业务管理能力提升.ppt

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1、业务管理业务管理能力提升能力提升业务是什么？业务是什么？本行业、本职的事务；本行业、本职的事务；专业工作专业工作各行业中需要处理的事务各行业中需要处理的事务领导力的四个境界领导力的四个境界倍增效率，高效工作必须学会闯倍增效率，高效工作必须学会闯5 5关关第一步：过需求关第一步：过需求关挖掘需求挖掘需求明确做好工作的关键点明确做好工作的关键点需求是企业工作的出发点需求是企业工作的出发点为什么要重视需求为什么要重视需求需求是企业工作的出发点，几乎所有的企业工作活动，需求是企业工作的出发点，几乎所有的企业工作活动，都是以满足某项需求为起止点。无法满足需求，就意味都是以满足某项需求为起止点。无法满足需

2、求，就意味着这项工作无法创造价值。着这项工作无法创造价值。挖掘需求是职场必备的核心工作技能挖掘需求是职场必备的核心工作技能作为管理者，如果不能真正把握住客户、领导、同事或作为管理者，如果不能真正把握住客户、领导、同事或企业的需求，那他的工作就触及不到关键点，也很难获企业的需求，那他的工作就触及不到关键点，也很难获得令人满意的工作成果。得令人满意的工作成果。明确客户、领导或企业的真正需求有难度明确客户、领导或企业的真正需求有难度难点在于准确识别隐性需求难点在于准确识别隐性需求显性需求显性需求隐性需求隐性需求显性需求，就是显性需求，就是任务任务让你负责做什么事让你负责做什么事隐性需求，就是隐性需求

3、，就是目标目标将工作做好的结果标准将工作做好的结果标准挖掘需求的本质：将任务转化为目标挖掘需求的本质：将任务转化为目标任务是指定担当的工作和责任任务是指定担当的工作和责任目标则是想要达成的标准！目标则是想要达成的标准！作为管理者的一项首要工作就是作为管理者的一项首要工作就是将工作任务转化为最后可验收的标准（目标）将工作任务转化为最后可验收的标准（目标）谁负责转化？谁负责转化？任务的承接方任务的承接方谁分配任务谁负责、任务发出方负责谁分配任务谁负责、任务发出方负责仅限于自己！仅限于自己！确定目标可用确定目标可用SMART法则法则S（Specific）具体明确的具体明确的M（Measurable）

4、可以衡量的（时间、数量、质量）可以衡量的（时间、数量、质量）A（Achievable）可以实现的（有挑战性）可以实现的（有挑战性）R（Relevant）相关的（与总目标或岗位目标相关）相关的（与总目标或岗位目标相关）T（Timetable）有时限的有时限的对接任务，要主动问明要点对接任务，要主动问明要点主动提问是个好习惯主动提问是个好习惯在对接任务的过程中，有很多时候需求是不明确的，这就需要在对接任务的过程中，有很多时候需求是不明确的，这就需要承接任务的人要学会主动提问，而不是被动的等待与面对。承接任务的人要学会主动提问，而不是被动的等待与面对。问明要点才能明确需求问明要点才能明确需求不是所有

5、的问题，都能帮助你挖掘需求，只有关键问题、要点不是所有的问题，都能帮助你挖掘需求，只有关键问题、要点问题的逐一明确，才可能让需求逐步明确，目标逐渐清晰。问题的逐一明确，才可能让需求逐步明确，目标逐渐清晰。用一张表，问明要点，明确需求用一张表，问明要点，明确需求项目接受任务，以下要点要挖掘清楚1任务的背景清楚吗？任务的背景清楚吗？即是谁？什么原因引发了任务？2任务的要求清楚吗？任务的要求清楚吗？即对要达成的结果有哪些期望或具体要求？3任务的资源清楚吗？任务的资源清楚吗？即对任务投入怎样的资源支持？（人、财、物、时间、政策等）4任务的时空清楚吗？任务的时空清楚吗？对任务的开始、结束时间、或过程节点

6、以及工作地点有何要求？5任务的提醒清楚吗？任务的提醒清楚吗？接受任务后，是否已经确认过？任务发出方还需要提醒你注意些什么？第二步：过计划关第二步：过计划关制定方案制定方案赢在起跑线，未战而先胜赢在起跑线，未战而先胜两种不同的做事风格两种不同的做事风格很多管理者（员工）习惯于：很多管理者（员工）习惯于：有了初步思路，就迅速开有了初步思路，就迅速开 始行动始行动高效管理者（员工）会：高效管理者（员工）会：先做系统思考，制定实施方案，先做系统思考，制定实施方案，然后有序推进然后有序推进 各项工作各项工作制定方案必须考虑的两种因素制定方案必须考虑的两种因素动力因素：动力因素：能够推动目标实现的因素，如

7、方法、措施、已经具备的资源能够推动目标实现的因素，如方法、措施、已经具备的资源（人、财、物、时间、信息、政策等）（人、财、物、时间、信息、政策等）阻力因素：阻力因素：阻碍目标实现的限制性因素，如尚不具备的资源（人、财、物、阻碍目标实现的限制性因素，如尚不具备的资源（人、财、物、时间、信息、政策等），以及在实施过程中可能遇到的风险及时间、信息、政策等），以及在实施过程中可能遇到的风险及不可控因素不可控因素系统拟定工作方案的好工具：系统拟定工作方案的好工具：5W2H系统、有序拟定工作方案的好工具：5W2Hwhy为什么？做这项工作的原因是什么？what是什么？工作目标是什么？工作内容是什么？who谁

8、？参与工作的人员有哪些？负责什么？when何时？工作的开始、结束时间？有哪些过程节点？where何处？开展工作的地点在哪里？工作范围有多大？how怎么做？采取什么样的方法？如何实施？how much费用？此项工作的费用是多少？制定工作方案的利器：思维导图制定工作方案的利器：思维导图思维导图的好处：思维导图的好处：结构清晰、层次分明、结构清晰、层次分明、使用简单、激发思考、使用简单、激发思考、视觉呈现、便于记忆、视觉呈现、便于记忆、利于沟通利于沟通遇到难题，制定方案要学会借力遇到难题，制定方案要学会借力从内部借力：从内部借力：公司内部或部门内部公司内部或部门内部向外部借力：向外部借力：其他公司或

9、竞争对手，行业专家其他公司或竞争对手，行业专家解决难题，群策群力的利器：头脑风暴解决难题，群策群力的利器：头脑风暴头脑风暴的操作原则头脑风暴的操作原则1、禁止批评和评论；、禁止批评和评论；2、目标集中，首先追求数量，越多越好；、目标集中，首先追求数量，越多越好；3、与会人员一律平等，各种设想全部记录下来；、与会人员一律平等，各种设想全部记录下来；4、鼓励巧妙地利用和改善他人的想法；、鼓励巧妙地利用和改善他人的想法；5、提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。、提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。第三步：过汇报关第三步：过汇报关提请决策提请决策让方案获得需求提出者的肯定让方案获得需求提出者的肯定有助于上

10、级快速、准确做决策的技巧有助于上级快速、准确做决策的技巧技巧技巧1、准备备选方案（、准备备选方案（2-3个）；个）；技巧技巧2、用事实、数据、证据支撑你的论点和方案；、用事实、数据、证据支撑你的论点和方案；技巧技巧3、要有清晰的结构，便于理解。、要有清晰的结构，便于理解。汇报结构要清晰、观点要鲜明汇报结构要清晰、观点要鲜明要点要点结论先行、以上统下（上下对应）、结论先行、以上统下（上下对应）、归类分组、逻辑递进。归类分组、逻辑递进。解决四类问题，就可以让销售业绩在未来一年至少增加50%现有产品问题多定位不清晰产品线不全产品包装差价格方面存阻力缺少低价品回款周期长团购优惠少营销渠道须改进营销人员

11、少销售网点少渠道返利少广告促销缺重视广告投入少广告形式少无促销策略人员培训少第四步：过执行关第四步：过执行关精细执行精细执行关注执行，保证工作达到预期关注执行，保证工作达到预期如何看待工作中的意外如何看待工作中的意外作为管理者，我们都对工作中可能发生的各种意外深恶作为管理者，我们都对工作中可能发生的各种意外深恶痛绝，对一些重要场合可能出现的意外更是提心吊胆。痛绝，对一些重要场合可能出现的意外更是提心吊胆。其实，其实，工作中绝大多数所谓的意外，都来源于工作中绝大多数所谓的意外，都来源于思考和行思考和行动的不周全，以及缺乏强有力的执行管控措施！动的不周全，以及缺乏强有力的执行管控措施！精细执行，管

12、控四步骤精细执行，管控四步骤第一步：任务分解第一步：任务分解第二步：责任落实到人第二步：责任落实到人第三步：讲清结果标准第三步：讲清结果标准第四步：检查与改进第四步：检查与改进精细执行第一步：任务分解精细执行第一步：任务分解任务分解法，就是把每一个工作目标分解为若干项任务，再把任务分解法，就是把每一个工作目标分解为若干项任务，再把每一项任务分解为若干项具体的工作，继续每一项工作分解为每一项任务分解为若干项具体的工作，继续每一项工作分解为具体的行为活动，直到不能再分解为止。具体的行为活动，直到不能再分解为止。任务分解法，核心意义就在于帮助管理者对实现目标过程中需任务分解法，核心意义就在于帮助管理

13、者对实现目标过程中需要开展的每一项（包括工作成果、责任人、完成时间）都做到要开展的每一项（包括工作成果、责任人、完成时间）都做到心中有数，从而有条不紊地跟进，检查各项工作的完成进步和心中有数，从而有条不紊地跟进，检查各项工作的完成进步和质量，及时发现存在的问题，杜绝工作漏项。通过精细执行，质量，及时发现存在的问题，杜绝工作漏项。通过精细执行，达到预期成果？达到预期成果？运用任务分解法前要注意运用任务分解法前要注意对需要达成的对需要达成的工作目标工作目标要非常明确要非常明确对可利用的对可利用的工作资源工作资源要非常清晰要非常清晰对工作的对工作的主要流程主要流程要非常清晰要非常清晰精细执行第二步：

14、责任落实到人精细执行第二步：责任落实到人责任稀释定律：责任稀释定律：人越多，责任越少人越多，责任越少精细执行第三步：讲清结果标准精细执行第三步：讲清结果标准布置工作必须做到结果导向布置工作必须做到结果导向上级和下级经常都会郁闷上级和下级经常都会郁闷 1 1、上级郁闷：因为下级不能给他想要的产品或服务，即结果；、上级郁闷：因为下级不能给他想要的产品或服务，即结果；、上级郁闷：因为下级不能给他想要的产品或服务，即结果；、上级郁闷：因为下级不能给他想要的产品或服务，即结果；2 2、下级郁闷：不知能上级想要什么，以为自己尽力就可以了。、下级郁闷：不知能上级想要什么，以为自己尽力就可以了。、下级郁闷：不

15、知能上级想要什么，以为自己尽力就可以了。、下级郁闷：不知能上级想要什么，以为自己尽力就可以了。关键点：关键点：执行前，上级向下级明确工作做好的标准！执行前，上级向下级明确工作做好的标准！精细执行第四步：检查与改进精细执行第四步：检查与改进或许我所见过的在执行方面犯或许我所见过的在执行方面犯下的最大的下的最大的 错误，就是把希望错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的查的事情，不会去做你希望的事情！事情！在没有检查的情况下不要相信任何承诺！在没有检查的情况下不要相信任何承诺！定期或不定期检查

16、评估定期或不定期检查评估自检，检查评估的基石，是最好的检查。自检，检查评估的基石，是最好的检查。要让他人养成自检的习惯，就要不定期他检。要让他人养成自检的习惯，就要不定期他检。第五步：过改进关第五步：过改进关总结复盘总结复盘关注绩效，持续改善提升关注绩效，持续改善提升总结复盘是必须的吗总结复盘是必须的吗企业要想提高谋定而后动的能力，复盘很重企业要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事情有哪些是偶然因素，要。想想做成一件事情有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地剖析自己，不留任何情面地总结自己淋淋地剖析自己，不留任何情面地

17、总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高！的不足。这样，你的能力自然会不断提高！总结复盘要达到的目的：总结复盘要达到的目的：1、不再犯同样的错误；、不再犯同样的错误；2、为了总结规律和固化流程、优化流程；、为了总结规律和固化流程、优化流程；3、为了传承经验和提升能力。、为了传承经验和提升能力。何时做复盘何时做复盘小事小事及时复盘及时复盘制定改进方案并落实制定改进方案并落实大事大事阶段性复盘阶段性复盘对目标、策略在过程中及时调整对目标、策略在过程中及时调整项目项目结束后全面复盘结束后全面复盘大的项目或战略结束后，要进行总复盘，全面总结经大的项目或战略结束后，要进行总复盘，全面总结经验教训，提炼启示（规律）验教训，提炼启示（规律）阶段性复盘力保当下阶段性复盘力保当下“赢赢”，全面复盘为了未来，全面复盘为了未来“赢赢”总结规律分析原因经验和规律成功的关键因素（主观、客观）行动计划失败的根本原因（主观、客观）开始做什么停止做什么继续做什么如何进行工作的总结复盘如何进行工作的总结复盘回顾目标评估结果当初的目的是什么亮点要达成的目标、里程碑不足