某公司企业预算制度.pptx

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1、德隆国际战略投资有限公司德隆国际战略投资有限公司企业预算制度企业预算制度20022002年年9 9月月2626日日主要内容主要内容预算管理的定义预算管理的定义预算管理的意义预算管理的意义全面预算的内容全面预算的内容预算管理的组织保证预算管理的组织保证预算管理的流程预算管理的流程目前预算管理存在的问题目前预算管理存在的问题解决方法解决方法企业预算制度范例企业预算制度范例企业预算样表企业预算样表企业预算案例企业预算案例预算的定义预算的定义预算预算是指企业根据其发展战略，在客观是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的

2、收入和支取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等出、企业经营成果及其分配等资金运动资金运动所作的具体安排所作的具体安排，是企业年度经营目标，是企业年度经营目标的的具体化过程具体化过程，是企业，是企业年度经营计划的年度经营计划的成果成果。 预算管理的意义预算管理的意义n企业明确的奋斗目标；企业明确的奋斗目标；n企业量化的考核指标；企业量化的考核指标；n企业控制管理的依据。企业控制管理的依据。强化契约的公司管理、提升公司治理能力强化契约的公司管理、提升公司治理能力全面预算的内容全面预算的内容预算内容预算内容 责任部门责任部门业务预算：业务预算：n销售预算 销售部n生产预算 生产

3、部n采购预算 采购部n费用预算 相关部门资本预算：资本预算：董事会/投资部筹资预算：筹资预算：董事会/财务部财务预算：财务预算：n现金预算 财务部n报表预算 财务部预算预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的组织保证预算的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构n预算委员会预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作n预算编制机构预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部预算部。n预算监控机构预算监控机构 各业务

4、部门、分厂，预算部，预算委员会n预算反馈考评机构预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算管理机构职责预算管理机构职责n预算委员会职责预算委员会职责： (1) 审议、确定预算目标、政策和程序；审议、确定预算目标、政策和程序； (2) 审定、下达正式预算；审定、下达正式预算； (3) 根据需要调整甚至修订预算；根据需要调整甚至修订预算； (4) 分析预算执行业绩报告；分析预算执行业绩报告； (5) 制定预算控制政策和奖罚制度；制定预算控制政策和奖罚制度； (6) 仲裁有

5、关预算冲突等。仲裁有关预算冲突等。 n预算部职责预算部职责： (1) (1) 传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； (2) (2) 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； (3) (3) 监督、控制预算执行单位的预算执行情况；监督、控制预算执行单位的预算执行情况； (4) (4) 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； (5) (5) 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；遇特殊情况，向预算委

6、员会提出预算调整建议； (6) (6) 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理的流程预算管理的流程确定目标：确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算

7、草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。考评。预算编制编制依据预算编制编制依据n企业的战略发展规划；企业的战略发展规划；n企业的企业的历史历史经营数据；经营数据；n未来未来市场的客观预测；市场的客观预测；n企业企业自身自身的营运能力。的营运能力。预算编制预算编制-经营目标经营目

8、标n经营目标内容经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、财务目标：销售增长率、净利润净利润、净资产收益率、经、净资产收益率、经营净现金流量等营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。竞争力提升等。n目标确定原则目标确定原则 1、市场原则、市场原则 2、股东期望原则、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈利能力原则、充分挖潜资产盈利能力原则 n目标分解原则目标分解原则 1 1、充分结合目标确定原则、充分结合目标确定原则 2 2、按层次分解原则、按层次分解原则( (投资中心、利润中心、成本中心投资中心、利润中心、成

9、本中心) )预算编制编制方式预算编制编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式n自上而下方式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 n自下而上方式自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任预算责任 优点：

10、提高子公司的主动性，体现分权管理；优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。发挥。n上下结合方式上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；充分挖掘子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。 预算编制案例预算编制案例美国霍克公司是一家生产经营多美国霍克公司是一家生产经营多种卫

11、生用品的大型企业，公司采种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预取分权为主的管理模式，通过预算指导各分部工作。算指导各分部工作。5 5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。n5 5月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。n6 6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评月，各分部的地区销售经理预测分月

12、度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。价的初步标准。n7 7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。预算达标。n8 8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。n8 8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划( (包括价格、数量等包括价格、数量等 ) )n9 9月上旬至月上旬至1010月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。月中旬，各工厂确定固定费用和变

13、动成本标准，报分部。n1010月中旬至月中旬至1111月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。n1212月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。n1212月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。霍克公司销售部事业部1。事业部N生产厂销售部生产厂资本预算资本预算销售预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标经营目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算

14、现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制编制流程图预算编制编制流程图预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制编制流程预算编制编制流程经营目标下达经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的

15、基建、设备投资等；基建、设备投资等；销售预算制定销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场未来市场( (包括已取得订单情况包括已取得订单情况) )及企业自身生产能及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策况，制定出相应的销售政策( (重点客户信用管理及赊重点客户信用管理及赊销政策销政策) )；生产预算制定生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，

16、确定各生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。造费用预算等。预算编制编制流程预算编制编制流程采购预算制定采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业场及主要供应商的情况合理确定

17、材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；的采购计划及支付政策；费用预算制定费用预算制定：销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；情况制定出销售费用预算；管理费用管理费用应由各职能部门根据各应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况由财务部根据融资计划及上年实际融资情况( (借款借款余额等余额等) )编制财务费用预算。编制财务费用预算。融资预算制定融资预算制定：财务部综

18、合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。金流量表。预算编制审核批准预算编制审核批准预算审批

19、流程预算审批流程n预算部汇总初审预算部汇总初审n预算委员会审议预算委员会审议n董事会批准预算董事会批准预算 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会上报预算草案批准预算预算协调上报预算方案下达预算呈交预算总草案 预算监控预算监控- -责任主体责任主体n主体构建原则：主体构建原则： (1)(1)权责明确、权责相当；权责明确、权责相当； (2)(2)目标一致；目标一致； (3)(3)责任可控；责任可控； (4)(4)高效运行；高效运行；n责任主体分类：责任主体分类： (1)(1)成本成本( (费用费用) )中心中心 (2)(2)利润中心利润中心 (3)(3)投资中心投资中心

20、 预算监控预算监控- -预算反馈预算反馈n报告制度基本要求：报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。n预算执行报告预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告n报告方式报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度 预算反馈采用预算反馈采用预算执行报告预算执行报告的形式进行。的形式进行。预算反馈报告预算反馈报告日报日报周报周报月报月报季报季报年报年报销售收入生产成本采购成本经营活动现金流量 管理费用 销售费用 损益表 现金流量表 预算监控预算监控- -预算分析预算分析n

21、预算分析主体预算分析主体 (1) 预算执行部门预算执行部门 (2) 预算管理部门预算管理部门n预算分析程序预算分析程序 差异计算：差异计算： (1) 费用差额；费用差额； (2) 数量差异；数量差异； (3) 价格差异；价格差异； 差异原因差异原因 ： (1) 内部工作效率原因内部工作效率原因 (2) 外部因素变动原因外部因素变动原因 (3) 明确责任主体明确责任主体 (4) 改进措施及建议改进措施及建议 预算部预算部 预算执行单位预算执行单位预算委员会预算委员会上报执行报告下达意见呈交预算总执行报告预算修订修订前提预算修订修订前提预算修订前提预算修订前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外

22、部市场环原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。动原定计划。预算修订目的预算修订目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调预算修订分情况确定是否调整考核指标整考核指标。修订前提分类修订前提分类： 1 1、市场需求发生变化、市场需求发生变化 2 2、企业内部资源发生变化、企业内部资源发生变化

23、3 3、增补临时预算、增补临时预算 4 4、外部市场环境发生重大变化、外部市场环境发生重大变化预算修订流程预算修订流程n预算修订申请预算修订申请n预算修订审议预算修订审议n预算修订批准预算修订批准预算修订修订流程预算修订修订流程 主管领导主管领导 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会报请预算修订事宜批准预算修订同意或驳回申请上报预算修订申请下达预算修订通知呈交预算修订申请预算修订的审批权限：预算修订的审批权限： (1) 预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可； (2) 预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。

24、预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算考评预算考评n预算考评基本原则预算考评基本原则 1、可控性原则可控性原则 2、风险收益对等原则、风险收益对等原则 3、总体优化原则、总体优化原则 4、分级考评原则、分级考评原则 5、公平、公开原则、公平、公开原则n预算考评基本程序预算考评基本程序 1、收集资料、收集资料 2、分析差异原因、分析差异原因 3、分清责任归属、分清责任归属 4、实施奖惩、实施奖惩 例：例：业绩考核样表业绩考核样表 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部人力资源部批准预算考核报告o与战略目标的与战

25、略目标的联系联系 : : 指标指标是否是否能和战略目标相能和战略目标相吻合吻合? ?o可控性可控性: : 结果结果是否是否能在能在职责范围职责范围内可控内可控? ? o可可实施实施性性: : 是否是否能能采取行动采取行动以以提高提高绩效绩效? ? o简明性简明性: : 指标指标是否简单是否简单并能被清楚的并能被清楚的理解理解? ?o可信可信性性: : 指标指标是否难以是否难以操纵操纵? ?o整合整合性性: : 指标指标是否是否能有机地将能有机地将整个整个组织组织联系起来联系起来? ?o可可衡量衡量性性: : 指标指标是否是否能能量化量化? ? 关键评估关键评估指标指标的的特点特点目前企业预算存

26、在的问题目前企业预算存在的问题领导不够重视领导不够重视：目前预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为目前预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管而不是自身管理的需要理的需要。没有组织保证没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。部门参与不够部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。

27、编制依据。没有预算制度没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。人员缺乏培训人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。术支持。解决方法解决方法加强预算管理意识加强预算管理意识：总部将预算管理作为基层企业领导管理总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指的质量做为企业领导的一项重要考核指

28、标。标。设立预算管理机构设立预算管理机构：设置专门预算管理机构，全面负责企业设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。的预算工作。建立预算管理制度建立预算管理制度：各公司参照提供的预算制度及表格，根各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。合自身的预算管理制度。组织预算制度培训组织预算制度培训：对预算制定流程及编制方法，企业应组对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。织全面的培训。预算制度范例、样表、案例预算制度范例、样表、案例n企业预算管理制度（范例）企业预算管理制度（范例）n预算样表（预算样表（2003年预算的格式年预算的格式要求）要求）n预算编制案例预算编制案例