金科大酒店绩效考核系统宣讲课件.pptx

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1、重庆/涪陵金科大酒店绩效考核系统释义人力资源部/行政部2012年8月通过此释义，您可以了解到：绩效考核综述个人绩效考核内容及流程绩效考核运用绩效访谈第一部分：绩效考核综述绩效考核机构与职责 绩效考核小组组长执行组长监督专员考核专员总经理行政总监人力资源总监人事经理考核小组主要职责 拟定、修订绩效管理办法； 绩效考核工作的具体统筹管理； 绩效考核小组负责对被考核员工个人计划的审核和确定； 对其考核范围的员工提出的考核申述进行复议及裁决。考核对象、周期、运用及评定范围 考核对象： 酒店各公司各部门负责人及各分部门负责人 考核周期： 月度考核， 考核运用： 月度及年度运用 评定范围： 每月进行部门排

2、序与个人排序考核内容的基本构成 本考核体系分为两大范畴： 部门考核与个人考核 部门考核 部门考核分数来自部门内个人考核的分数 个人考核 个人考核决定了部门考核的分值 部门考核与个人考核不混合排序，按范畴分别排序，分别运用。部门绩效考核分数的构成70%30%Column02分部门负责人个分部门负责人个人绩效考核分数人绩效考核分数部门负责人个人部门负责人个人绩效考核分数绩效考核分数计算公式：P=D70%+(S1+S2+S3+SN)/N30%P: 部门考核得分D: 部门负责人个人计划考核 分值S: 分部门负责人个人计划考核 分值例：当月部门得分计算方法 人力资源部部门负责人1人，分部门负责人4人，部

3、门负责人当月考核得分为98.2。 分部门负责人得分如下表：分部门负责人分部门负责人绩效考核分数绩效考核分数刘妮97.5伍盛97.3冯源96.4刘牧95.5 人力资源部当月部门得分为： 98.270% +（97.5+97.3+96.4+95.5）/430% = 97.74注：财务部计算方法 财务部负责人纳入集团财务系统考核进行，不加入酒店绩效考核体系； 但财务部负责人的考核分数将与财务部分部门负责人分数一起带入计算部门得分。第二部分：个人绩效考核内容及流程个人绩效考核的主要内容KPI：关键业绩考核指标 Key Performance Indicator 占个人考核分数的50% 月度个人计划中KP

4、I至少三项，不超过五项 对于酒店经营部门，KPI的设置为酒店经营业绩与关键任务点； 对于酒店管理部门，KPI的设置为酒店管理业绩与关键任务点； KPI指标中如经营业绩超额完成等无加分CPI：基础业绩考核指标Common Performance Indicator 占个人计划考核的25%。 月度个人计划中CPI至少五项，不超过八项。 对于酒店各部门，CPI的设置为有计划性的酒店各单项目基础性工作（如日常管理、单项目常规任务等）；注： KPI与CPI均为月初计划中个人提交的部分，具有计划性，是月初计划过程中确定要做的部分。 KPI的设置需经由绩效考核小组根据酒店任务进行研究后决定，个人计划中提报的

5、数据等只作为参考，最终决定权在绩效考核小组。 KPI与CPI的申报必须提供确实的考核依据，以量化为原则，不能量化的需提供相应的实际考核依据。计划中KPI与CPI的书写范例：不合格的不合格的KPI书写书写合格的合格的KPI书写书写经营部门完成经营本月任务完成本月经营任务800万元，其中中餐600万，西餐100万，外卖50万，大堂吧及其他50万管理部门提升员工服务意识完成至少3次员工服务意识培训，分别集中在客房部、餐饮部和前厅部，各部门分别1次不合格的不合格的CPI书写书写合格的合格的CPI书写书写经营部门完成例常性客户拜访完成例常性客户拜访3次，分别是消防总队1次、中科建设公司1次，银帆实业1次

6、管理部门对酒店客房进行全面工程检查对酒店客房进行全面工程检查，计划完成80间房，并对每间房间形成检查报告S.E.: 临时事务 Sudden Events 占个人绩效考核比例的15% 对于酒店各部门，临时事务的设置为行政督导部根据总经理例会上总经理布置的临时性事务的考核，它是偶然发生的有时间限制的任务；需要行政督导部每周与部门进行确认和落实。S.E任务中存在于KPI相同重要的事务 需当月完成的KPI级的任务，并入当月的KPI所占比例中， 如当月本来有3项KPI级任务，每项任务占16.7%的比例，但在总经理例会上接到需当月完成的1项KPI级任务，则并入当月的KPI级计划中，KPI级任务从原来的3项

7、变为4项，每项所占比例为12.5%； 如需下月或更久时间完成的KPI级任务，则自动并入需完成月的KPI任务中，占据相应比例； 此类任务是否属于KPI级任务的确认，由行政部和人力资源部共同评判。BSC：平衡计分卡Balanced Score Card财务维度财务维度2%管理维度管理维度1%人力资源人力资源开发维度开发维度4%客户维度客户维度3%财务维度： 考核方式为当月财务指标完成情况考核，所占个人计划考核比重为2%， 当月如完成财务指标，则所有管理人员获得相应分数，超额完成不加分； 当月如未能完成财务指标，则所有管理人员个人考核扣除相应分数。管理维度 考核方式为下对上评价构成，所占个人计划考核

8、比重为1% 主要采用不记名计分卡的形式，由下级人员对上级人员进行评价 部门负责人的个人管理能力评价由分部门负责人负责进行。 分部门负责人的个人管理能力评价由人力资源部在被评判人所在的分部门员工中随机抽取三人进行打分管理维度计分规则评分项目评分项目获得分数获得分数换算基数换算基数换算总分数换算总分数管理能力管理能力90-1001170-890.850-690.550分以下0金科大酒店管理人员管理能力评价表金科大酒店管理人员管理能力评价表人力资源开发维度 人力资源开发维度所占个人计划比重为4%。 由人力资源部培训组根据月度部门培训情况、离职率、后备人才情况进行统计。人力资源开发维度人力资源开发维度

9、所占比例所占比例月度培训情况月度培训情况50%人员流失率人员流失率30%后备人员储备情况后备人员储备情况20%月度培训情况计分方式评分项目评分项目完成状况完成状况换算换算基数基数换算总分数换算总分数月度月度部门部门培训计划课时培训计划课时完成情况完成情况完成计划课时的0%-30%1分0-0.3完成计划课时的31%-70%0.31-0.7完成计划课时的71%-100%0.71-1个人参加个人参加培训分数培训分数未参加培训0.2分00.1参加4小时以内培训参加4小时以上培训0.2个人实施个人实施培训分数培训分数未进行培训0.8分00.4进行4小时以内培训进行4小时以上培训0.8人员流失率计算方法评

10、分项目评分项目完成情况完成情况换算基数换算基数换算总分换算总分人员流失率人员流失率5%1.21.25%-10%0.610%0人员流失率计算方法为：流失率人员流失率计算方法为：流失率=离职人员离职人员/（月初人数（月初人数+月末人数）月末人数）/2；后备人员储备情况计分方法评分项目评分项目完成情况完成情况换算基数换算基数换算总换算总分分后备人才储备情况后备人才储备情况部门总监储备人员达到1人，部门主管均有储备人员0.80.8部门总监储备人员达到1人，部门50%主管有储备人员0.6部门总监储备人员达到1人，部门50%主管人员无储备人员0.4部门总监储备人员无，部门主管均有储备人员0客户关系维度 考

11、核方式如下，所占个人计划考核比重为3%。 一线部门依据当月重大投诉及表扬出现情况进行加减分，加分不超过个人计划考核总比重的1%，减分无底线。 此考核处罚标准参照酒店贵宾服务日报中对各部门发生的投诉次数而定，如发生一次重大投诉，则减去0.1%的个人计划考核总分； 此项考核奖励标准参照酒店人力资源部服务激励体系月报。如本月部门获得表扬次数排名当月第一名，则加上0.5%的个人计划考核总分值。 二线对一线部门考核方法 评分由人力资源部在每月10日前，利用OA的传阅形式向一线部门，即酒店营销部、前厅部、客房部、餐饮部、贵宾部等五个部门发放一线部门对二线员工评价表，并由以上五个部门的第一负责人及分管领导对

12、二线部门服务打分。 分值计算公式如下： 总评分=（营销部分数+前厅部分数+客房部分数+餐饮部分数+贵宾部+健康中心分数）/6评分项目评分项目最终得分最终得分换算基数换算基数换算总分换算总分一线部门一线部门对对二线二线部门评价部门评价80-1003分3分60-792分30-591分30分以下0分一线部门对二线部门评价表一线部门对二线部门评价表部门负责人与分部门负责人四项考核注解 部门负责人个人计划包含KPI、CPI、S.E.和BSC四项，其中BSC中的管理维度由分部门负责人完成。 分部门负责人个人计划包含KPI、CPI、S.E.和BSC四项，其中S.E.分值与部门负责人个人计划得分相同；BSC中

13、的管理维度中由人力资源部随机抽取三名分部门员工进行打分。 客户关系维度分数与部门负责人个人计划得分相同。考核流程时间点：每月10日 时间段：每月1日30日时间段：每月1日10日时间段：每月10日12日时间点：每月12日KPI/CPI比重调整计划实施实施情况检查生成排序并公布计划调整或延期绩效平衡卡形成个人计划人力资源部审核 形成个人计划 各部门参与绩效考核的人员完成绩效考核内容中的KPI和CPI部分的制订，形成个人月度工作计划表每月10日前上交至人力资源部绩效考核专员处。 凡未能在有效日期内上交个人计划的人员，每延迟一天，直接扣除当月绩效考核总分数的0.5分。 人力资源部审核 整理完成各部门个

14、人计划 上报绩效考核小组审阅 依据审阅结果，对个人计划中的KPI、CPI比重进行调整或要求各部门人员重订个人计划。 人力资源部绩效考核专员与个人确认通过后的计划，此项工作在每月12日前完成。 因个人计划制订不合理而出现延迟确认日期的情况，每延迟一天，直接扣除当月个人绩效考核总分0.1分。 计划实施 计划实施时间节点为当月1日至30日 计划调整 KPI计划范畴内的内容制订后不可调整 CPI计划范畴内因各种特殊原因需要调整计划或延期的情况，需在每月25日前向人力资源部提交正式的个人月度工作计划延迟申请表。 每月25日后，不再受理工作计划延期。调整注意事项 不管是否因特殊原因造成的延期，每延迟一项工

15、作，扣除绩效考核总分数的1%。 且延迟工作不在下月个人工作计划中占有比例 如果延迟时间内仍未完成此项工作，则在下月的工作计划中直接扣除在上月工作计划中所占的分数。例： 某人因各种原因无法完成CPI工作中的某项任务，此项任务占计划比例为8%，于是立即向人力资源部提出计划调整，人力资源部决定受理。 当月个人计划减去1%的总分，不再另扣分数。 下月计划中此8%不占有比例，但如果下月仍未完成，则从下月计划总分数的100%中再扣掉8%的分数，即下月完成任务后的总分数为82分。 如第三月继续未完成，扣分同上 如第四月仍未完成，则由人力资源部与个人进行沟通，对计划进行整改。 计划实施情况检查 每月5日前需由

16、员工完成个人月度工作计划自评表（附件6），并上交至人力资源部绩效考核专员处。人力资源部绩效考核专员将依据此表对个人计划进行完成情况检查。 行政督导部每月10日前应出台员工个人计划中的S.E.分值，此项分值共同运用于部门负责人与分部门负责人的个人计划中。 生成排序并公布 人力资源部绩效考核专员将在每月12日前汇总各部门及个人分数，在对BSC成绩进行汇总排序后，在OA系统上公布。 如果对考核结果有异议的员工，应在公布后的两个工作日内，向行政督导部和人力资源部提出申诉。 申诉与复议 申述受理机构：考核小组是申诉的最终处理机构，人力资源部与行政部负责处理相关事务。 提交：可以在收到考核结果2个工作日内

17、采取书面形式向公司行政督导部提出申诉，形式见绩效考核申诉书， 行政督导部和人力资源部应该在收到申诉书起的2个工作日内决定是否受理，并书面给予回复。 复议 行政督导部和人力资源部收到申诉后，应在2个工作日内与人力资源部绩效管理专员及行政督导部负责统计S.E.分数的专员取得联系，并协同对员工的申诉进行调查 如果无法取得是否受理的统一意见，报绩效管理小组组长总经理进行仲裁。强制排序 部门强制排序 每月进行一次，对部门总分进行强制排序。处罚比例为最末一名。 部门负责人强制排序 每月进行一次，对部门负责人级人员进行强制排序。处罚比例为最末一名。 分部门负责人强制排序 每月进行一次，对分部门负责人进行全酒

18、店拉通排序。处罚比例为此级别人员人数的5%。排序范畴确认 原则：不进行混合强制排序 部门有总监的副总监人员，则根据其分管的部门事务纳入至分部门负责人排序中进行； 部门无总监的副总监级人员，凡被任命为部门负责人的，参与部门负责人排序。 分部门既有分管副总监，也有分管主管的人员，都纳入分部门负责人排序； 分部门无主管但有副主管的人员，由副主管参与分部门负责人排序； 分部门有主管的副主管人员，不参与此项考核；第三部分：个人绩效考核运用绩效考核月度运用 原则： 部门排序：月度排序，年度运用 部门负责人排序：月度排序，月度和年度运用 分部门负责人排序：月度排序，月度和年度运用部门排序的年度运用奖罚奖罚状

19、况状况绩效成绩排名状况绩效成绩排名状况优秀部门评选优秀部门评选优秀员工人数优秀员工人数（含所有个人（含所有个人奖项）奖项）备注备注罚罚2-3次末名次末名减减1分分-1名额名额 4-6次末名次末名减减2分分-2名额名额 7-9次末名次末名无资格无资格-3名额名额 10次以上末名次以上末名无资格无资格-5名额名额 奖奖1-2次首名次首名加加1分分+1名额名额 3-5次首名次首名加加2分分+2名额名额 6-8次首名次首名优秀部门优秀部门+3名额名额 8-12次首名次首名优秀部门优秀部门+4名额名额 部门负责人月度运用 参照集团三色预警制度奖罚奖罚状况状况绩效成绩排名状况绩效成绩排名状况工资影响工资影

20、响额度额度其他影响其他影响罚罚月度排名最末一名（黄色预警）-3% 年度内累计两次被黄色预警或双月排序最末一名（橙色预警）-5%1、在总经理办公会上做总结反 思发言 年度内累计四次被黄色预警或累计两次双月排序最末一名（二次橙色预警）-10%1、诫勉谈话2、在总经理办公会上做总结反 思发言 年度累计五次被黄色预警-15%1、酒店公司范围内通报批评年度内累计六次被黄色预警或累计三次公司双月排序最末一名的（三次橙色预警）降薪一等1、诫勉谈话2、总经理办公会上做总结反 思发言3、酒店公司范围内通报批评年度内累计七次被黄色预警-20%1、酒店OA进行公开反思 年度内累计八次被黄色预警或累计四次双月排序最末

21、一名的（红色警戒）-30%1、降职降薪2、OA与办公会公开反思3、诫勉谈话4、通报批评 部门负责人年度运用奖罚奖罚状况状况绩效成绩排名状况绩效成绩排名状况年终奖影响额年终奖影响额度度年度调薪影响额度年度调薪影响额度（增加额度（增加额度）罚罚2-3次末名次末名-5%-10%4-6次末名次末名-10%不调薪7-9次末名次末名-15%降薪10%10次以上末名次以上末名-25%降职并降薪级奖奖3-5次首名次首名+10%+10% 6-8次首名次首名+15%+15% 8-12次首名次首名+25%+20%分部门负责人月度运用奖罚奖罚状况状况绩效成绩排名状况绩效成绩排名状况月工资影响额度月工资影响额度扣罚月度

22、扣罚月度罚罚1次排名受罚范畴次排名受罚范畴-3%当月工资连续连续2次排名受罚范畴次排名受罚范畴-10%第二月工资半年累计半年累计4-6次排名受罚范畴次排名受罚范畴-20%6月工资全年累计全年累计8次排名受罚范畴次排名受罚范畴-30%12月工资奖奖1次排名首位次排名首位+3%当月工资连续连续2次排名首位次排名首位+10%第二月工资半年累计半年累计4-6次排名首位次排名首位+20%6月工资全年累计全年累计8次及以上排名首位次及以上排名首位+30%12月工资分部门负责人年度运用奖罚奖罚状况状况绩效成绩排名状况绩效成绩排名状况年终奖影响额度年终奖影响额度年度调薪影响额度年度调薪影响额度（增加额度）（增

23、加额度）罚罚2-3次次-5%-10%4-6次末名次末名-10%不调薪7-9次末名次末名-15%降薪10%10次以上末名次以上末名-25%降职并降薪级奖奖3-5次首名次首名+10%+10% 6-8次首名次首名+15%+15% 8-12次首名次首名+25%+20%第四部分： 绩效面谈绩效面谈 目的： 考评者与被考评者就考评阶段的任务完成情况进行面谈沟通，并就被考评者的考评分数、下一阶段的工作目标等达成一致 实施方法： 部门计划及部门负责人计划绩效考评面谈由部门分管领导和总经理实施；分部门负责人个人计划绩效考核面谈由部门负责人实施；基本程序 被考评者就考评阶段的各项指标完成情况作自我评价。 考评者对被考评者就各项考评指标得分并进行沟通，直至双方达成较为一致的意见。 考评者与被考评者就下一阶段的目标任务进行沟通，并就下一阶段的目标任务达成一致；谢谢关注！