如何科学有效地进行营销信用管理.doc

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1、如何科学有效地进行营销信用管理据调查，“信用”这个词是 2002 年最时髦的关键词之一。从今年 3-15 的主题为“诚信”便可窥一斑。之所以称其为时髦，是因为无论是经济学家大谈“信用”，还是寻常百姓嘴里也时不时冒将出“信用”一词。一方面，说明人们对信用日益关注；另一方面，也说明信用危机就象妖魔般蛰伏在每个人的周边。 远的我们暂且不论，其实对于企业来说，如何建立信用机制，如何对客户进行有效的信用评估，如何进行有效的营销信用管理，如何降低经营风险，如何提高销售能力和销售业绩，恐怕是企业最实际、最具体、最迫切的需求。 企业在经营中面临的风险有很多，其中客户失信，应收帐款无法回笼，几十万、上百万的销售

2、产生了，同时伴随着可能就是几十万、上百万的呆帐、坏帐产生了。所以，要确保应收帐款及时回笼，提高应收帐款周转率，首先就必须对客户进行信用等级评估，对不同信用等级的客户，实施不同的信用政策。只有通过科学有效的甄别手段，遴选出有价值的客户（有价值客户的标准有两方面：有经营能力又具有商业信誉），才能确保公司每一笔费用都能有效地投放到能带来高利润的客户身上，同时确保每一次销售行动最终的效益获得，从而降低经营风险，提高销售业绩。 本文将从四个方面入手，阐释企业应如何有效地建立信用管理体系和政策。 一、代理商（经销商）信用等级评估体系1、对代理商（经销商）的考核与评估体系，由经营能力与绩效评估、商业行为与信

3、誉评估两方面构成的。 2、每月对代理商（经销商）进行经营能力与绩效考评，每季对其进行综合考评，综合考评是对代理商（经销商）的经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估的季度得分加总，按由高至低评出 AA、AB 、BA 、BB、AC、CA、BC 、CB、CC 九个信用等级。不同的信用等级对应着不同的资信等级赊销率。 3、根据代理商（经销商）的信用等级，给予相应的信用政策。 4、对于初次合作的代理商（经销商），第一季度均不享受公司的信用政策。第二季度，被评为 AA、AB、BA 、BB 信用等级的代理商（经销商），才享有相应等级的信用资格。 5、对于连续两个季度评为 CC、BC、CB 和 CA 级的代理

4、商（经销商），公司可停止向其供货或解除合约。 6、代理商（经销商）的信用资格和信用政策，根据每季的评估得分，做相应的调整。 以下是主要的考核与评估指标： 一）、经营能力与绩效评估说明： 代理商（经销商）经营能力与绩效评估由 12 项指标组成，每项指标按 5 分制评分，总计 60 分，最后一项指标（失去客户数）评分方法：未失去客户得满分 5 分，失去一个客户扣 2 分，失去 2-4 个客户扣 3 分，失去 5 个或以上客户 5 分扣完。前 8 项指标由财务部门考核评分，后 4 项指标由市场部考核评分。每月考评一次，按由高至低评出A、B、C 三级。 二）、商业行为与信誉评估说明： 代理商（经销商）

5、商业行为与信誉评估由 8 项指标组成，每项指标按 5 分制评分，总计 40 分。前两项指标（铺货行为、价格执行情况）的考评方法：无违规行为得满分5 分，如发现 1 次违规行为扣 2 分，发现 2 次违规行为扣 5 分，有 3 次或以上违规行为扣减 10 分，每季度考评一次，由奉杰科技公司市场部参照各方意见进行总考评。按由高至低评出 A、B、C 三级。 二、信用限度的确定方法信用限度包括信用额度和信用期限，是企业信用政策的重要组成部分。信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反映其资金能力，以及对客户承担的机会成本和坏帐风险。信用额度过低，将影响企业的销售规模，同时也会应增加同客户交易次数，而使交

6、易费用加大。但企业给予客户的信用额度过高，又会加大企业的信用销售成本和风险。因此，企业应根据市场环境和自身实力，合理地确定信用额度。 下面推荐一种信用额度确定的有效方法： 销售额测定法 信用限额=代理商（经销商）季销售额*资信等级赊销率 说明：之所以以季销售额为基准，是因为对代理商（经销商）的资信评定以季为周期。而资信等级赊销率，则根据各行业、各企业自己的特性确定的标准有所不同。但总的来说，资信等级赊销率是随着信用等级的提高而提高，如 AA 级代理商（经销商）的资信等级赊销率，比 BB 级代理商（经销商）的就高。给予某一个代理商（经销商）的资信等级赊销率也不是一个恒定数，会随着每季对其的资信综

7、合评定等级结果，而做相应的调整。 信用期限是信用销售的允许期限。设定合理的信用期限既是信用促销的手段，也是加强货款回收管理的重要内容。“边际分析法”是将信用期限内的边际收益与边际成本相比较，当获取的边际收益大于边际成本时，这种延长信用期限的方案就是合理的。 举例：如果企业采用现金交易的销售，每年可销售 50000 件产品，每件产品售价为 2 元，每件产品单位变动成本为 1 元，固定成本为 10000 元，如企业有 40%的过剩生产能力，希望扩大销售，并考虑给予客户一定的商业信用，以促进销售。经预测，信用期为一个月，全年可销售 70000 件，但会增加信用费用 3000 元，估计坏帐比率为 2%

8、；如信用期改为两个月，则可扩大销售至 100000 件，信用费用即增至 6000 元，坏帐损失率为 5%，企业资金利润率为 20%。由此列表如下： 从上表可以发现，企业在 30 天信用期获取的利润比现款销售要多 14200 元，60天信用期比现款销售多出利润 34000 元，60 天信用期又比 30 天信用期多出利润19800 元。 由于延长信用期而使企业资金被占用，现在我们来看看不同信用期资金占用情况。 30 天信用期应收账款资金占用率=应收帐款平均资金占用率*销售成本率=日销售额*信用期限*销售成本率=140000/360*30* （80000+3000）/140000=6916 元 同理

9、可计算出 60 天信用期应收帐款资金占用率=200000/360*60*（110000+6000）/200000=19333 元 由于企业资金被占用，可能造成机会成本的损失。现在分别计算 30 天和 60 天信用期资金占用率的机会成本。 30 天信用期机会成本=6916*20%=1383.2 元 60 天信用期机会成本=19333*20%=3866.6 元 现在,我们来看一下,扣除机会成本和坏帐损失, 企业在信用期实际可得的利润. 30 天信用期实际增加利润=14200-1383.2=12816.8 元 60 天信用期实际增加利润=34000-3866.6=30133.4 元 从以上计算可看出

10、，信用期的长短与销售量有较大关联度，虽然信用期使企业的资金被占用，损失了一些机会成本，但扣除机成本和坏帐损失，企业仍有利可图。而且是信用期长的比短的获利更大。当然信用期的长短是要根据客户的资信等级而定的，只有对客户进行准确严格的审核评估而给予的信用期，才能保证企业在限定的信用期内获得利润，否则可能会因客户帐款的大量拖欠，超过企业计提的坏帐准备，而导致企业现金流的大量损耗，使企业的正常运营受阻。 三、应收帐款考核制度对销售人员或区域经理的应收帐款考核指标如下： 1、平均收帐期（应收帐款总赊销售额*360） 2、应收帐款回收比率=实际回收款额/本月合同金额*100% 3、每位销售人员的应收帐款金额

11、占应收帐款总金额的比率 4、坏帐与应收帐款的比率 5、坏帐与销售额的比率 6、客户接受现金折扣的比率 注：以上计算均按月计。 对销售人员或区域经理应收帐款考核办法： 1、财务部门依据以上七项考核指标，订立每项指标的公司基准数，市场部再依据公司基准数，确定不同比率对应的奖罚比率，该比率应根据市场变化做相应的调整。奖/罚比率是指从应收帐款中提成或扣罚的比率。 奖/罚的额度=应收帐款金额 *奖/罚比率总额 举例说明： 假设第一项提成比率为 1%，第二项提成比率为 0.5%，第三项扣罚比率为 2%，第四项扣罚比率为 4%。某销售人员应收帐款回收比率很高，获得提成 1%，销售人员的应收帐款金额占应收帐款

12、总金额的比率，坏帐与应收帐款的比率，坏帐与销售额的比率都较低，分别获得 0.5%的提成，平均收帐期时间很长（由财务部设定一个上限，超过此上限，则扣罚 4%），客户接受现金折扣比率为 0（此项指标较特殊，故客户接受现金折扣比率为 0 时，则不扣罚；当客户接受现金折扣时，不同的折扣率给予不同的提成）。则可得出：第一项提成总得分为 1%；第二项提成总得分为 1.5%；第三项扣罚总得分为 0；第四项扣罚总得分为 4%。 假设应收帐款金额为 10000 元 则该销售人员应收帐款奖/罚额度=10000*（1%+1.5%-4% ）=-150 元（扣罚数额）2、每月，财务部汇总、编制应收帐款明细总表，计算出销

13、售人员（区域经理）七项考核指标的比率，再将每人的考核指标比率参照所对应的奖罚比率，填写应收帐款考核奖罚表。最后，即可计算出每位销售人员（区域经理）的奖/罚额度。 3、应收帐款考核制度可以说是在销售人员奖励分配制度以外，又一种销售激励政策，既可与销售部门评估考核体系结合在一起（综合考核是考虑到了方方面面的因素，比如，外部市场规模市场稳定和增长性竞争强度销售人员个人能力以及公司销售政策等方面），也可单独一项进行（单独考核是体现了应收帐款的重要性和特殊性）。 四、应收帐款收帐程序1、销售人员或区域销售经理在管区内的代理商（经销商）有应收帐款发生时，应及时填报客户应收帐款申请表，财务部汇同市场部，根据

14、应收帐款债务单位的信用等级，决定是否给予批复。对于批复的款项，财务部要确定应收帐款的金额和帐期，销售人员同时填写应收帐款明细表，以此备案。 2、当发生应收帐款后，销售人员应对应收帐款的债务单位，及时宣讲公司的现金折扣制度（即 1/10、N/30），争取债务单位早日付款。 3、销售人员应随时核查应收帐款到期日，当某笔应收帐款到期的前一周，销售人员应致电或 E-MAIL 代理商（经销商），提醒其付款日及付款金额。 4、应收帐款到期日，销售人员应主动与财务部门联系，核查债务单位应收帐款到帐情况（包括到帐款项、到帐金额）。 5、如发现逾期款未到帐（最多宽限一日），销售人员应主动上门索款（针对本地区客户

15、），如属外省市客户，则需立即发出催款通知单，并查明拖欠款项的原因。 6、当债务单位的应收帐款超过一周时，销售人员或区域经理应以公司的名义，再次向债务单位发出催款通知单。 7、对于无确凿理由拖欠应收帐款到期后十五天以上仍未支付的款项，将转由公司直接管理，并向债务人发出正式的客户欠款警告书，并停止向该债务人继续供货，同时将其信用等级自动调低。 8、债务单位的应收帐款拖欠 30 天以上（含 30 天）仍未支付，公司将视货款金额大小，采取相应的保护措施。保护措施有：取消合作关系，诉诸司法机关。 以上是对企业，尤其是多渠道、多销售环节、多产品线的企业信用管理体系建立的明示。企业如能很好的运用信用管理手段

16、，甄别客户、评估客户，有效地实施信用政策，发放信用额度和信用帐期，就能既维系客户关系，又能避免掉入销售的无底陷阱中，还能使企业的销售活动步入科学化和规范化。 通过应收帐款考核制度则可以强化销信人员的应收帐款管理意识，在对销售人员的销售培训中要强调应收帐款周转率与企业盈利的高度相关性，把这块资产经营的好，经营的活了，企业创利的可能性才会增大。可以说，经营良好的企业，信用管理也是运用到位的。 如何进行客户信用评价对业务员来说，回避销售风险是比销售更重要的工作。优秀企业和优秀业务员的杰出之处就在于他们能够做到“销售围绕回款转” 。 经常困扰业绩不佳的业务员的一件事是，不得不花大量时间去收款，并且最终

17、发现收款是比销售更难的一项工作。由于欠款太多而被客户牵着鼻子转的事在销售管理较差的企业屡屡发生。 要回避销售风险，就必须定期对客户进行信用评价，并根据信用评价结果确定销售政策。一、信用评价指标 信用评价主要依据回款率（应收款额）、支付能力（还款能力）、经营同业竞品情况三项指标确定。 l.回款率（应收款额）。A 级客户的回款率必须达到百分之百，如果回款率低于百分之百则信用等级相应降级。评价期内低于 5%，降为 C 级或 D 级。 2.支付能力（还款能力）。有些客户尽管回款率高，但由于其支付能力有限而必须降低信用等级。如某客户尽管不欠你的货款，但欠其它厂家的货款甚巨，这样的客户最多只能认定为 C

18、级客户。 确定客户的支付能力主要看下列几项指标!客户的资产负债率。如果客户的资产主要靠贷款和欠款形成，则资产负债率较高，信用自然降低；客户的经营能力。如果客户的经营能力差，长期亏损，则支付能力自然下降；客户、职员、供应商的满意程度。如果均有不满，则信用度降低；是否有风险性经营项目。如果客户投资于房地产，由于房地产风险较高，资金占用量大，投资周期长，则信用降低，如果客户从事期货、股票交易，则风险更大，信用更低。 3.经营同业竞品情况。凡经营同业竟品（指竞争对手产品）者，信用自然降低为 C级；凡以同业竞品为主者，信用等级为 D 级。 上述三项指标，以信用等级最低的一项为该客户的信用等级。 除了依据

19、上述三项主要因素进行信用等级评价外，还需根据对公司产品的重视程度、执行公司销售政策情况、送货和服务功能、不良记录等多项因素对信用等级进行修正。 1.对公司产品的重视程度。如果客户以公司产品为主，则信用等级较高；如果将公司产品与其它公司产品同等对待，则信用等级降低；如果不以公司产品为主，公司产品仅仅是辅助经营项目，或者仅仅起配货作用，则信用等级更低。 2.送货和服务功能。如果客户对下级客户开展送货或服务，则控制市场的能力大大增强，信用等级也相应增强；如果是普通的“坐商”，则信用等级降低。 3.执行公司销售政策情况。如果客户未能很好地执行公司的销售政策，如经常倒货、低价倾销，则信用等级要大大下降。

20、 4.不良记录。如果客户曾经有过不良记录，如曾经欠款不还等，无论是针对本公司还是针对其它公司，信用等级应降低。 二、如何利用信用等级对客户进行管理 信用评价不是最终目的，最终目的是利用信用等级对客户进行管理。公司和办事处应针对不同信用等级的客户采取不同的销售管理政策。 对 A 级客户，在客户资金周转偶尔有一定困难，或旺季进货量较大，资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款宽限期。但赊销额度以不超过一次进货量为限，回款宽限期以不超过 10 天为限。 对 B 级客户，一般要求现款现货。但在如何处理现款现货时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让客户很难堪，应该在摸清客户确实准备货款或准备付款的情况下，再通知公司发货。