知识管理的在企业中的适用性导.doc

《知识管理的在企业中的适用性导.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识管理的在企业中的适用性导.doc（14页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、知识管理的在企业中的适用性导第一节 引言 早在 20 世纪 80 年代，以美国麻省理工学院教授彼得圣吉（Peter MSenge ）为代表的学者，已经开始致力于学习型组织的研究。1990 年，圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务在美国出版，它就成为了知识管理发展的一个重要里程牌。除此之外，同期具代表性的人物还有提出知识螺旋论的野中郁次郎（Ikujiro nonaka） 、提出智力偏好论的多萝西罗纳德（Dorothy Leonard）与苏姗斯特劳斯(Susaan Straus)、提出双环学习论的克里斯阿吉里斯（Chris Argyris） 。到了 20 世纪末和 21 世纪初，IT 技术

2、的兴起与应用，使知识管理的可操作性大为提高，知识管理的发展进入了第二个全盛时期。这一时期的主要推动者是国际知名的 IT 企业（如 IBM 和惠普）和咨询公司（如安达信与普华永道） ，而一些世界顶级企业的成功（如通用和福特）也起到了相当有影响力的“标杆效应” 。在这一切的推动下，许多企业，特别是世界级著名的企业，都纷纷为自己导入知识管理系统。世界著名的毕马威咨询公司（KPMG ）在 1998 年和 2000 年分别作了一次知识管理调查，调查结果表明：1998 年只有 43%的样本听说过或者已经有知识管理措施，而到了2000 年，这个比例就高达 85%，年平均增长率为 50%。一切现象都在表明，知

3、识管理系统的导入是大势所趋的。在这样的形势下，企业应该如何选择和导入最适合自己的知识管理系统，就成为了至关重要的问题。而这个问题，就成了本文研究的中心。第二节 知识管理的定义虽然知识管理的发展已历时近半个世纪，但多次的延伸发展赋予了它一层又一层的新含义。所以时至今天，还没有产生一个能令业界都统一认同的定义，而比较有代表性的定义有：定义一：“对数据间关系的理解，为管理数据所制定的明确规则以及对数据库准确性和整合性的保证。 ”定义二：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动” 。这里的知识是指“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识” 。定义三

4、：“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。 ”定义四：“知识管理应是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说，知识管理就是人在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。从结构上看，它可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度的实现知识共享，以便达到将最恰当知识在最恰当的时间传递

5、给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。”其中定义一、定义二和定义三在不程度上都表现出一定的局限性，这主要体现在三个方面：行为主体限制知识管理的行为主体是相关的行为人，更具体来说，是指企业所处的价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。然而定义二与定义三都只把知识管理的主体定为企业内部的员工，而定义一更是将知识管理等同于技术，将知识管理中的行为主体完全从定义里除去。行为客体限制知识管理的行为客体毫无疑问就是知识，它可以是企业内部的，可以是企业外部的；可以是显性的，也可以是隐性的。而定义一只是将知识等同于数据，这就使知识管理等同于信息管理；定义二所指“能够以电子方

6、式存储的”是指可编码的知识，它只是显性知识的其中一种形态，这不但使知识管理的应用被限制在一个极小的范围内，而且还限制了知识管理的管理手段与方法。应用范围限制 知识管理应用的范围是相当广泛的，它不但只限于定义三中所述的“组织产品和服务” ，还能应用到企业的结构、模式、制度和体系中去。相比之下，定义四就是一个对知识管理比较成功的概括，它不但突破了上述三种限制，而且还提出了一个清楚而正确的过程目标（将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人） ，所以它将是一个较好的认识知识管理的基础。 第三节 知识管理的作用毕马威咨询公司 2000 年的调查报告指出，人们对知识管理作用的普遍预期是“提高企业的决策能

7、力，从而提高市场反应速度和处理客户关系的能力” 。这种对知识管理总体功能的认识是正确的，但同时，却又是意义不大的。因为几乎所有的管理系统与方法的导入，都可以以此为目标功效。所以，我们需要更具体的来回答这个问题，以便让人明白，为什么他们需要导入的是知识管理，而并非其它的管理系统或者方法。大体说来，知识管理能以以下几种方式提高企业竞争能力和对市场的适应能力：1 通过建立知识索引将大量无序知识有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量。2 提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制

8、。3 增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失。 4 从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能。5 通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲。6 方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新。 （二）知识管理“操作平台”的“软建设” 通过知识管理的“第一期建设” ，企业就能建立起一个良好的“硬件基础” ，但这仅仅代表着知识管理“操作平台”建设的开端，接下来的，就是一个引导员工意识与行为的“软建设”过程。“软建设”的最终目标，是使员工的行为与意识跟知识管理的“硬件”有效的配合起来，成为知识

9、管理的主体，真正发挥知识管理的作用。具体来说，企业通过“软建设”要让员工的意识行为突破下面这几种障碍：1 无知感障碍无知感对知识管理的障碍主要体现在它抑制员工的求知欲。有些员工认为，发问会使别人认为自己无知，进而会让别人否定自己的价值。为了避免这种难堪，他们宁愿忍受对问题的不解，或者另外找方法去解答。这种意识就限制了知识的交流。消除这种障碍，可以从三方面下手：1） 鼓励发问，而且尊重每一个问题及发问的人。2） 让员工明白，发问不代表无知，相反它是一种深入思考的表现。3） 没有什么人会无所不知，所以发问是一种正常的行为。2 原创癖好障碍这种障碍跟“无知感障碍”一样，都是一种来自知识接受方的障碍，

10、但与之不同的是有原创癖好的员工往往不是“知识缺乏者” 。他们有能力，或者相信创造出等价的知识，因此他们才会拒绝接收其它等价的知识，而选择在“空无一物的地方进行重新创造” 。对于企业来说，等功效的知识只要一套就可以起作用，而另外几套等功效的知识的创造所费的人力与物力，只能算是无用功。同时，等功效的知识增多，使单位知识共享的人数减少，这就使单位知识的创造成本提高，这也是相当不经济的。要解决这个问题，我们首先要明白，原创癖好员工之所以成为知识管理的障碍，只是他们的心理作祟，而不是他们的能力有问题。只要帮助他们跳出心理的误区，他们便会成为组织知识管理最大的贡献者。还有一点需要明白的是，这些人群对精神奖

11、励的“应激性”远远高于对物质奖励的“应激性” 。因此，企业可以采取的措施并不是直接向他们灌输“有效知识的创造成本”之类的观念，而是应该从荣誉感、成就感等方面下手，通过奖励措施，特别是精神方面的奖励措施，去鼓励在现有知识上的创新行为，抑制完全的知识重新创造行为，比如可以设立一个企业的最高等的荣誉，专门授予那些对现有知识进行二次创造的员工。3 独享障碍知识独享障碍是知识管理中一个比较常见的问题，它主要来自于知识被共享者。你也许会认为，知识共享对于被共享者来说，并没有什么损失，因为知识是非物质的，它不会被“消费”掉，所以知识共享是不难实现的。但实际上许多人都不愿意让自己的知识共享，原因大致有三个：1

12、） 知识是有价值的，可以视作为资产。知识共享通过无偿的使用这种资产受益，而知识被共享者作为资产所有者却不能获得回报，这是不公平的。2） 知识的获得是要付出代价的，特别是那些长期积累下来的经验就更是如此。但知识共享却使知识共享者从知识被共享者那里无偿的获得这种资源，这是对知识被共享者前期的劳动的否认。3） 知识相对价值的降低。独占别人不具备的知识，使员工会在企业里建立起一定的竞争优势。但随着知识的所有者的增多，这些知识能为所有者带来的竞争优势就变小，即知识的相对价值就会降低。知识共享在短时间内“制造出”大量的知识所有者，这就使被共享者的知识的相对价值快速降低。要排除这种障碍，关键就是使知识在共享

13、的过程中也体现其价值，并通过薪酬体系对在这个过程中的贡献者给予一定的回报。按这个方向，结合企业的具体情况，就可以设计出排除“独享障碍”的解决方案来。其中有一种比较有启发性的解决方案构想，它叫“知识传销” 。知识传销是将传统商品传销中的体系引入知识管理，以解决知识共享与传播的一种管理构想，具体的操作是：A 的知识为 B 所共享并应用，产生了成绩，A、B 都会受到褒奖；如果 B 再将 A 的传递给 C，而C 在共享并应用后又产生了成绩，那么 A、B、C 都会受到褒奖；依此类推，知识源 A 可以从下线数层里获得“知识增值利润” 。由于“知识传销”能使知识源所有者与知识过程传递者都从中受惠，这就从根本

14、上解决了知识管理中的“独享障碍” ，同时它强调“产生成绩” ，这就促使知识管理向应用性方向发展。虽然“知识传销”在理论上是非常强大的知识管理工具，但其操作性的难度还是相当大的，比如， “知识传销”要求每一项成绩要向上多层追寻“贡献者” ，这就给绩效评估体系出了大难题。二 选择知识管理的“应用软件”正如 PC 一样，一个仅仅装好了“操作平台”的知识管理系统，没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件” ，以满足企业各类不同的知识管理需求。本文的这部分将针对这些不同的知识管理需求，一一提出解决方案，为企业对“应用性软件”的选择提供参考。（一）将凌乱的数据变成有用的知识有一些企业

15、，如零售业企业，出于自身的行业特征要求，很早就开始进行数据收集与积累。在他们的数据库里，存在着大量的数据。知识管理是否能更进一步的利用这些数据，使它对企业产生更大的效益呢？答案是肯定的。而应用在这个方面的知识管理工具就是数据挖掘技术。数据挖掘，也可以称为数据库中的知识发现（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。数据挖掘主要实现以下四种功能：数据总结 其目的是对数据进行浓

16、缩，给出它的紧凑描述。数据挖掘主要关心从数据泛化的角度来讨论数据总结。数据泛化是一种把数据库中的有关数据从低层次抽象到高层次上的过程。数据分类 其目的是学会一个分类函数或分类模型(也称作分类器) ，该模型能把数据库的数据项映射到给定类别中的某一个。数据聚类 是把一组个体按照相似性归成若干类别，即“物以类聚“。它的目的是使属于同一类别的个体之间的距离尽可能地小，而不同类别的个体间的距离尽可能地大。关联规则 关联规则是形式如下的一种规则，“在购买面包和黄油的顾客中，有90的人同时也买了牛奶“(面包黄油=牛奶)。关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时

17、间或序列上的规律。（二）促使专业人员实现双环学习学习分为两种：一是按自己的方式与方法去吸引新的知识，以解决问题；另外一种是对自己的吸收知识的方法与处理事件的原则进行批判性的反思。我们把前者称之为单环学习，而把后者称之为双环学习。以前人们一直重视把以解决问题为中心的单环学习，但现在开始认识到如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。因此，双环学习也逐渐成为组织知识管理的内容之一。但专家们却发现，在组织里，那些很善于单环学习的专业人员却很不善于双环学习，甚至拒绝进行双环学习。这是因为，许多专业人员在工作都取得了成功，这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心，认为那是

18、无须改进的。所以，一旦他们的单环学习战略出了差错，他们就会将失败归结于外因，产生一种戒备性反应。这就使他们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。那么，如何让这些专业人员也学会双环学习呢？下面的原则就能比较有效的解决这个问题：第一，引导专业人员去认识自己的原则有问题，而不是直接的指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处，常常是专业人员成功的原因。所以，他们都将自己的原则看成是自己的荣誉所在，当有人去“侵犯”他的荣誉时，他就会毫不犹豫的“反击” 。这时候他们会变得神经质，甚至不可理喻，当然也不会达到改变他们的目的。但如果是他们自己发现问题所在并进行改进，情况就大不一样了，他们只是在为自己争取“更高的荣誉” 。