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1、曼谷东方饭店探密资料来源：海外星云 作者： 时间：2001-8-21服务怎样才算是好？住饭店怎样才叫舒服？让我们揭开举世公认的世界最佳酒店之秘。 曼谷东方饭店是举世公认的世界最佳酒店，曾连续10年被纽约机构投资者杂志评为“世界最佳酒店”“最佳商务酒店”“最佳个人旅馆”等桂冠也是非它莫属。东方饭店已有100多年历史，根据英籍教师在暹罗宫廷一书记载。作者在1862年3月15日带着10岁的儿子路易斯搭船抵达曼谷时，在饭店现址看到的洋房就是“东方客栈”。当时，它是“外籍水手的家”，称得上龙蛇混杂。安娜做梦也想不到，日后这里会变成驰名世界的“天堂”。东方客栈在1876年卖给两位丹麦船长后，转型为旅馆。不

2、过，它晋升于“豪华”旅馆之列，还要归功于丹麦商人汉斯尼尔斯安德森，他在1881年接手后，东方饭店变成有地毯和壁纸的浮华世界。但直到1890年，东方饭店才确立自己“王室招待所”的地位。那年12月17日，泰王拉玛五世驾临东方饭店考察后，就决定将次年来访的俄国王子安顿在此。而这位东方饭店首次接待的外国王室人物，就是日后的末代沙皇尼古拉二世。从那以后，几乎所有的国宾和国宴都安排在此，东方饭店成了名副其实的“王室招待所”。从一根牙签探寻“东方”不败的秘密“东方”人认为，历史、传统和注意细节是东方饭店能屹立100多年的原因。先说细节。为了不打扰房客，东方饭店的服务人员就有本事趁房客不在的空档进房去收拾乱象

3、。可是，他们又是如何得知房客不在呢？这秘诀是一根牙签。当客人离房，顶在房门外底下的牙签会应声而倒，巡房员便知道客人出门了，就会通知清洁人员进行整理，出来后再将牙签竖立。当客人回房，牙签又倒了，这时巡房员便知客人进房了，就会悄悄地再将牙签竖立。这么周到的服务自然要依赖足够的人力。东方饭店就有上千人力照顾着它的396间客房和34间套房。这换算成“服务比”，每间客房平均有2.5个人。再以早晨叫醒服务为例。在东方饭店称之为“懒人铃”。在第一次电话叫醒之后，隔10分钟会再一次确定你是否起床了。在东方饭店，这样体贴入微的细节还多着呢。你入住登记后，侍者端着一杯果汁到房间给你解渴；结帐离开时在账单信封背后要

4、提醒你“机场税500泰铢”是否要先准备呢？还有，怕心上人来了找不到你吗？没关系，有一张“追踪卡”，可以交待你在旅馆内的行踪你只要交给总台就行了。老实说，论房间该有的设备，五星级饭店大同小异，但是否称心如意就要依赖传统了。“东方”传统中最为人称道的是“仆役长”按扭服务。客人靠这按钮，举凡扣子掉了要缝，袜子破了要补，内裤皱了要烫，甚至半夜里牙齿坏了要补，庞物饿了要吃等事，都立即有人过来服务。在一般饭店里，送水果盘这顶服务并不稀奇，但东方饭店的就与众不同。因为它的水果盘里还有一张“水果卡”，说明水果的来源、口味和生长环境等，让客人吃了甜在心头，还增长见识。东方饭店的卫浴用品篮盛放的是饭店自行提炼的天

5、然洁身保养用品。东方SPA：留住你的美丽东方饭店还有一项特殊服务更让人乐在其中，流连忘返，那就是“东方SPA”，1999年,它旅游权威杂志评为“世界最佳美容健身中心”。这里出入的名流如过江之鲫，名单中较为我们熟知的有布什、成龙、伊丽莎白泰勒、大卫魔术师、查尔斯王子和卡米拉等人。 此外，该中心的“健康”餐每道菜都会注明热量含量和肥胖指数，并提醒客人每天摄取量应被在1400-1700卡路里之间，肥胖指数则须控制在30-40之间。酒店职业经理人的新要求 资料来源：本网站 作者： 时间：2001-11-22复杂性 社会和酒店旅游业的商业环境的一个最主要的变化就是人们之间的交往和关系正变得越来越复杂。

6、这种复杂性正是不断增长的、由每个人产生并获取的信息量的产物。所有的人都能获取关于任何主题的大量信息，同时人们也在不断地探索，以扩大需求并寻找满足需求的方法。 当我需要在一个遥远的城市的酒店预订房间的时候，我可以让我的旅游代理来决定和安排，或告诉代理人在希尔顿酒店或夏威夷酒店为我预订。 而现在我自己通过国际互联网来查找有关这个城市的信息和它的方位，我可以点击形形色色的预订系统，比较价格，然后做出决定并进行网上预订。 像我一样，有千百万的人也将这样做，我们不知道这些旅游者怎样做决定，采用什么样的标准，以及哪种类型的信息是重要的。我们只能去猜想、去尝试，看看我们是否成功。 这种增长的复杂性要求我们行

7、业的经理人要具备新的能力。 过去的酒店经理人 直到15至20年前，典型的酒店经理人一天要工作24小时，只是为了一个目标：怎样满足顾客的需要。他同一个热情的团队一起，在严格等级制度下工作，责任分工明晰。他的员工们也愿意努力工作，不计较不规律的工作时间。 我们选择在酒店业工作是出于自豪感和奉献，与金钱没有任何关系。 酒店的投资者也抱有同样的态度。拥有一家酒店或饭店是令人感觉很美好的，而赚钱与否则是次要的。 所有这一切造就了这样一个经理人：他熟悉酒店管理的各个方面，有出色的想客人之所想的技能，但除了用“规则和命令”的方式以外，他对酒店管理简直一窍不通，对金钱和升职也毫无兴趣。 酒店管理教育课程也与之

8、极为相似： 非常具有可操作性、非常注重职业技能和与顾客的交流沟通。 改变 自从上世纪80年代以来，商业环境发生了戏剧性的变化。我们曾经历了旅游业的大幅增长；现在我们同IT业一起成为全球最快的经济增长点。全球810%的劳动力在直接或间接地为我们工作。 此外我们有了新型的客人，他们有更多的钱来消费，受过较好的教育，更富有经验，因此对酒店也有更高的期望。仅仅令顾客满意是不够的，我们必须做到让顾客高兴才行。 酒店业的投资者也正在发生变化。总体上来讲银行、退休基金和股东都要求更高的投资回报。与过去相反，现在他们可以很容易地把资金转向回报率更高的领域。酒店和旅游业需要在全球资本市场中更富竞争力，达到这一目

9、地的惟一方法就是增加对资金的吸引力和产生增值。 劳动力也在改变。现在的员工在意志和精神上更加独立。他们乐意接受一些新观念：如活到老、学到老、专业对口、追求个人价值和个人发展。此外，劳动力也越来越短缺，这主要是因为人口统计学的发展和其它经济领域(比如“新经济”)对劳动力的需求有所增长。 我们行业中所有最重要的资金持有人：顾客、雇员和投资人都发生了变化，表现为：更高的期望值、更多的利益冲突、减少的忠诚等。在这方面最大的挑战是：我们的确知道将发生进一步的变化，并且这个变化会在我们意识到它之前到来，但是我们对变化的确切方向却总是无法把握。 新的合格要求 为了驾驭新形势，我们应具备新的职能。 在大会期间

10、，我们将概括并讨论一些在行业经营方面的重要转变： 从单一的“看管者”转变为有远见的经理人； 从运作型转变为战略型的经理人； 从解决问题转变为发现问题的经营人；从单一的热情接待型转变为商业型经理人； 从经验型转变为知识型经理人；从单一型转变为多元化原则的经理人； 从单一的经营者转变为辅导者。 酒店管理教育 经理人职能的转变将产生面向酒店和旅游业经营者的另一类型的教育。 例如，海牙酒店管理学院通过引进“企业家学习”的教育模式，已经完全改变了其课程设置的理念。 学生扮演自我负责的企业家，他们必须借助于现在很容易获取的大量信息，独立解决问题。 纯理论知识是次要的，重点是提高学习和获取信息的能力。 在这

11、种模式下，老师在学生学习的过程中进行引导和咨询，并对其表现进行评估，充当着“提问”而不是“答题”的角色。 总经理与顾客抉择 酒店文化对服务的影响 资料来源： 作者： 时间：2001-8-17企业文化的定义有千百种，但其种类只有两种：以上司为中心的文化和以客人为中心的文化；两种类型的企业都只有一种口号：“顾客至上，服务第一”。(实际上另一种是“领导至上，服从第一”。)两种文化由于中心和出发点不一样，对员工心理产生不同的影响，进一步影响员工服务的结果，下面我们对比以下这两种文化对服务影响。 下图显示了不同的酒店文化模式下管理者、员工和顾客的关系。 (1)信息的损耗和失真。由于酒店的行动是以总经理为

12、中心，因此，酒店的文化是集权式管理模式。信息传输沿着酒店管理的层级方向流动。总经理发布的指令通过各个层级向下传达到第一线的员工，而且每经过一个管理环节都会形成信息的损耗和失真。因此，员工得到的信息通常要经过相当时间，而且不一定能反映出总经理的原意，甚至谬以千里。 (2)距离产生“美”。酒店的顾客反馈的意见和建议又通过各个层级向上汇报，照样是每经过一个层级就会形成信息的损耗和失真。这样，顾客的意见经过漫长的文件或口头传递，到总经理处就会走样。表扬通常被层层夸大，批评通常被层层淡化。总经理很难听到顾客和员工的真实意见，员工也很难听到老总的鼓励。在总经理心中，员工和顾客永远都是满意的，酒店经营和形象

13、永远是美好的，在员工心中，总经理又是那么高不可攀。 (3)“击鼓传花”责任传递。这种模式强调制度和纪律的监督控制作用，员工的任务就是服从上级的指示，根本不需要创造力和太多的知识。这就会形成整个管理系统只围绕着上级管理者的意志运转，这种责任的不断向上传递的结果是人人都不想负责任，这如同我们幼时玩的“击鼓传花”游戏，谁都想把“责任”这朵大红花赶快丢给下一个人。因此，处在责任链的尽头的总经理责任重大，事无巨细，日理万机。另一方面，每一层级的管理者因为只是照上司或者是自己的意志解决问题，每一级的管理人员都成了上司的传声筒，而且经常出现失真现象，或者成为自己辖区内的独裁者。久而久之，就会给员工这样的印象

14、：按规章制度办事自己有可能要负责任，但只要按主管的吩咐办事就一定没错。严格的规章制度逐渐变成形同虚设，失去了它应该有的权威。 (4)官僚作用。这种文化培养出眼睛向上看的员工。对客服务不能出大错，一般应付过去就行了，关键是要想尽办法满足主管的需求，成为主管的个性化的下属。如此下去，酒店的服务和工作绩效不可能提高，顾客和自己的上司相比永远处于第二位。“顾客至上，服务第一”只是酒店空洞的口号，行动上是“领导至上，服从第一”。 (5)客人的噩梦。由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问题自然就会向上请示。信息传播和每一个环节的处理都需要时间，加上系统的官僚主义的惰

15、性，使答复客人的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上一级的主管和经理投诉，得到的答复同样是：我们会把您的意见向上反映，迟一些时候我们会跟您联系。这种情况在这样的系统里屡见不鲜。最后，客人一个简单的问题要上升到总经理才能拍扳。而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，同时他可能不断地向同事和朋友诉说这段在酒店中的噩梦。 (6)错误的指向。这种文化的副产品是酒店管理人员在制订工作职责和操作流程时，不自觉地产生错误的指向：从自己的切身利益出发，从员工的操作方便出发。因此制订出方便管理和员工操作却可能使顾客不便的流程，这种流程的实施会不断遇到客人的挑战。 (7)挫折的员

16、工。客人向员工求助，而员工经常因为能力有限爱莫能助，就会使客人不信任员工。他会直接向总经理投诉，而得到的答复通常是总经理外出不在或者正在开会，这样客人就会迁怒于员工，员工不仅受气，而且还要受到上司的批评、罚款，甚至人事处分。这种现象发展下去会造成员工的挫折感和自卑感他们尽量回避与客人打交道，因为这会减少出错的可能和被投诉、被惩罚的风险。 图B：以顾客为中心的文化会导致以下的结果：(1)最大的财富人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。 (2)创新和发言权组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需

17、求，因此在改进服务方面有最大的发言权。 (3)管理者支持者管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者和服务者。 (4)权力、责任和风险。员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策的风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。

18、刘积仁博士说得好：“一个好的企业文化不是让别人不走的文化，而是让每个人留下一个痕迹的文化。” (5)鼓励“出错”。员工被鼓励尝试和“出错”，因为只有不干活的员工才没有错，但不要犯同样的错。 (6)管理者的错。员工出现工作问题，80%的责任不在员工，归根到底应该是管理者的错。因为员工80%的失误是由于工作流程本身的系统原因造成，这是管理者的责任。 (7)超越层级。信息传递的通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。这样，员工在服务客人时的信心和积极性就会大大提高，因为他们没有后顾之忧。 (8)老总的作用。总经理可以腾出时间来做大事和客人和

19、员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。 (9)满意的客人。酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。 对绿色饭店的再认识 最近参加了一些以“绿色饭店”为主题的业界研讨活动，总体感觉是大家比较重视这件事，但是对其内涵的科学把握和具体行为导向方面还存在着相异之处。在我看来，绿色饭店是理念，更是行为，是基于可持续发展理念，用于实现饭店企业效益极大化目标的各类日常管理行为的总和。具体来说，绿色饭店至少包涵了以下几个方面的内容。 首先是对饭店内部所用能源的节

20、约。这是业界普遍认可，并能看到效益的定义。通过对能源的节约，进而通过对成本的节约来提高企业的经济效益，正是以利润最大化为目标的饭店企业投入“创绿”进程中的最根本动力。也是由此出发，业界这样认识创建绿色饭店：实施一种注重生态环境、着眼于追求经济效益和环境效益最优化的新型管理，其基本内涵是把生态环境保护纳入饭店管理和发展目标中，运用新技术、新工艺、新流程来对废弃物的排放、对废旧物资进行回收处理和再利用，变普通商品为绿色产品，以及积极参与环境保护。 其次是对客人消费过程的控制。这有两个内涵，一是通过对服务项目和服务流程的改造，使得饭店产品和服务显得对客人更为关注，使得在饭店这个小环境中，人与环境之间

21、更为和谐。是在征得客人同意的情况下，请客人配合饭店贯彻绿色消费观念。比如将原来每天洗涤的床单，改为按照客人的要求调换，从而达到减少洗涤次数、节约能源、减少污染的目的。实际上，如果没有顾客参与，绿色饭店的创新进程是不可能持续发展的。 第三是对周围环境的选择与影响。绿色观念要求饭店在选择一个优越地理位置的同时，还要求它对周围环境的保持和改善负有不可推卸的责任。体现在“创绿”过程中就是一些饭店开始注意改造生活污水处理工程，洗涤衣物时100%使用无磷洗衣粉等措施以减少对周围环境的污染。还建立自己的绿色蔬菜基地，并推出了一系列绿色新品菜肴。 第四是对员工的重新认识。 管理者在对企业内部诸关系的把握上强调

22、“员工至上”，强调“没有满意的员工就没有满意的顾客”。要创建绿色饭店也强调“没有绿色的员工，也就没有绿色的饭店”。 第四是饭店企业对社区的责任与对社会的承诺。绿色饭店运动决不仅仅是在策略上节能降耗，而是要从企业发展战略的高度寻求饭店与自然、与社会与文化和谐发展，并需要确立制度用以将社会价值反映到企业战略发展和日常行为中去。绿色饭店正是符合企业的社会责任越来越重要的一项制度安排。 最后是饭店企业家对自然和历史进程的关注。从更高的层面上看，一个有远见的企业家和一家有志于自然、社会和文化和谐发展的饭店企业，在创建绿色饭店的进程中，不仅仅要把握上述绿色饭店的多层次内涵，更需要把目光投向自然和历史的进程

23、当中去。 在系统把握绿色饭店科学内涵的基础上，我们的管理者要进一步把绿色观念纳入到饭店企业文化和日常管理行为中去，并充分通过员工的创新行为来达到“创绿”的真正目的。 在关注环境保护和能源节约的同时，饭店还应注意在产品和服务上努力创新，让客人在消费时接近自然、回归自然。“绿色”还体现在对文化和客人的精神需求的关注上。这是一种文化意义上的绿色饭店，也是一家饭店长期的品牌核心竞争能力。 绿色饭店是基于可持续发展思想之上提出的概念，而对于饭店来说，这更体现在对员工可持续发展的关注上。随着今天员工年龄结构、知识结构和价值取向的变化，原来的一些管理方法正在面临着挑战，要用共同远景吸引人、企业文化塑造人、关

24、心和激励留住人。饭店品牌建设的突破口 随着市场经济的日益完善和感性消费时代的来临，未来饭店之间的竞争将更多地表现为品牌的竞争。为有效提升我国饭店品牌的张力及市场覆盖能力，当务之急，必须在三方面寻求突破： 注重文化内涵，创造中国特色现代社会，与其说客人到饭店是去住宿、吃饭，还不如说是去寻求一种精神上的享受，能给客人带来享受的主要是文化。因此，现代饭店要创建著名的品牌，必须研究文化性的产品，开展文化性的管理，并将这种文化体现在饭店经营的全过程。 注重饭店品牌建设中的文化内涵，一是要注重建筑设计上的文化性；二是要注重营销活动的文化性，寻求不同的文化卖点；三是要注重服务中的文化内涵，提高饭店从业人员的

25、文化涵养，逐步从“佣人式”的服务转向“绅士式”的服务。 中国饭店要创建国际品牌，必须研究富有中国特色的文化，并将其作为主要的文化卖点之一来认真研究。 首先，饭店企业应追求建筑外观、装潢设计等方面的中国特色，不能盲从西方的一切，贪大求洋。 同时，企业在经营过程中，应追求服务上的文化突破。美国的饭店以制度见长，欧洲的饭店以历史见长，而我们的饭店应利用中国文化中的情感取向，作为发展的突破口和品牌文化的主要卖点，并通过具体的服务体现出来。 管理上的中国情结也是构成品牌文化的主要内容。在管理中向传统文化“借力”，如“以仁治店”，在管理过程中注入更多的情感要素，并通过“身教”强化管理效果；“忠恕”之心，尽

26、自己最大的努力去成人之美，将己心比他心，尽可能同情、了解他人的处境等。 实施服务创新，培养忠诚顾客服务质量是饭店品牌的基础，要创建中国饭店的国际品牌，就必须达到和超越服务质量的国际水平。而要提高服务质量，就必须实施服务创新，当务之急关键是要实施服务模式的创新。 随着经济的发展和消费行为的成熟，饭店不能再将理想的服务模式定位在规范化服务这一起点上，应在此基础上通过“量体裁衣”的方式，为每一位消费者提供最能满足其个性需求的产品或服务，即定制化的服务。 为确保定制化服务的落实，饭店应建立定制化服务保障体系。主要包括： 服务信息网络化信息管理是推行定制化服务的基本依据。只有掌握客人的信息，才能有的放矢

27、，为其提供有针对性的定制化服务。 组织结构柔性化为了适应定制化服务的需要，必须对客人的要求保持高度的敏感，并使他们的个性化需求得到迅速满足，这就要求饭店具有快速反应的组织体系加以保障。 管理方式人本化饭店必须运用各种手段，采取各种措施，让全体员工享受到工作的成就感，让他们充分看到自己劳动、工作、人生的价值，营造一种良好的工作氛围，充分挖掘人的最大潜能，从而使其与饭店形成一种风雨同舟、兴衰与共的情感。 重要岗位人员职业化定制化服务是一个全新的服务理念，它需要员工有高度的自主性和灵活性。我国的饭店企业应努力加快饭店重要岗位人员职业化的进程，以便能够多为客人提供定制化服务。 服务效果评估满意化推行定

28、制化服务后，饭店应该真正做到以客人满意为出发点，利用各种途径，检验客人接受服务之后的满意程度。如客人意见卡、客人投诉处理、现场观察、拜访客人、客人离店后寄发反馈信件、大堂副理主动收集客人意见、邀请神秘客人暗访等。同时还必须加以制度化和系统化。 加快集团化进程实施跨国经营 衡量一个品牌含金量的重要指标之一是品牌的国际化能力，即品牌在世界上的影响力和影响范围。国际知名的饭店集团，无不呈现地域上的强烈扩张态势。 中国饭店企业要创建国际品牌，就必须实施集团化经营，着眼于国际市场。 走集团化发展道路，饭店企业一方面可自己“造船”，扩大经营活动领域，走集团化、多元化的经营之道。另一方面，也可与其他竞争对手

29、建立横向战略联盟，组成联合舰队，以“销售联合体”、“命运共同体”等方式携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟。也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。通过购买特许经营权等手段依附于某一著名的集团，借助于集团的品牌优势和营销网络优势，采用“借船出海”的方式进行连锁经营，也是饭店企业走集团化道路的一条捷径。 目前，我国饭店业的跨国经营，可考虑在以下三方面逐步获得突破： 在餐饮方面寻求突破膳食供应是中国饭店业的一大优势，因此，饭店在走跨国经营之路时，可以古老的膳食作为跨国经营的资本，着力研究根植于中国文化的餐饮文化，并将其发扬光大，成为饭店进入世界市场的招牌。

30、 在客源国和目的地国寻求突破据有关权威专家预测：90年代以来，世界旅游业市场呈现出的新的发展动态，将有利于中国饭店业的国际化进程。概括起来，有以下几点： 世界旅游组织预测，未来东亚太旅游业的增长速度将领先于其他地区，中国、日本、新加坡、泰国、澳大利亚均属于建设较好的目的地，而印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等国仍属于旅游业欠发达的目的地国家，但它们目前正处于快速建设或恢复时期，中国饭店业在这些国家具有较多的相对优势； 随着亚洲国家海外贸易的加强及经济的发展，许多居民海外旅行的经济能力和兴趣骤涨，使这一地区的出国旅游快速扩大和自由化。近几年来，中国公民出境旅游势头一浪高过一浪就是例证； 许多西方旅游

31、者厌倦了美国式的大饭店风格，对小型饭店的需求会有所增加。而且，今后并不是只有现代化的饭店才可成功，因为怀古是需求量最大，又最易于推销的产品之一。另外，在现代西方社会，很多著名饭店联号的常客可能会患上“厌倦菜单症”，异国情调食品则备受青睐。 与国际饭店集团实行产权置换随着中国加入WTO，全球经济一体化将在中国进一步发展。中国巨大的市场潜力，将促使国际饭店集团进一步加快在中国饭店市场的扩张速度。为了实现最优、最快的扩张目标，他们也会考虑饭店地区结构的调整，实施饭店资产的部分转移。而目前我国一些规模较大的饭店集团，相当一部分是体制改革中政企分开的产物，各省从旅游局中分离出来的旅游企业集团所属饭店数量

32、不少，且档次较高，但大多集中在某一地区。所以，这些集团可以利用国际饭店集团急于想在中国发展的契机，实现与国际饭店集团的产权置换，直接取得一些国外饭店的产权和经营权。北京首旅集团已初步达成与法国雅高集团合作意向。 文化管理见功力-海景花园酒店纪实 青岛海景花园酒店管理公司还不满七周岁。然而，它又是那么独具魅力。近三年，海景花园大酒店以“细节管理”和“细微的情感服务”赢得了越来越多的回头客，连续创造了青岛地区四星级以上酒店客房出租率第一和平均房价两个第二的佳绩。去年9月1日，国家技术监督局在京召开贯彻实施产品质量法千家企业新世纪质量宣言大会，授予全国256个企业“2000年质量管理先进单位”荣誉称

33、号，海景花园大酒店成为全国饭店业唯一获此殊荣的单位。用文化打造品牌打造一个掷地有声的中国服务品牌，是海景花园酒店管理公司的执着追求。早在1995年，宋勤总经理就这样激励他的伙伴们：洋老板能管好四星、五星级酒店，我们中国人也一定能够管好。海景选择了“文化制胜”。1998年，他们成立了专门机构企业文化部，全面导入文化管理机制，开始了系统的“观念开发”和“精神塑造”，使企业文化的创建和生成从“自在”走向了“自为”。在海景人看来，一个酒店做得是否成功，不是看来了多少顾客，不是一次服务中的顾客满意，而是我们拥有多少忠诚顾客。没有给客人留下美好感觉的服务是零服务。今年3月7日，客房部服务员吴丽丽整理330

34、3房间时发现行李柜前放着一双旅游鞋，鞋子很脏，马上拿到工作间为客人清洗干净，但遗憾的是没有按原样把鞋带系好。小吴为此留给客人一张字条：“尊敬的先生，清理房间时，见你的鞋脏了，便私自为您清洗。由于我不细心，鞋带没有系成原来的样子，希望您能原谅，再次对您说声对不起，并祝您在青岛居住愉快。”客人是陪同非洲一个官方代表团来青的中国对外友协亚非四处副秘书长闾先生一行。闾先生被海景人感动了。他致信酒店领导说：“你们细心、热心、真心的服务给代表团留下了美好的回忆，也为海景人，为海景花园，为青岛，为祖国赢得了荣誉。海景花园是我们正确的选择。塑造高效团队有人说：“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员

35、工时，只要在海景工作3个月以上的，可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。培养什么样的人需要设计。海景要求员工第一是会做人，第二是会做事，并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。海景对员工实行学校式素质化培训，员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的，几年来一直坚持不懈，不打折扣。近两年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血，用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼，使他们中的绝大多数成为能独挡一面的管理骨干。海景的老总常对员工说，我们不要求你们在海景干一辈

36、子，但我希望你们人人成为人才！能为社会培养有用之材，是我们企业的荣耀。1997年，一个部门经理离开海景到另一家酒店去做，并且得到了“升迁”，一年多以后，他又回到海景。几年来，有好几名高级管理人员走了又要求回来，海景以博大的胸怀接纳了他们，并予以重用。他们为什么要“燕子归巢”？有人说出了心中的秘密：海景是一个团队，一个有凝聚力的集体，环境氛围好。你个人本事再大，离开了团队，做事也很难。海景非常重视团队塑造，每一个员工对海景都是至关重要的。酒店为员工施展才华搭建舞台，并花费心血把他们培养成出色具有团队精神的演员，共同唱好一台戏。海景认为，一个群体不能没有尊重、沟通和协作。海景有一个多层次沟通网络。

37、总经理与部门经理、总经理与员工、部门经理与下属、班组长与员工、职能部门之间都有定期沟通会制度，以增进了解，达成更多的共识。与众不同的是，他们特别擅长“理念沟通”，不是就事论事，而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。可以说，海景人统一于也凝结于共同的价值准则。把品牌做大品牌蕴涵着张力，品牌应当做大，海景花园酒店管理公司步入开放型、集团化经营的轨道。大连水上人间国际假日酒店是海景以委托方式管理的酒店之一，隶属于大连卓越企业集团公司。这家酒店总投资4亿多元，建筑面积7万多平方米，拥有一个直径近百米、45米高的嬉水宫，150多间客房和几百个餐位。在“水上人间”的办公室，我们看到一大摞客人表扬信和

38、感谢信。一位美国客人写道：“我发现这里有一流的服务、精美的食品，还有周到细致的照顾。我们将把在这里享受到的丰盛菜品以及亲情服务带回美国，让我们更多的朋友了解水上人间。”一位叫闫峰的客人在游泳时，眼镜因螺丝脱落无法配戴。他抱着试试看的心情电话求助大堂副理，工程部王积奎接到任务在没有现成条件的情况下，把自己的眼镜的螺丝拆下来换在客人的眼镜上。闫先生为此在感谢信中说：“这种急客人所急的工作精神太令我感动了，对于贵酒店出色的服务，我谨以此信表达我的感激之情”。完善科学管理构建制度平台 与时俱进，才能顺应时代发展。在酒店行业竞争加剧和外部环境发生裂变的今天，该如何营造企业的核心竞争力？如何营造团队合力，

39、使全体员工共同为目标而奋斗？如何吸引人才加盟，提高员工的素质，给每位员工以一个成长的舞台、发展的机会？ 在从事酒店管理的5年实践中，我曾有过许多的困惑和不解，譬如：集权累，分权更累。集权管理，总经理要事必躬亲。分权，让各中层人员去操作，总感到效果不如意。民主管理还是强权管理？民主管理是目标，可在体制不顺的现阶段，大多数员工参与热情不高。强权管理，一个人说了算，决策风险又太大。严格管理还是宽松管理？管理严格则员工有抵触情绪；管理宽松则纪律涣散，效率低下，难成大事。物质激励好还是精神激励好？考核、评比等往往流于形式，真正有贡献的评不上，一些“老好人”、“中庸人才”却频频“榜上有名”，考核不能真正评

40、估一个员工的表现，积极性很难调动。如何解决这些问题，开创管理新局面？ 我认为，要解决以上问题，就必须建立一个系统的科学管理平台，健全目标、报酬、职权、考核、业务等五大体系，改变职责不清、要求不明、考核主观、缺乏依据、奖罚不公的现象。 健全目标体系 建立目标体系的意义：目标是一个单位或一个人努力奋斗的方向，目标能够激励人去奋发向上。目标不明，则决策难以达到共识，考核则缺乏依据，就更难以衡量经营管理的好坏。 目标体系的构成。在一个组织中，其目标体系由战略和计划组成。目标体系一旦确定，就要有一种时不我待的责任感，把目标作为全部工作的出发点，作为制定措施的依据，作为衡量工作好坏、判断是非功过的标准。

41、健全报酬体系 建立报酬体系：表明组织对于全体员工的承诺，单位将给员工个人目标的实现提供怎样的平台。报酬包括物质和精神方面，如薪水、福利、奖金，机会、职位、荣誉等。 构建报酬体系：首先要设计报酬体系的目标，紧紧围绕目标，根据本地区、本行业、本单位实际，量力而行，制定报酬政策。 健全职权体系 建立职权体系的意义：一个单位只有通过分工协作才能发挥群体力量，实现靠自己个人力量无法实现或难以实现的目标。要进行分工协作就必须明确各个部门和每个岗位的职责，并建立相应的权力和责任体系以保障分工与协作。 推行层级管理：在工作层次上，分清主次和先后；在管理层次上，根据划分职责，减少交叉，每一层次做到既不随意上交矛

42、盾，也不能随意越级处理问题，真正做到既不失职，又不越权。 健全考核体系 建立考核体系意义：没有考核，职责就是一句空话。绩效评估是企业对员工过去一段时间内的工作表现或完成某一任务中所做的贡献度的评估。考核要以职责和任务要求为依据，职责不清，任务不明，考核无从着手，这是管理工作的大忌。有职责没有考核比没有职责更坏。考核的目的是为了加强控制和反馈，保证组织目标的实现和员工的个人成果。 考核方法与作用：一般考核分重点项目与一般项目两块。根据任务说明书，每项确定百分比，简述工作标准和考核办法。考核办法要量化，具有可操作性，加减分标准明确可操作。考核反对模糊打分法，倡导事实打分法。考核方法要制订说明书，日

43、常工作要建好部门、班组、员工的三级档案基础。反馈系统畅通，每天每件事书面记录存档统计，让事实说话，克服当前主观臆断考核办法。考核要抓住为谁服务、归谁管理、由谁考核的原则。经济指标一般由财务部考核；检查性考核归属管理牵头部门；部门其他职责履行情况，归属上级部门考核。 健全业务体系 业务体系由业务流程、岗位工作方法、工作标准和业务管理制度组成。业务体系要说明各项工作应该以怎样的过程、怎样的方式来进行。首先，规范细致地制定业务流程，可以用图示法表示环节过程，每个部门每个班组、每块工作都有一个详尽的程序有章可循，以防止偷工减料，确保服务质量的稳定和品牌的形成。其次，建立岗位工作方法与标准，以形成职责清

44、楚、责任明了的标准化操作体系。再次，就是建立业务管理制度。 酒店职业经理人创新能力需要培养 我非常同意陈旭华先生的观点，职业经理的形成应该说是一种市场行为，市场需要、市场培育、市场造就经理人。业主聘用职业经理人根本的目的是为了为其创造利润，争取最大的投资回报。随着市场经济不断发展和成熟，酒店业的竞争将日趋激烈。职业经理人要实现业主的期望值，除了应有一定的文化素质、全面的专业知识和良好的职业道德外，关键是要有较强的创新能力。 职业经理人的创新能力主要表现在以下三个方面：服务创新、管理创新和经营创新。标准化的服务并不能最大限度地满足宾客的需求，“标准化+个性化”的服务才是最受客人欢迎的。个性化服务

45、需要用心去创造。程序化的管理是酒店保持正常运转的基础，但是，程序必须随着时代的进步和客观条件的变化而不断修订，一成不变的程序将会使酒店落伍并丧失活力。经营的创新是无止境的，市场瞬息万变，经营策略和经营手段必须随之变化；率先将现代科学科技发展的最新成果运用到经营中去，也是你克敌制胜的重要法宝。 创新能力不是天上掉下来的，而是需要培养与挖掘。培养的主要途径是学习和思考。向书本学习，向市场学习；面对同行思考，面对变化思考。挖掘的动力来源于自加压力。给自己定一个目标，如：每周或者每旬必须挖掘出一个创新点子。流水不腐，户枢不蠹，创新能力就是在不断的使用与挖掘中而日益增强。 总之，只有不断的创新，才能使你

46、的酒店有别于其它酒店，才能让客人在众多的酒店中选择你的酒店；只有不断的创新，才能让业主知道你还有潜力可挖，将你视为“绩优成长股”而对你更加器重。倘若不然，你的创新停止之日，也许就是你另谋出路之时。 变革文化 提升服务酒店文化战略对服务质量的影响 引 言都说21世纪酒店竞争最高层次是文化竞争，不少专家学者对这个问题提出了很多观点和战略。由于文化这个概念太大太抽象，酒店文化竞争的范围太广，从酒店的选址、设计、施工、装修到经营管理无不和文化有关。因此，这个问题一直使不少酒店业从业员感到困惑。本文试图从企业文化的角度入手，探讨它对酒店核心竞争力-服务质量的影响。几年前听到企业文化这个时髦的名词，当时不少人认为企业文化就是企业文艺或企业艺术，至少他们是这样做的。一些被认为专门从事企业文化工作的专业人士天天在忙着组织企业参加文艺汇演、书画展览、文章评比，谁得了名次就是企业文化先进单位。业界都在反对价格竞争，认为这是低层次的竞争，企业应该上升到文化竞争，但什么是文化竞争？难道我们在酒店大堂多摆几幅名画，客房餐厅点缀一些艺术品，组织多几次诗歌舞书法比