危机管理与事件营销.ppt

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1、危机管理与事件营销,危机经典：霞飞事件,危机表象中央电视台在国际消费者权益日的晚会上，对中国八大化妆品企业(其中6家产值逾亿元，4家合资企业)的10种化妆品，因其外在包装不规范而曝光于天下。 引起所有中国人高度关注的，旨在提高产品质量、打击假冒伪劣产品的中国质量万里行，正震撼着中国大地 国家卫生部为配合中国质量万里行的活动，就对同一问题向全国各省、市发文通报。 全国各大百货站；公司、销售网点均以质量不合格为由。纷纷退货并禁止销售。 。霞飞，中国十大驰名商标中唯一的化妆品商标，一度代表着中国化妆品行业的骄傲。此刻仅仅以其3个产品小包装的小标签没有中文合格字样，就被抛进了危机的漩涡。企业蒙受直接损

2、失30余万元，间接损失70万元，预见报失将达3千万元。,危机经典：霞飞事件,危机缘由其3个产品小包装的小标签没有中文合格字样 1984年，主管化妆品生产管理的轻工业部发布了化妆品生产管理条例，1989年1月1日实施化妆品生产许可证制度，其中包括了卫生标准的检验。1991年1月1日，卫生部又发布化妆品卫生监督条例。政府的两大部门在化妆品生产管理上的两堂会审，使企业无所适从。国务院有关部门曾多次召集两部协商解决，重申有关实施细则必须经两部会签才能发布、生效 1991年3月27日，卫生部单向发布实施了化妆品卫生监督条例实施细则，1991年6月26日，轻工业部单向发文暂缓执行实施细则。 3月15日，在

3、打击假冒伪劣商品之际，化妆品各大名牌因小包装问题被卫生部推向曝光台上，聚光灯下。霞飞等化妆品成为政策错位、管理部门之间失调的牺牲品， 只可意会的错象酿成了企业的危机。,危机经典：霞飞事件,解决方案目标：抓住315曝光的非质量问题，恳求政府解决管理部门各树 权威、企业遭殃的问题，迅速同有关组织(销售网站、行业协会)、新闻媒介通报事实真相，唤起公众的广泛同情，控制住危机局势。 第一步，迅速组织销售人员奔赴各地，热情向客户解释包装问题，将退货局势稳定在最小限度； 第二步，向上海党政领导人说明真相，请求帮助，向上海新闻界含蓄透露真相，以达到对曝光冷处理效果； 第三步，赶赴北京，联合其他厂家，通过中国香

4、料香精化妆品工业协会(下称中国化妆品协会)，向上级陈情，以期尽快得到有关领导的批示； 第四步，向中国公关协会求援，向驻京新闻记者求助，造成广泛的公众舆论同情。,危机经典：霞飞事件,后语危机与机遇并存。我们浪漫地等待机遇，太多地寻觅机遇；对危机却不屑一顾或不以为然。现在，冷静明智的思索结果是：危机的确袭来了，危机无处不在地与觎着中国的企业在现今市场经济的环境中，任何一家企业都处在一个复杂的社会环境中，它的运作要受到各种关系因素的影响，因而现代企业遭到的问题，有时并不完全来自于企业本身，如何化解外来不利因蒙的影响，无疑是现代企业管理(当然也是现代公共关系)面对的一个新课题。,身边的危机：罗氏制药,

5、事件“2月15日，南方都市报发表署名文章质疑“达菲”：“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系？指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。暂且不论否罗氏公司有意涉入这场“谣言事件营销”当中，但可以肯定，罗氏公司将陷入法律和市场的双重危机。,身边的危机：罗氏制药,反思为什么要做投机奸商，而不去做公关大师？ 2003年2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。 2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称

6、广东发生的流行疾病可能是禽流感及其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销，价格上涨几倍及至十几倍，各投机商大发“国难财”。而“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播骤增。2月8日前广东省内仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以以5900元买下100盒“达菲”。,身边的危机：罗氏制药,反思危机突发时，总裁为什么不勇敢地站出来？ 谣言事件发生后，在媒体追根究底时，罗氏（中国）的总裁为什么不勇敢地站出来？由企业的最高统帅和形象代言人来接

7、受记者采访，以此表明公司对此事的重视和解决问题的诚意。那么可能也没有今天的轩然大波。 但让我们失望的是，罗氏的总裁躲了起来，而是让产品经理和对外事务部总监来顶住，他们顶得住吗？,身边的危机：罗氏制药,反思为什么不坦诚面对，反而欲盖弥彰 在记者已从各种渠道证实“达菲”对治疗禽流感无效时，达菲产品经理却还“一再向记者表示达菲对禽流感有很好的疗效，并称达菲的断货与人们抢购板蓝根、白醋一样是因恐慌引起的正常现象，不是罗氏制药特意炒作。”，还煞有介事地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，将保留追究法律责任的权利。”,身边的危机事件：罗氏制药,反思为什么不能有条理地配合，而要让记者感到采访象“一场战斗”？

8、 指定的新闻发言人对外事务部总监在回答记者提问时先是对采访时间一推再推，从下午3时到4时20分，又到5时、6时、7时，最后8时才开始接受采访，使记者感到“犹如一场战斗”，而后再接受采访时，却“令记者大吃一惊的是，刚刚开始回答第二个问题，顾培红即把电话转给了在现场的“达菲”产品经理陈奇。陈奇情绪激动答非所问地追问记者的目的，并要求跟记者互签信任条约，在记者答应他的奇怪要求后，他又立即把电话交还给顾培红，不再出现。”,身边的危机：罗氏制药,反思为什么没有一句谦意的话？ 姑且不论是否有意，但罗氏的所作所为客观上已为谣言推波助澜。但罗氏的工作人员却在回答记者时情绪激动，丝毫没有表现出应有的诚恳。为什么

9、在这个时候抛糖衣炮弹？ 更为恶劣的是，罗氏竟企图以投放广告来诱使媒体倒戈，使罗氏的卑劣形象更上一层楼。据南方都市报该文中所叙，“顾致电记者，向记者索要南方都市报广告部某业务员电话，表示罗氏有广告意向，愿意做广告计划，更想做广告澄清有关事项”,身边的危机：罗氏制药,反思为什么不去堵住非指定新闻发言人的嘴？ 作为非指定新闻发言人，罗氏的产品部经理显然犯了很多不该犯的错误，诸如“我只是觉得，大家都是中国人，都想好好赚钱，而没有必要为了什么东西得罪谁。我讲话很实际的。我告诉你我的心态，我知道有人在说我们公司在炒作自己的药，我希望你们能把好这个关，如实报道。”的确缺乏水平。更要命的是，他回答的很多问题和

10、公司指定的新闻发言人不一致。,身边的危机：罗氏制药,反思为什么不考虑清楚再回答问题，而导致前后矛盾？ 由于没有在系统内部认真探讨如何回答记者提问，结果在回答记者问时答非所问，漏洞百出。一会儿是达菲可治禽流感，一会儿是没有做过临床试验，一会儿是只对甲乙流感病毒有效。为什么没有统一的新闻稿？ 2月9日，上海罗氏制药公司在广州假日酒店约见记者。被邀请的媒体包括广州日报、南方日报、南方都市报、羊城晚报等报纸以及广州市内主要电视台。罗氏公司向在座的记者提供了两份资料，一份是广州流感，另一份是新型抗病毒药物达菲。 但当2月13日记者在追问谣言风波时，罗氏却没有统一的新闻稿，任由新闻发言人信口开河，造成恶劣

11、印象。,一、什么是危机？,潜在的风险或机会,没有对目标的追求与更加优秀的欲望，就不会存在危机。所以危机的前提是目标的达成与结果的持续改善！,苍蝇不盯无缝的蛋！之所以存在危机，是因为我们做得还不够好！危机出现的第一场所是我们内部，外部只是一种表象而已。,消无声息中，危机就撞开了门！危机的隐蔽性特点往往让我们忽视。,内外环境的变化与我们应对措施之间的不匹配是产生危机的根本原因。更多的危机带有例外特性，往往让我们面对时手足无措！,事物总有两面性，危机也一样！风险或机会，其差别在于我们如何应对与处理？,危机是对企业指导思想/运作策略/流程/行为方式等各个方面的综合考验，危难之时见真功夫！,二、树立危机

12、意识-直面危机！,财富杂志排名前500强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到过严重危机的挑战。,危机是普遍存在，对于企业而言就如同人对于空气一样。,中介论是危机意识的最完美体现。中介作为了一种临界状态的存在，其价值往往是最大值点，亦是我们经营管理的最理想追求与指导思想！,成与败在一念一差，风险或机会在一线之差，其中最关键的是如何找到这一线！,第一状态风险,第二状态机会,第三状态,危机存在于我们战略规划与战略执行、经营管理等具体活动过程中，离开企业的运作过程谈

13、危机将成为空谈。所以领悟与把握企业各项运作规律成为了前提！,康恩贝营销运作规律及危机轨迹,对于危机，关键在于预应性，而不是反应性！真正的市场表现往往是冰山的一角而已。,管理者的三件事：目标+团队+危机！危机已成为管理者，特别是高导管理者的一门必修课！,三、危机全程管理,树立危机意识,预测/发现危机,预防/处理危机,利用/转化危机,如何想？,如何预知？,如何处理？,如何利用？,总经理定位金三角,总经理经营轨迹,危机来源（1）,来自于我们自身： 一切的失误与危机均来自于我们自身，特别是高层领导的危机意识薄弱与知识结构的不足；,来自于消费者偏好的转移： 企业的利益来自于对消费者偏好的满足，而消费者偏

14、好的转移无疑会给企业带来极大的危机；,危机来源（2）,来自于产业重心的转移： 产业有其存在的合理结构规律，每一个企业在产业中均有其合理的赢利模式。当产业重心发生转移的时候，企业以前的合理赢利模式会变得不再合理，于是出现了危机。,来自于新技术的应用： 新技术是一种生产力，新技术的应用会带来生产效率/消费满足/质量标准/工艺技术/甚至包括产业格局均会发生变化，企业沿用以前技术模式下的运作方法必然会陷入危机；,危机来源（3）,来自于企业管理的转型： 企业如同人，如同产品，同样存在生命周期，不同的阶段企业追求的东西不一样，其存在的基础亦不一样，沿用以前的管理模式管理企业，必然会带来诸多管理上的危机；,

15、来自于合作伙伴与企业的错位： 以前的合作伙伴与企业一路成长，但面对未来的发展，不管是从意识/观念，还是能力等诸多方面会产生不再匹配的状况出现，此时合作伙伴的危机已经开始萌芽；,危机来源（4）,来自于人力资源的判逆： 企业的持续发展归根结蒂是人力资源的推动，而人力资源已发生了根本性的变化，用老的方式面对当今的人力资源，必须导致危机四伏；,来自于政治/经济等环境因素的变化： 企业的存在与发展离不开环境，而作为药业与国民的身心健康休戚相关，环境的波动会导致各种危机的出现；,危机预警,产品危机预测,产业定位危机预测,管理团队危机,危机预防（1）,危机处理手册： 危机处理手册是企业整体对所有可能出现的危

16、机提出的一种指导思想与原则，同时表现出企业高层对危机的极度重视与关注；,评估表格： 评估表格是一种专项用于危机管理的操作工具，即将有可能成为危机的事件以出现的机率进行排序，时间周期因企业而异；,危机预防（2）,检视原因： 快速找到危机的真正原因，提前进行分类规划是危机预防的关键！这得益于我们对规律的把握与资讯反应速度。,案例回顾： 今天发生的一切在历史中都能找到答案，别忘了企业昨天的财富，当然未必全是自身的。,危机预防（3）,成立危机处理小组： 危机真正发生时的处理是一个企业各层面人员的协调运作，危机小组的成立可以防止界时的忙乱；,仿真训练： 能力的提升来自于实战训练，而在大家都不知情的情况下

17、实施的仿真训练无疑是有效的方法之一；,危机处理（1）,快速了解各方资讯： 缺少了资讯，我们将无所作为，更别说处理危机了；,判断波及群体： 危机事件波及的群体可以进行有效分类，潜在群体是我们即时阶段处理的重点；,危机处理（2）,拟订系统方案： 危机处理不是一次性的处理行为，而是一种系统运作，过程行为。千万别让危机卷土重来！,协同运作： 以危机事件总负责人牵头，内外专家的有效协调性是及时解决危机的关键要素。,善后与重建： 危机留给我们的绝对是一笔财富，对于财富我们要学会主动吸收！,危机利用-焦点营销（案例分享）,某医疗器械公司因病人投诉倒致危机，利用此机会进行焦点营销，从而一举攻破局部市场。并应用焦点营销思路一路攻城掠地,搜索焦点-营造焦点-焦点全方位互动,危机的评估与归档（例外变为例行）,失败也好，成功也罢，并不能代表我们的明天，高明的公司总是将一系列例外的事物变成例行，致力于持续改时。,评估五问：我们有提前预测与应对吗？我们有及时资讯反馈吗？我们的团队协作如何？我们有再利用吗？,四、危机管理五大忌,忌之一：驼鸟政策！,忌之二：高层患得患失！,忌之三：资讯闭塞！,忌之四：协作不一致！,忌之五：发言人不得力！, 健康危机,健康,财富,当危机遭遇健康的时候,