惠普经销商大学•高级课程1.doc

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1、市场领导者倾向于把精力集中与他们可以达成目的的产品-市场： 以现有产品更深入地渗透现有的账项 “重新激活” “休眠”客户 用有市场潜力的产品有选择的获取新客户有选择地把仔细帅选过的产品引入现有的基础商 海 导 航-惠普经销商大学高级课程如何选择渠道（一） 引 言一个好的市场覆盖模式把恰当的产品和恰当的客户连接起来是有效、高增长性渠道战略的基础。但是，在清楚把什么产品和客户联系在一起之前，只把眼光盯着渠道是什么是没有意义的。要建立强有力的市场覆盖模式选择产品市场一个公司必须用某种方法比较不同的产品市场的优点，明确的集中于最佳者。领先的公司强调他们的核心业务他们现有的基础。产品市场规划的目的是识别

2、能够提供最佳机会的产品市场。一旦这种机会变得清晰，渠道战略就跃至中心舞台：成为关键性的管理问题。现在的问题是：要采取什么样的渠道？为什么？事实上，我们再开始渠道选择的过程中，都有一些首先要明确的事情。这就是渠道选择的几个基本原则。 原则一：以产品市场为中心渠道是重要的，但更重要的是要认识到渠道能做什么和不能做什么。与其试图把所有的时间花费在把所有的产品卖给所有的客户，大多数公司还不如将满腔热情放在有选择性地覆盖一些高潜力的产品市场，这样他们会更富有。渠道销售的角色在于它把产品和市场连接在一起，并由此建立了一个买家和卖家能做生意的途径。如果将错误的产品在错误的市场销售，世界上最有创新力、最佳设计

3、的高技术销售渠道也无法做得很好。如果您试图把装甲运输车销售给修道院，不管你使用因特网或电讯营销中心都没有用。当然这是个愚蠢而极端的例子。然而即便在这种愚蠢中也存在着重要的一点：你要把恰当的产品卖给恰当的人才能使销售渠道成功的运作事实上对销售渠道而言，它们与卖什么东西给什么人根本没什么关系。当然没有一个神奇的答案能回答“什么产品应该卖给什么消费者” 。另一方面有一些关于产品和市场的方法能够帮助公司聚焦于最佳机会。花少量时间明确恰当的产品市场机会的目标是什么，这对于设计一个渠道战略是有价值的并且是必然的第一步。与其试图把所有的时间花费在把所有的产品卖给所有的客户，大多数公司还不如将满腔热情放在有选

4、择性地覆盖一些高潜力的产品市场，这样他们会更富有。 原则二：收入细分-分散市场的纠正措施在某些产品-市场获得销售收入比其它产品-市场容易。如果一个公司离现有产品和市场的核心基础越远，实现高水平盈利性的增长越困难。相反的原则同样有效。从以下几项我们就可看出。 客户渗透极少有公司可以在几个以上的关键帐项中拥有接近 100%的市场份额。事实上在一个典型的帐项中，客户从 3-4 个供应商中购买相似的产品。最牢固建立业务关系的卖家可以获取 40%-50%的份额，次之可以得到另一个 20%，剩下的卖家共享余额。因此大多数卖家都有足够的空间实现销售增长。其结果是某些最快和最低成本的增长来自向现有客户推销现有

5、产品。对于那些在少数最重要的帐项中市场份额低的公司而言，这个观点尤为正确。良好的运作经常可以使公司在某一帐项中的市场份额达到 10%-15%，以次可以实现销售收入坚实稳定的增长。另外，提高客户渗透度也不需要什么更多的销售资源。与此同时，这些销售收入更可能成为可实现的最有盈利的部分。因此，从增长机会角度而言，以低到中市场份额的局部渗透帐项为特征的产品市场构成了“低垂的果实” 。 客户获得获得新客户的成本一般是留住现有客户成本的 3-6 倍。新客户必须是存在的、签过合同的、接受你的产品宣传介绍的，确信和你做生意是有效益的。所有这一切都要花钱。因此新客户的获得尽管对销售额增长有贡献，它也降低了销售利

6、润。虽然，每个公司都有必要发现和获得新的客户，但大多数公司不应该在较低客户渗透的产品市场中实现大部分销售收入；如此这般做的公司经常无法实现合理的利润。得到新客户比留住老客户更难、更昂贵。销售新产品比销售老产品更难、更昂贵主要由销售前景（可获得的客户）构成的产品市场是得到销售额增长的有利赌注，但是对于盈利水平而言，是一个差的赌注。它们应该被有选择地使用，应该与已有客户渗透的有坚实基础的产品市场共存。 客户“重新活动”藏匿于客户渗透背后的一个珍宝是客户“重新活动” 。每个公司都有休眠的客户，他们在至少两年时间内没有购买公司的产品。这些客户经常被草率地“注销”了。在高技术、金融服务和日用电器行业的“

7、重新活动”研究表明，通过搜寻订单历史数据公司可以识别这些帐项，开始低成本的客户接触和实现 20%以上的“重新活动”比例。这些早先有购买历史的客户可以比客户获得的成本降低 50%，并提供了销售收入迅速增长的来源。因此，有许多休眠帐项的产品市场比那些一点也没有渗透的产品市场提供一个销售额增长更有力的来源。 客户市场份额分析把精力集中在现有基础上（已有的客户和已有的产品）是很好的想法。但问题是：集中到什么程度？这就需要把产品-市场细分延伸一步，识别最佳的产品-市场机会。客户市场份额分析可以解决问题。这是一个简单的道理。一个公司的关键帐项通常最主要的 20%客户产生了 80%的销售收入，得到了大量的销

8、售注意力。问题是它们应该得到多少？了解这些帐项渗透的精确程度，对于在现有基础和新销售机会的帐项中如何安排资源和财力是一个不可估计的指导方针。下图显示了一个专业电讯基础设施供应商的关键帐项明细。1997年销售额（千占总销售额百分比市场总销售额的估计值（千美元）该帐项所占比例美元）AT&T 17500 30.6%70000 25%英国电信 9500 16.7%50000 19%MCI 8000 13.9%18000 44%北方电信（Nortel）6200 10.8%25000 25%Telefonos de Mexico4000 6.9%25000 16%其他（26 个帐项）12000 20.69

9、%58000 20%合计 57000 100%256000 23%图中数字表示，公司在五个关键帐项中平均有 25%的市场份额。这些数字暗示了什么？很简单，公司应该毫不犹豫的把精力集中于现有基础上的增长。通过更好和更深层次的客户渗透，就会有足够的空间实现销售额的增长。但如果它的市场份额如下，情况会怎样？1. 50%-100% 这表明公司已占据了主导地位，在现有牢固坚实的基础上实现未来销售额的增长是有限的。大量的增长明显的不得不从其他地方而来：新客户、新产品或二者的组合。公司应该把现有坚实帐项中的目标增长控制在不超过全面收入增长的 20%-30%，其余的部分应来自尚未充分发展的产品市场。2. 25%-50% 这明显的暗示着现有的基础上还有可供增长的足够空间，应实施坚实、成功的帐项渗透。处于这种渗透层次的公司应该在现有的基础上实现 50%左右的销售收入，其余的部分应来自尚未充分发展的产品市场。3. 25%或更低 这意味着，公司在它的关键帐项中还不是占据支配地位的卖家。在某种情况下，可能还是在挣扎着力图出现的客户远距离的搜索范围内。增长的机会显然的出现在这些帐项中。应该在现有的基础上追求至少50%，甚至 100%的全面增长目标。当然，这些指导方针并不均等地适用于每一个行业。不过，尽管方法略显粗糙，但可以帮助在已渗透的产品-市场和新的产品-市场简历是党的平衡。