对C类员工的全新计划.doc

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1、对 C类员工的全新计划Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著在人才争夺战中取胜，不仅仅是招聘和挽留员工。你必须在 A类员工身上投资、激励 B类员工，以及也许是最困难的果断地对待 C类员工。对 C类员工的全新计划Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著任何一个资深的管理者都会同意：企业管理层能力的好坏对于企业持续成功至关重要。但是，只有很少机构拥有一套严格、统一的方法来管理人才。许多公司甚至还在摸索怎样评估与公司员工业绩相关的根本任务。而且，他们在实施基于评估的恰当行动的表现更糟

2、。在管理业绩不佳的员工时，这些缺点尤为突出。毕竟，公司管理层在招聘、培养以及保留业绩为“A”和“B”员工时，感到非常舒心。但是在处理业绩为“C”的员工时，却觉得非常痛苦，并总是设法避免。特别在竞争激烈的经济时代，公司在适当的位置上需要拥有一个优秀的骨干领导，他们对员工的业绩能做出果断决定。减小差距让众多企业面临特殊挑战，因为，如果处理不当，那么谁走谁留的决定就显得难以让人信服了。的确，如果公司在经济较宽余时，对管理者的表现没有进行系统、严格地评估，那么，员工很难相信在艰难时期，公司所做的决定是考虑周全的。无论是在昌盛时期或者是衰败时期，定期地辞退那些表现平平的经理能够确保机构的活力。在过去的5

3、年里，我们一直在探索怎样才能建立起一个非常出色的管理团体。我们对112家企业的13,000位高级管理人员做了调查，研究了27家排列靠前的因人才济济闻名企业，并且向100多家企业咨询如何将他们的人才库升级。我们发现，一个机构的成功程度，主要依靠精心管理业绩为“A”和“B”的两类员工，同时也依靠对“C”类员工的恰当处理。实际上，我们发现业绩优秀的企业中有33比那些业绩平平的企业更注重对C类员工的妥善处理。那些业绩优秀的企业是怎么做的呢？下面的方法是从他们最有效的实践中提取出来的这种方法我们称之为“外柔内刚” 。那就是，企业需要建立严格的、有原则的流程来对付表现较差的经理，并且非常尊重的对待这些人。

4、行动的障碍在我们讨论为什么处理业绩为 C的员工是非常困难的之前，让我们阐明一下这个提法。我们在这里并不是要谈论完全无能或无职业道德的经理，公司将毫不犹豫的辞退那些人。一个公司的 C经理提出可接受的结果只是仅仅。他们磨蹭着前进，可能还能取得些进步，但是他们很少作出突出贡献或有创意的举动，也从不鼓励他人。请注意“C”不是指人，而是指他在所给工作中的表现。一些表现不太好的经理在他们早些职业生涯中或许是“A”或“B”类员工并且有可能再次达到那种水平。这开始暗示为什么许多公司不太管理 C员工实际上，容忍他们成为一项不成文的法则。即使经理们愿意为更多有能力的人提供空间，在面临表现较差的员工时，却充满了情感

5、、意识以及现实的阻碍。通过我们的研究，执行者最初没有对 C员工采取任何措施的原因是可以理解的情感原因：他们不愿意开除那些曾经在一起工作多年，或者对公司长期做出贡献的人。在许多案例里，一个 C员工和他（她）的经理在过去的时间里建立了良好的友谊，并且那些情感因素能够遮蔽经理的客观判断。甚至私人联系很少，但人性的本能却在这时发挥作用。我们都能感觉到羞辱和失落，几乎没有人希望这些事同样再发生在其它人身上。纪律处罚和解雇某个人对所有相关人员来讲都是很痛苦和困难的过程。在处理 C员工时，同时存在意识上的障碍。有些经理错误地认为：所有 C员工都可以被培养成为 B甚至 A类并且企业应该为此投入精力。其它的经理

6、诚挚地相信这应该得到回报，甚至员工缺乏能力，但他/她尽力而为了，就已经足够。LesWexner,服装零售有限公司的 CEO同样也为这些事的公平性而烦恼。他问自己：“我真的需要将员工评定为 A,B或C，并向我报告么？在人们事业的周围充满着决定，这些决定都要对他们家庭负责那是最困难的。 ”最后，他发现平等的另一方面更具强制性：“如果我不对那些阻碍公司成功的人做出强硬的决定，那么我就把风险放在了那 275,000个信任领导的人身上。”最后，实际的阻碍常常阻止主管人员采取行动。主要的障碍为对于诉讼的恐惧，这方面某些著名的诉讼案起到了煽风点火的作用，这些公司在实施了鉴定低业绩表现的系统之后，却被员工以受

7、到基于种族、年龄、性别的歧视而受到起诉。其它实际的阻碍因素包括对于低业绩水平的记录存档很繁琐，担心在机构中引起憎恨和其他负面的情绪等。基于这些原因，大多数公司在处理 C类员工的时候都失败了。的确，在已调查的数千家企业里只有 19的即使经理们愿意给更多的有能力的人提供空间，在面临表现较差的员工时是充满了情感、意识以及实际的阻碍。Beth Axelrod，麦肯锡公司在斯坦福康尼特克州 Helen 的首席顾问。Handfield-Jones 是麦肯锡公司在多伦多的高级顾问。Ed Michaels 是刚从麦肯锡公司退休，亚特兰大的前项目总监。他们合作出版了 “人才之战” （由哈佛商学院出版社，2001

8、 年）一书。高级经理人员认为他们的公司及时有效地解除了业绩较差员工的职务.并且尽管这些经理人员对 C类员工的可悲结果很同情，96的经理人员认为如果公司积极地将更多业绩较差的员工解除职务，将是令人高兴的事情。他们认为这样的做法能够使机构更成功。C类员工的真正成本改善或者是解除业绩较差的经理人员的好处是很大的，因为他们的存在能以无数种方式来削弱公司力量。显然，他们不能像 A类和 B类员工那样做出贡献。在我们研究的两家公司，平均起来，A 类经理人员在第一家公司创造 80的利润，在另一家为 130，而 C类经理人员没有带来任何的利润增长。这个分析指出经理主管人员凭直觉所得到的结论：留住业绩较差的经理人

9、员会影响整个公司的业绩。提高一个公司领导层班底能力有着经济方面的理由，这一点在最近的若干整体业绩极大提高的实例里可以看得到：一个有限公司扭转了其股票价格的急速下滑，在20年间对它的股东持续保持高达 23的年回报率。SunTrust 银行在一年内将增长率从 4提高到 10。以及高科技公司 PerKinElmer在三年时间里将市价总值翻了三番。所有这三家企业都采用了新的经营战略和实施了经营绩效项目，但是他们一致认为他们的成功归功于果断地用 A和 B类员工代替了 C类员工。每个 C类员工填了一个角色，阻挡了机构中其他更有天赋的人的进步和发展。同时，C 类员工对其它人来说通常并不是一个好的角色模型、教

10、练或者导师。在我们的调查中百分之八十的回答显示，与业绩表现较差的人一起工作，阻碍了他们的学习，妨碍他们为机构做出更多的贡献，并使得他们希望离开公司。设想一下，如果有 20个经理，每个经理管理 10个员工，对于公司的人才们以及对士气的打击是多么的大。实际上，在领导层保留 C类员工的位置会降低对每个人的要求，对任何致力于营造注重业绩的企业文化的公司来讲，是多么明显的危险。C 类经理人员雇佣其它的 C类员工，他们持续存在使他们周围的人感到气馁，使公司失去对那些高才能人才的吸引力，并让人对最高领导人的判断力提人才管理必备我们在这一章里讨论管理 C 类员工的方法只是整个有效人才管理计划的一部分。为了在公

11、司的各个岗位培养管理骨干，领导们应该坚持以下 5 点规则，这些规则将高业绩的公司与业绩平平的公司里区别开来。这些规则就是人才之战一书的主题， 。1. 保持爱戴人才的思维方式，使人才管理成为每位管理工作中的关键部分。2. 创造“倡议员工价值”的文化，为高才能人员加入并留在公司提供充分的理由。3. 改造招聘战略，在管理的各个层次、从多渠道引入人才，紧随人才市场的起伏。4. 通过有意识的使用扩充工作、直率的反馈、培训指导以及导师引导，把发展的主题编织进机构建设中去，开发每个经理的才能。5. 区分你公司员工的业绩表现，并肯定他们对机构的独特贡献第五个规则明确包括、超越了如何处理低业绩员工的问题。它提出

12、在公司整个人才库里，应该把能力强的员工与其它稍弱的员工区分出来，并暗示了有必要对于 A 类和 B 类员工进行投资，促进其成长。出疑问。正如 Arrow Electronics公司的一位经理讲的一样：“如果你不去除那些业绩较差的员工，那么公司内其它人的士气就会难以置信地降低，领导会被认为是瞎子或是无法接触到。”很明显，在一个公司忍受 C类员工，对于公司其它业绩更好的员工会起负面作用。但是，对于 C类员工来说，由于身处不能提高业绩的位置上，同样会气馁和感到压力。惠普公司的负责战略和企业运作的副总裁 Debra L.Dunn这样讲：“我觉得对一个人最大的不尊重莫过于将这个人放在一关于严格进行人才评估

13、的理由我们对各行各业数千家企业的经理就他们公司人才评估以及升迁计划方法进行了调查。我们发现，高业绩公司的经理比那些业绩较差公司的同行，要花更多的注意力、纪律以及精力对 A、B及 C类员工进行评估并采取相应行动。下表显示强烈认同其公司所采取的评估程序显示了以下特征的公司经理所占的百分比我高业绩公司的经理 低业绩公司的经理不幸的是，传统持续计划的方法经常在以下方面达不到在许多的公司里，领导能力的标准是含糊不清的。没有清晰地规定评估标准，管理人才水平下降并使得各部门的标准不一致。在传统的人才评估会议上，一个经理评估，而其他人都是被动、礼貌地听着。仅在公司总部进行半天会议。其实，应该在公司的每个分支进

14、行一天的认真讨论。许多公司把注意力都集中评估成功者，而不是评估正在走向成功的人。他们没有校准对经理的评估方式。每一个人的等级都是在灰色阴影下。大多数公司并没有明确说对个人绩效表现将采取何种行动。他们并没有决定在接下来的一年里将要做什么来提升、发展、奖励、降职或者替代职位。大多数公司都没有一套严格程序来确保经理采取我们人才评估中制定的行动计划。对于经理们提升他们的人才，也没有任何衡量。会议，包括坦率的，公开的讨论鉴别 A、B 以及 C类员工我们将评估转化为行动计划经理们被认为对采取行动计划负责CEO 对人才设定标准HARVARD BUSINESS REVIEW个不被其他同事所尊重的工作岗位上，不

15、被人看作是成功者，也许还会由此失去自尊。这样做还被称作尊重人，对我来说是太滑稽了。 ”外柔内钢的铁腕政策为建立一个强大的人才库，高级执行经理应该有规律地把业绩较差的经理从领导的位置上拿下来。当处理其它位置上业绩较差的员工时，比如处理一线工人或者是参加了工会的工人时，他们或许想要采取不同的方法。但是，在最高管理层里做这些事的确势在必行。为了促其发生，公司需要采用外宽内严的政策。这句名言来自拿破仑，他说坚定通过谦恭以及礼貌的方式来表现，让人觉得舒服，也更为有效。我们用它来表示严格的，有纪律的处理低业绩者的程序，这些低业绩者对待他人也同样公平和尊重。这种方法可以抵消我们前面所提到的在情感、意识以及实

16、际操作上的阻碍。让我们来检查处理 C类员工的铁腕政策吧。需要运用铁腕政策克服延迟、找理由以及怠惰，这些自然发生在业绩较差人员的身上。公司需要建立一套严格的程序，使经理能够直接面对上面所提到的人才管理困难。一套严格的方法也将在所有员工的眼中，提升公司的尊严和可信度。管理 C类员工需要分 3步走：执行经理必须鉴别出 C类员工，他们必须同意对每个人所采取的行动，并且他们必须让经理对实施行动计划负责。确认 C类员工在我们对经理的调查中发现，只有 16的人强烈认为他们的公司知道在重要位置上的员工谁的业绩好，谁的业绩差。为了鉴别出业绩较差的员工，公司需要清楚地制定业绩目标以及评估标准。最高管理层应该为所有

17、位置上的员工制定清楚的目标，并用此目标来衡量每个人的业绩。还必须对领导才能是否合格制定清晰指标，如，希望公司所有经理拥有何种技能和行为。公司的首席执行官和分公司总裁在制定业绩目标的时候，要起到重要作用，制定远大目标并且始终和公司整体业绩目标保持一致。然后，执行官需要决定一个简单的打分系统来描绘业绩水平，在本文我们一直在谈论 A、B 以及 C类员工，但是许多其他的分类方法都是可行的。一些公司在方格的一个轴画出业绩，在另一个轴画出潜在能力。SunTrust把它的 200个市场经理划分为 4大种类：大市场增长者，小市场增长者，市场维护者以及挣扎者。最大的挑战是让经理将人们按绩效评估程序评定等级。没有

18、严格的评估程序，这样的评级制度其结果可想而知：经理们会将他们大多数人评为“出色”或者“良好” 。因此，公司的高级领导层需将组织按照合适的等级分布。对于公司所要求的业绩改善的程度以及公司人才差距的大小，他们应该进行激烈的讨论会，甚至进行激励辩论。只有拥有这样的信息，他们才能够按一定百分比，划分出低业绩的指标，确定哪些是低业绩经理。毫无疑问，对贝尔曲线是存在争议的，并且可以说是有问题的，人们对严格按一定比例划分低业绩的作法反应消极。但如果对高、低业绩的划分在一个机构里是一个广泛接受的做公司需要建立一套严格的程序，以便经理可以处理困难的人才管理。HARVARD BUSINESS REVIEW法的话，

19、就没有必要严格按比例划分经理们理解总体目标，相信他们能够完成分配目标。而如果一个机构对于这种做法有很强的抵抗的话，恐怕就不得不严格执行分配了。不论采用哪种方法，都要进行评估，团体或者单位的规模必须要足够的大（至少要有 30个人） ，这样才能够反映出公司典型的业绩标准。当要在高业绩员工和低业绩员工之间努力找出区别时，一种相对分布的评估方式要比绝对评估方式容易一些。即，经理们通常可以评估 Mary的业绩比 Peter的业绩更好或是比Nancy的业绩更差，虽然他们发现要把 Mary的业绩拿来和世界级经理的标准定义进行比较是非常困难的。这种相对的方法也清楚显示，评估的目的在于通过提高或替换低业绩人员，

20、从而引进培养高绩效的人才，或者是提高每个人的目标，从总体上提升公司的人才库水平。评估员工并且洞察他们的实力和弱点需要丰富的信息基础以及多重观察的视角。至少在对每个人的业绩进行讨论的时候，应该包括 3个或更多的高层领导。最好的公司也采用 360度的反馈以及个人的自我评估。有些领导也会偶尔询问他们将要评估的经理的下属，问他们经营中哪些做得好，哪些做得不好，这种做法很有道理。这些非正式的谈话对评估一个经理的办事效率有很好的参考作用。与每一位 C类员工达成明确的行动计划一旦领导评估出最低业绩的员工，他们必须明确规定在接下来的 6到 12个月里，每个人将要采取的具体行动。行动计划将根据以下几点考虑：这个

21、人想要改进么？这个人是否拥有公司所看重的技能？这个人所做的工作是否符合他（她）的技术特点？他在这个岗位的时间是否太短以至于不能判断他的业绩？目前在他（她）的个人生活里是否有什么事在销蚀他们的精力？已给了这个人多少警告、帮助和时间？然后，应该采取以下三种行动中的一种：提高 C类员工的业绩，使其至少达到 B类员工业绩的标准；把C类员工调到更适合他们技能的工作岗位；或者要求 C类员工离开公司。当然，如果给出方向并给以支持，有些 C类员工是能够大幅度提高他们的业绩的。对于这些人来讲，行动计划必须包括明确的技能和结果的改善，完成这些改善所需要的时间，以及将要提供的指导性支持。对 C类员工的信息应该是清晰

22、的，鼓励性的。领导们应该知道，有些 C类员工能够改善，而有些不能，经理们应该小心，不要对后一种人过分投资。如果投入的努力不能获得成功，公司必须要么把 C类员工调到更适合他们的工作岗位，要么要求他们离开公司。Home Depot,SunTrust以及英特尔三家公司是最早尝试为他们的 C类员工寻找适合的工作岗位，使他们在新岗位上更成功地对公司做贡献。例如，Home Depot公司甚至考虑实行降级制度：如果一个高业绩的店铺经理被提升为地区经理，而又不能成功担任新职，公司会提出把他调回到原先的店铺经理的位置。有些人可以接受这种调动，其它的宁愿离开公司。这种方法允许人们和 Home Depot公司呆在一

23、起，也允许公司灵活运用现有人才。但是公司也在冒一个风险，即安置那些已处于平稳期的人到重要管理岗位，或者是将问题从一个单位调到另一个单位。不愿冒这种险的公司，如通用公司，Arrow Electronics以及 PerkinElmer，会请那些没能改善业绩的人离开公司，当然是在个人及位置之间存在明显不匹配的情况时除外。Bill Conaty，通用公司人力资源部的高级副总裁是这样解释公司政策的：“我们不断将HARVARD BUSINESS REVIEW所有员工的业绩要求提高，因此业绩方面的问题在一个人的职业生涯里越早坦率地解决，对所有相关人也就越好。 ”使经理负起责任如果经理没有被强迫去执行，那么最

24、明确的行动计划也会失败。高层领导应该使经理对建立人才库负起责任；实施行动来改善或去除 C类人员。这些应该是经理们明确的任务。首先，在某种非常正式的场合上，CEO和人力资源部高级执行官应该定期监督每个单位领导行动计划实施的情况，并帮助他们克服所遇到的任何困难。如，在 SunTrust公司，这样的后续工作包括了一套跟踪系统，可以用它汇报 30家银行中的任意一家的业绩管理情况，使得 CEO和部门经理只需一瞥便可得知哪家银行正在进步，而哪家正在退步。报告显示出在最近的评估过程中被鉴定为 C类人员的数量。它为正在实施改进计划的人，移动到更适合岗位的人，已经离开公司的人，或者谁还在原岗位上却没有任何的提高

25、的人，提供了大概的百分比情况。其它公司会在他们的季度运作评估中，正式审查各种人才行动计划的进展。SunTrust 公司的领导引进了另一个做法，值得其他公司模仿：他们将经理在巩固人才库方面的成绩作为经理们薪金基准的一部分。银行领导高达 20来自于其是否实现了人才建立目标。目标通常包括管理低业绩人员的具体目标。这种正式的责任也需要得到非正式的加强。事实上，CEO 和部门经理频繁的随意询问、建议和鼓励，发出的信号表明了有效人才管理的重要性。当然，被要求去处理 C类员工的经理们应该得到人力资源部和法律部门的大力支持。但是这些部门有时候会提倡保护员工和避免任何法律风险，从而妨碍了经理们的努力。应该使这些

26、专业人士重新定位，对经理们提供教育、咨询、以及鼓励，促使他们行使人才管理的职责。怎样对待 A和 B类员工?用于 C 类员工的行动仅仅是有效管理人才库的一部分，公司在管理 A 和 B 类员工的时候同样需要深思熟虑。A 类员工直接为他们的公司以及通过他们领导其他人创造出重要的价值。对 A 类员工的目标是加速他们的发展，并尽一切可能留住他们。B 类员工是公司管理力量稳固的大多数，从总体来讲，他们对企业的成功非常重要。他们应该得到发展和肯定，以便实现更多实现潜能，并使他们感觉他们独特的贡献很有价值。而且，A 类和 B 类员工对发展行动有着同样的要求，包括： 通过一系列稳定的有挑战性的工作分配来促进他们

27、职业发展。 鼓励他们参与到工作以外的任务，他们因此与更广阔的工作网联系起来，建立更强烈的归属感。 指派导师来培养他们的发展，帮助留住他们。 就他们的弱点提供坦率的反馈表，同时表扬他们与众不同的优点。 承认及奖励他们所做的贡献。One 对执行官来说，一个重要的挑战在于决定怎样在 A 和 B 类员工中分配公司稀缺的资源。高质量的教练，经验丰富的导师，慷慨的报酬，提升，以及非常显著的角色经常都很短缺，因此分发给有着最高业绩和潜能的人。HARVARD BUSINESS REVIEW公司能够采取措施，降低由于终止雇佣合同所引起法律诉讼的风险。如，早期对员工的业绩问题做书面鉴定，使员工有机会解决问题；监控

28、并评估是否某些特定群体在合同终止的数量上占据过大比例；以及为换取放弃诉讼权而提供解职金。铁腕政策的内容为：确认 C类员工，为他们制定行动计划，使经理负起责任来实施行动计划，最好是通过人才评估程序来实施，这样的评估程序 CEO和其它的高层领导在一个部门起码一年进行一次。确保公平和尊重迄今为止，我们一直在讨论公司在确认以及处理 C类员工时所需要的铁腕政策。但是用麻木的方法来做这些很不人道，并将在机构和员工之间造成极大的恶劣影响。公司应该考虑周到以确保低业绩员工像其他所有员工一样，获得有尊严、尊重和细心的对待。这就是铁腕政策的柔之所在。高层管理人员应该注意，开诚布公的反馈、指导性的培训、丰厚的解职金

29、能够帮助企业解除低业绩者对企业造成的负担，也有助于经理们对于低业绩员工的确认，同时公司在对待人方面建立信任的关系。通过这种方法来发放公正的反馈表为低业绩的真实情况裹上糖衣是不尊重人和不公平的；人们需要就其工作的成绩，以及如何改善工作，定期获得真实的反馈。不告诉人们他们的工作表现，就剥夺了他们获取需要的信息、承担起自己职业发展的责任，以及对自身职业的发展进行良好判断的机会。我们调查中 89的经理认为直率而深刻的反馈对他们的职业发展很重要，而只有 39的人认为他们的公司在这方面做得很好。所有的经理，无论他们业绩的水平如何，都有一些明显的优点以及一些明显的缺点，这也是他们以前成功或失败的基础。告诉

30、C类经理他们的优点，肯定他们，并帮助他们找到自己的道路。同样地，C 类员工也从对他们缺点的明确反馈中获益，因为他们可以克服这些缺点。大多数经理在诚实、坦率地提供这两方面的信息上，需要改进的地方还很多。这样的反馈应该以书面形式进行，作为年度业绩评估的一部分，也应在全年非正式地进行。对低业绩人员终止合同的决定永远不要是个“惊喜” 。为 C类员工的提高提供好的教练告诉人们去提高，却不提供所需要的教练和支持是毫无用处的；其本人会感觉他或她已经铁定要被开除了。C类员工对于如何改变工作方法，以及在绩效中实现转变方面，需要具体的指导。在研究中我们发现 Arrow Electronics公司所使用的正式“修正行动计划”非常有效。这个项目建设性多于惩罚性；规定个人必须在某个时间段（最多 6个月）改善业绩，并要求相关主管对这个员工的行为方面提供经常性的辅导。如果最后业绩没有明显提高，这个人就会被要求离为低业绩的真实情况裹上糖衣是不尊重人和不公平的；人们需要就其工作成绩，以及如何改善工作，定期获得真实的反馈。