角色和家长角色都有不同程度的增强。这一角色可以拆分夫妻、父母、(外)祖父母等角色，然后分别作图。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 参考：萨柏的职业生涯发展主张1、人有个别差异；2、人的个性适应不同职业；

26、3、职业具有弹性；4、职业选择和适应是一个持续的过程；5、职业选择和适应具有多个阶段；6、个人职业生涯受环境和自身影响；7、自我是决定职业发展的关键；8、职业生涯 发展与现实条件是一个调和过程；9、自我概念是职业生涯发展的核心力量；10、工作满意受个人条件和工作胜任程度制约；11、工作满意度与自我概念实现的程度呈正比；12、职业是大多数人的人格组织核心。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理人生职业生涯三个圆人生职业生涯人生职业生涯,每一个人每一个人的內在往往存在着三个圓的內在往往存在着三个圓,我们体会一下，這三个圓我们体会一下，這三个圓所说明的职业生涯规划的所说明的职业

27、生涯规划的理论原理理论原理.章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一个第一个圓圓 A A，是，是“要要做做的事的事”要做的事要做的事A A例如你例如你接受组织接受组织所交付的任所交付的任务务或工作或工作这个这个圓比圓比较较肥肥胖，胖，代表一般组织代表一般组织章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第二个第二个圓圓 B B，是，是“想想做做的事的事”想做的事想做的事B B这个这个瘦小的瘦小的圓圓代表一个人对某种事的兴趣代表一个人对某种事的兴趣及意愿程度及意愿程度章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第三第三个个圓圓 C，是，是“能

28、能做做的事的事”能做能做的事的事C C它代表你做某事的能力它代表你做某事的能力,這這个个圓圓长，瘦长，瘦章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理这这三个圆相互间交错，产生什么样的三个圆相互间交错，产生什么样的多变故事呢多变故事呢?当三个当三个圓圓交汇时交汇时.就产生了甜蜜区 T要做的事A想做的事B能做的事C章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理什么什么是甜是甜蜜区蜜区T 呢呢?简单地說,当组织交办给你的事,是你所想也是所感兴趣的事,同時也是你能力所能及的事時：你的成就感和愉悦的程度等章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理如果如果这

29、这三三个个圓都沒有交集呢圓都沒有交集呢!能做的事C想做的事B要做的事A 那这个人就叫作“死人”，而这个组织就叫作“猪头”,不然怎么会用到这样的人呢!章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理那如果这三个圓的交集几乎相互重叠呢？ABC那那这个这个人就叫作人就叫作“完人完人”他的组织就叫作他的组织就叫作“伟人伟人”但但是，世上沒几个是，世上沒几个!章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理那那这这三三个个圓有何圓有何特质特质呢呢?A 圆是任务,B 圆是态度,C 圆表示能力,每个人的圆各有不同,圆与圆之间也相互不同,它们会随时间、环境及人际不同有所消长,但一般而言

30、“要做的事”与“能做的事”这两个圆的短期变化不大.能变的是“想做的事”这个圆章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理这三个圓的故事能给我們什么领悟呢?想做的事B能做的事C要做的事A 如果其中如果其中两个两个圆圆不不容易被容易被改变改变,你如果要增加你如果要增加甜蜜甜蜜区区 T T 面面积积的的话话,该该怎怎么么做做呢呢?-?-不就是不就是将将想想做做的的圆圆扩扩大大吗？吗？!职业生涯规划重点职业生涯规划重点是哪个圆？是哪个圆？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理人生职业生涯的人生职业生涯的成就成就、满足、满足快快乐乐的主的主导导者不是別人者不是別人,

31、是自己是自己.因因为为能能改变改变“想想做做的事的事”那那个个圓圓的人不的人不会会是你的老是你的老板板或同仁或同仁。但也要与组织协调才能实现但也要与组织协调才能实现不要让“想做的事”的圆跟其他的两个圆沒有交集不然工作沒有乐趣可言你希望如此嗎？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理最最后后,如果你能把如果你能把這這三三个个圆圆的消的消长关系长关系作一推敲作一推敲,你你会会发觉发觉,职业生涯中职业生涯中各各种种不同性不同性格的特格的特质质逐一展逐一展现现.请大家思考举例。请大家思考举例。例如：A 圆远大于C 圆 不正表示一个主管用人不当,而显示主管的管理能力出现危机吗？不也表

32、示你在职业生涯中必须扩大自己的B圆吗？当然，在职业生涯规划中，C圆的拓展是另一重点。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理2、施恩的职业生涯发展理论第一阶段：成长、幻想、探索阶段（0-21）第二阶段：进入工作世界（16-25）第三阶段：基础培训（16-25）第四阶段：早期职业的正式成员资格（17-30）第五阶段：职业中期（25岁以上）第六阶段：职业中期危险阶段（35-45）第七阶段：职业后期（40-退休）第八阶段：衰退和离职阶段（55-退休）第九阶段：退休 第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 3、金斯伯格的职业生涯发展阶

33、段理论 第一阶段：幻想期：11岁以前；第二阶段：尝试期：11-17岁；兴趣时期（11-12）；能力时期（13-14）；价值观时期（15-16）；综合时期（17岁）。第三阶段：现实期（17岁以后）试探时期；具体化时期；专业化时期。第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 4、格林豪斯职业生涯发展阶段理论第一阶段：职业准备阶段：0-18第二阶段：进入组织阶段：18-25第三阶段：职业生涯初期：25-40学习提高，为成功作准备第四阶段：职业生涯中期：40-55努力工作，有所成就第五阶段：职业生涯后期：55-退休保持成就，成为一名良师，准备引退第三节 职业

34、生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （四）职业选择理论 1、霍兰德的职业性向理论 六种基本的职业性向：实际型；调研型；艺术型；社会型；企业型；常规型。第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理类型 劳动者特征 职业类型实际型 使用工具 工程技术 动手能力强 主要职业：不善交际 工人，技师，性格：持久，迟钝，工程师，运动 不讲究，谦逊。员，农场主，军官，巡逻官，描图员调研型 思想家 科研，实验 独立创新 主要职业：专家 不善领导他人 性格：好奇，内向 非流行大众化，变化缓慢。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节

35、目录节目录人力资源管理类型 劳动者特征 职业类型艺术型 艺术才能与个性：各类艺术创作；有创造力。性格：职业：各类专家，独创，泠淡，非传统 编辑，艺术设计师社会型 乐于助人 服务工作 渴望发挥社会作用 职业：行政，重人际关系 服务人员 性格：缺乏灵活性，仁慈章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理类型 劳动者特征 职业类型企业型 追求权力、财富 职业：企业家，竞争，冒风险，经理，政府官员 自信，善交际 管理人员 性格：善辩，娱乐 努力奋斗 常规型 按计划办事 主要职业：不喜欢竞争和冒风险 会计，银行职员 踏实，偏爱制度环境 人事职员 性格：有责任心，高效率，档 案职员 依赖，

36、疑心 统计人员 章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理霍兰德的职业性向选择图实际型R 调研型I常规型A艺术型B企业型E 社会型S 章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理2、佛隆的择业动机理论 F=VEF：动机强度；V：效价；E：期望值第一步：确定择业动机 择业动机=职业效价职业概率职业效价=职业价值观职业要素评估职业概率=职业需求竞争能力竞争系数随机性第二步：比较择业动机，确定选择的职业章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 小赵的择业动机要素评估职业要素职业要素职业价值职业价值观观 1 1A A职业要职业要素评估素评估 2 2

37、B B职业要职业要素评估素评估 3 3A A职业效价职业效价4=124=12B B职业效价职业效价5=135=13兴趣兴趣工资工资职业声望职业声望劳动条件劳动条件4 43 32 21 16 65 54 43 37 76 65 54 4242415158 83 32828181810104 4效价合计效价合计50506060职业概率职业概率08080505职业动机职业动机40403030章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理3、帕森斯“人职匹配论职业选择三大要素清楚了解自己清楚职业选择成功条件 上述两条件的平衡条件匹配特长匹配章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录

38、人力资源管理 二、个人职业生涯规划 （一）职业锚定义定义 当一个人不得不作出职业选择时，他不会放弃的至关重要的东西或价值观。职业锚的发现：经历若干年的实际工作之后才能发现。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理如何理解职业锚涵义？第一，以员工习得的工作经验为基础；第二，不可能 根据 各种测试提前进行预测；第三，非固定不变；第四，强调个人能力、动机和价值观的相互作用和整合。第三节 职业生涯规划与管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理职业锚的类型技术/功能型职业锚：第一，强调实际业务工作；第二，拒绝一般管理工作；第三，追求在技能能力区的成长；管理能力

39、型职业锚：第一，追求一般管理工作；第二，强烈的升迁动机和价值观；第三，各种能力的强强组合；第四，对组织的依赖性很大。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理职业锚的类型创造型职业锚：第一，强烈的创造欲望；第二，意志坚定，勇于冒险；第三，与其他职业锚存在一定重叠。安全/稳定型职业锚：第一，追求安全稳定的职业前途；第二，对组织有较强的依赖性；第三，个人职业生涯开发受到限制。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理职业锚的类型自主/独立型职业锚第一，追求独立、随心所欲的安排；第二，追求工作中的自身自由；第三，与其他职业锚的明显交叉。章目录章目录上上一一页页下下

40、一一页页节目录节目录人力资源管理不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业技术或功能型表现职业锚管理型有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力创造型喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等自主与独立型喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要安全型极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 施恩的职业锚理论施恩的职业锚理论章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理（二）个人职业生涯规划的制定个人职业生涯规划的内容：个人基本情况个人基本情况 兴趣兴趣;潜质潜质;特殊才能特殊才能;生理与心理健康；生理与心理健康

41、；工作环境工作环境;各阶段职业目各阶段职业目标及其实现路径标及其实现路径,并评估并评估;个人外部环境分析个人外部环境分析.章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理橱窗分析法；橱窗分析法；自我测试法；自我测试法；计算机测试法计算机测试法自我剖析与定位自我剖析与定位对职业所处社会环境分析对职业所处社会环境分析对职业所处行业环境分析对职业所处行业环境分析对职业所处组织环境分析对职业所处组织环境分析 生涯机会评估生涯机会评估目标设定；路线选择目标设定；路线选择目标与路线设定根据个人需要和现实的不断根据个人需要和现实的不断变化，不断对职业生涯目标变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估

42、和调整与计划进行评估和调整职业生涯评估职业生涯评估职业生涯策略职业生涯策略详细分解目标，制定可详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应操作的短期目标与相应的教育或培训计划的教育或培训计划职业生涯规划与方法章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理橱窗分析法自己知道别人知道自己不知道别人不知道1公开我2隐私我3潜在我4脊背我重点剖析：潜在我；脊背我章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 案例：借鉴施瓦辛格的职业生涯规划案例：借鉴施瓦辛格的职业生涯规划 美国著名健美冠军、美国著名健美冠军、电影明星、亿万富电影明星、亿万富翁和加州州长阿诺翁和加州州长阿诺德德施

43、瓦辛格的职施瓦辛格的职业成功值得许多年业成功值得许多年轻人借鉴。轻人借鉴。中新社洛杉矶中新社洛杉矶(2003)(2003)十月八日电十月八日电,美西时间美西时间十月七日深夜，毫无十月七日深夜，毫无从政经验的好莱坞影从政经验的好莱坞影星、星、5656岁的阿诺德岁的阿诺德施瓦辛格当选为加州施瓦辛格当选为加州州长。州长。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理施瓦辛格是怎样一步一步地实现着自己的人生梦想，一步一步把自己的职业生涯规划变作为现实的呢？第一步：成为世界上最强壮的人施瓦辛格1947年7月30日出生于奥地利古城格拉茨；三个梦想：世界上最强壮的人、电影明星、成功的商人；18

44、岁时，他就在健美比赛中获得了“欧洲先生”的称号；20岁那年，荣获了“环球先生”；包揽过几乎所有的世界级比赛的健美冠军，共集13个世界冠军头衔于一身。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第二步：成为电影明星第二步：成为电影明星 19681968年，年，2121岁的施瓦辛格岁的施瓦辛格踏上美国踏上美国 ，开始了自己，开始了自己的明星梦的追求。的明星梦的追求。19691969年，经过努力，施瓦年，经过努力，施瓦辛格终于进入了好莱坞。辛格终于进入了好莱坞。出演的第一部影片是出演的第一部影片是19701970年的纽约大力士。首年的纽约大力士。首部有影响的影片是部有影响的影片是19

45、821982年年的科南蛮人；的科南蛮人；阿诺德真正开始走红的时阿诺德真正开始走红的时间是一九八四年，当时由间是一九八四年，当时由他主演的魔鬼终结者他主演的魔鬼终结者问世问世 。19931993年年 ，美国，美国“国家戏剧学会国家戏剧学会”授予了他授予了他特别奖特别奖 章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第三步：成为成功的商人第三步：成为成功的商人 施瓦辛格通过努力学习,于1979年从美国著名学府威斯康辛大学毕业，获得了双学士学位；早在1968年，这位奥地利出生的健美运动员就已经开始通过邮递方式兜售健美产品了。他成名之初就开始把大部分收入用于投资不动产。施瓦辛格还以自己良

46、好的公众形象为他的商业经营营造社会外部环境。拥有20亿美元身价。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第四步：成为加利福尼亚州长第四步：成为加利福尼亚州长生于1947年的施瓦辛格，2003年已56岁了，他所塑造的银幕形象都是硬汉。施瓦辛格实现他人生职业生涯第四个目标-作一个政治家的主观原因。职业生涯第四步的客观基础：第一，肯尼迪家族的女婿；妻子玛丽娅-施赖弗，播音员；第二，施瓦辛格受到布什父子总统的影响。21212121迄今为止采访的嘉宾中筹备历时最长的。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理职业生涯的成功德尔总结出员工五类职业生涯成功方向进取型使其

47、达到系统的最高地位 安全型追求认可、工作安全、尊敬和成功的圈内人 自由型在工作过程中得到最大的控制而不是被控制攀登型得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会平衡型在工作、家庭关系和自我发展之间取得协调发展章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理职业生涯的成功职业成功的个人因素章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理Human Resource Management （三）职业生涯发展模式与特点 1 1 1 1、男性职业发展模式与特点、男性职业发展模式与特点、男性职业发展模式与特点、男性职业发展模式与特点职业成功与配偶的教育背景关系小职业成功与配偶的教育背景关

48、系小与个人的教育背景关系大与个人的教育背景关系大男性职业男性职业发展特点发展特点职业辉煌的顶点通常在中年期职业辉煌的顶点通常在中年期成功的年龄与其从事的职业关系密切成功的年龄与其从事的职业关系密切成功的年龄与其从事的职业关系密切成功的年龄与其从事的职业关系密切职业成功与个人的家庭背景关系较大职业成功与个人的家庭背景关系较大章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理Human Resource Management （三）职业生涯发展模式与特点思考：为女性职业生涯什么显示出这样的模式？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理（三）职业生涯发展模式与特点 2

49、2、女性职业发展的模式与特点、女性职业发展的模式与特点女性职业女性职业女性职业女性职业发展特点发展特点发展特点发展特点两个高峰和一个低谷两个高峰和一个低谷两个高峰和一个低谷两个高峰和一个低谷就业约束，发展速度约束，婚姻状况就业约束，发展速度约束，婚姻状况就业约束，发展速度约束，婚姻状况就业约束，发展速度约束，婚姻状况对女性职业发展有较大的影响对女性职业发展有较大的影响对女性职业发展有较大的影响对女性职业发展有较大的影响章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理（四）影响职业生涯决策的因素影响职业生涯决策的因素内在内在因素因素章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力

50、资源管理（五）职业生涯的三维策划职业生涯的三维策划职业生涯的三维策划：职业生涯的三维策划：个人策划，组织策划，社会策划个人策划在职业匹配过程中，个人根据自身的在职业匹配过程中，个人根据自身的个性、能力、素质、家庭、婚姻和年个性、能力、素质、家庭、婚姻和年龄等因素进行职业设计与职业选择龄等因素进行职业设计与职业选择社会策划社会根据地区、行业，社会根据地区、行业，和人才的布局，对人才和人才的布局，对人才的需求、培养、引进和的需求、培养、引进和发展等所作的总体规划发展等所作的总体规划组织策划在职业匹配过程中，在职业匹配过程中，组织对个体的职业选组织对个体的职业选择指导和组织对职业择指导和组织对职业匹