第六章 组织结构设计.doc

《第六章 组织结构设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章 组织结构设计.doc（17页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第六章 组织结构设计第一节 组织职能的基础知识一、组织职能的含义（一）作为名词的“组织”的概念作为名词的组织，是指作为实体本身的组织，泛指各种各样的社会组织。在正式组织里面，还会有一种非正式组织的存在。非正式组织指的是人们在共同的工作或活动过程中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益需要为基础而自发形成的团体。典型的非正式组织，如单位内的同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。那么，为什么会有非正式组织的存在呢？许多学者认为非正式组织是出于人们为了满足正式群体之外的某种心理需要而产生的。由于正式组织是以生产、工作和学习为主要目的，多数情况下只能满足人的经济需要，而对人的其他需要则关注

2、很少，如交往的需要，感情交流的需要，寻友结伴的需要，各种爱好兴趣的需要等等。为此，除了正式组织以外，还要通过形成非正式组织的途径来满足这些需要，于是各种各样的公开的不公开的结伴现象就产生了。因此，可以说非正式组织是正式组织的一个补充。（二）作为动词的“组织”的概念那么，作为动词的“组织”，指的就是我们要讲的管理的组织职能。它是指在特定的环境中为了实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程 。二、组织职能的工作过程三、组织职能的内容根据组织职能的工作过程，我们可以知道，组织管理包括以下几个方面的内容：1.组织结构设计（组织工作中最为基础的部分）2.职权的

3、配置3.组织的运作与协调4.人员配备5.组织的变革与发展。四、组织职能的特点1.组织工作是一个过程。2.组织工作是动态的。3.组织工作应重视非正式组织。第二节 组织结构设计一、组织结构的含义二、组织结构设计（一）组织结构设计的定义组织结构设计就是指将组织的目标或任务分解成为组织内部各个分支机构或部门的工作，并将这些分工关联起来形成有效的工作。组织结构设计的目的就是协调组织中人与事、人与人之间的关系，最大限度地发挥人的积极性，提高工作绩效，更好地实现组织目标。组织结构图就是组织结构设计的结果，它描述了组织内部的部门设置和层次情况，明确了组织内部的分工和部门之间的关系。但在现实情况下，可能有三种情

4、况需要进行组织设计：（1）新设立的企业；（2）原有组织出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如当环境发生重大变化后，对原有企业组织需重新设计；（3）组织需进行局部的调整和完善，例如人员的变化或局部目标的变化需要对组织结构进行局部的调整。（二）组织结构设计的原则（重点）（三）两种最一般的组织设计模式（补充了解材料）1.机械式组织:由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理幅度（并随着组织层次的提高而缩小管理幅度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。2.有机式组织:松散、

5、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。机械式组织与有机式组织的区别机械组织 有机组织-严格的层级关系 -合作关系（纵向与横向）-固定的职责 -不断调整的职责-高度正规化 -低正规化-正式的沟通渠道 -非正式的沟通渠道-集权决策 -分权决策（四）影响组织结构设计的因素（补充了解材料）我们前面介绍了，现代的组织是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。因此，组织结构设计不是一成不变的，要针对不同的情况，针对不同的组织特点，

6、设计不同的组织结构。影响组织结构设计的因素通常有组织所处的环境、组织战略、技术以及组织规模的发展变化。1.环境因素环境是指那些存在于组织外部的影响组织绩效和行为的因素或力量，如市场结构、政治条件、经济环境及社会文化环境等。环境对组织的影响是全面而深刻的。一个组织的结构必须与它所处的环境相适应。当一个组织处在相对稳定的环境中经营，需要机械式结构与之相适应，也就是要有严格的正规划化的制度和层级关系，有固定的职责，集权决策等等；而当一个组织处在动荡的环境中经营，需要有机式的结构与它适应，也就是是要有比较扁平化的结构来应付快速变化的环境。2.战略因素一个组织的结构还必须符合组织的发展战略。随着组织规模

7、的变化、环境的变化，经营重心的转移，组织的战略与不断发生变化，战略的变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整各职能部门的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法等，因此组织结构也要做出相应的调整。下面这张表（表6-1）是美国管理学家雷蒙德迈尔斯和查尔斯斯诺两位学者对组织战略与组织结构的关系的研究，得出的对两者关系特点的总结。表6-1 战略影响组织结构的特点战略目标环境组织结构特征防御战略追求稳定和效益相对稳定的环境严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高探索者战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的环境松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规

8、章制度少，分权化分析者战略追求稳定效益和灵活相结合变化的环境适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分析或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式雷蒙德迈尔斯，查尔斯斯诺，组织战略、结构和程序3.技术因素技术是指为将组织的投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和活动。考察技术因素对组织结构的影响，需要对技术进行分类。在这方面做出开创性研究的是英国管理学家琼伍德沃德，她按照企业所采用的生产技术的差异进行分类，结果发现了技术对企业组织结构的影响。她将生产技术的差异分为单件生产或小批量生产、大量生产和连续生产，由此得出了这样一个生产技术对组织结构的影响关系：表

9、6-2技术、结构与组织绩效关系琼伍德沃德（Joan Woodward）伍德沃德当时所研究的技术是制造企业的生产技术，但是很显然，现代技术的分类不能仅局限于生产过程的技术。于是，一个叫做查尔斯偑罗(Charles Perrow)的学者,他将注意力放在了知识技术上，提出了新的分类标准。这个标准有两个：一是任务的可变性程度（Task Variability），二是问题的可分析性（Problem Analyzability）。任务的可变性主要考察例外情况的多少，例外情况较少，技术就属于常规性，例外情况较多时，往往技术是非常规性。问题的可分析性对探索过程的一种评估，可分析的情况较少，问题就非常确定，可分

10、析的情况越多，问题就很不确定。那么根据这两种因素，可以把技术分为四种：常规技术（Routine Technology）、工程技术(Engineering Technology)、手工技术(Craft Technology)和非常规技术（Nonroutine Technology）。如图6-1图6-1技术类别矩阵在常规技术下，组织结构可以具有高度的规范化，如生产钢铁和汽车的企业，还包括石油生产企业等大多建立这样的组织结构；在工程技术下，一般要用理性、系统的知识来处理大量例外的事务，所以建立的组织结构有一定的灵活性，如建筑公司大多属于这一类；在手工技术下，问题有较大的不确定性，但是例外的问题也比较

11、少，组织应当有恰当的分权，保持较高的灵活性；在采用非常规技术下，由于问题具有较大的不确定性，而且处理的例外问题多，对组织的灵活性要求很高，组织应当是高度的分权化的，并要保持较低程度的正规化。偑罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术不同而有所差异。组织部门的技术越是常规化，组织规划化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中

12、以及次要问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。另外，企业内部信息网络化将促进内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。信息技术的发展将使企业组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。4.规模因素组织规模指的是组织员工人数。组织规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。这主要表现在：组织规模越大，在管理者幅度约束的情况下就不可避免地需要分层，形成多层次的组织结构；组织规模越大，组织的关系就越复杂，协作也越困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构；另外，随着组织年龄的增长和组织规模扩大，组织越倾向于重复以前的行为，这就使得该组织的行为变得越来越规范化

13、，越来越可预测。5.部门依赖性部门依赖性是指部门在获得资源或材料已完成任务方面存在的相互依赖程度。影响组织结构的主要有三类依赖性：（1）共享依赖，即每个部门都是组织的一部分，为共同利益做贡献，但每个部门也相互独立，因为工作并不在部门之间流动。(2)有序依赖:即某个部门的工作的一部分或者其产出是另一个部门的投入,为保证后一个部门的工作，前一个部门必须正确完成任务。汽车工业的流水线就是一个例子。（3）互动依赖：这是最高级别的依赖，这意味着操作A的产出是操作B的投入，操作B的产出又重新投入到操作A，部门产出对其他部门的影响是交互的。当部门间是共享依赖时，协调是相对容易的，经理可以制定标准程序和规则来

14、保证所有部门有类似的业绩。当部门间是有序依赖时，协调就比较困难，需要对未来制定计划和进度表，以保证资源和产出与所有部门的利益相互一致，企业还需要利用周密的会议和面对面的讨论来协调部门间的日常工作。互动依赖的管理是最为困难，组织中各个部门必须在地理上彼此接近以便于交流，为此相对应的组织结构包括团队、任务组等，也许还需要有项目经理以保证能解决日常工作的协调问题。第三节 组织结构的纵向设计与横向设计一、管理幅度与管理层次（组织结构的纵向设计）（一）管理幅度1.管理幅度的概念2.影响管理幅度的因素（1）工作能力（2）工作内容和性质（3）工作条件（4）工作环境（二）管理层次管理层次是指管理系统划分的等级

15、数。当一个组织的最高管理者直接管理人员数量超过了管理幅度，就必须增加一个管理层次，这样就可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，就形成了组织的层次结构。但上级管理者在减少部分管理下属的时间的同时，也需要增加对下一层次管理者进行监督和协调的时间。因此，增加管理层所节约的时间，一定要大于监督和协调的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。管理层次与管理幅度成反比关系。在一定条件下，管理幅度愈宽，管理层次就愈少，组织的管理效率就愈高。图6-2就是控制幅度为4和控制幅度为8的两个组织在管理层次数目和管理者数量上的比较。图6-2 管理层次数与管理者数量比较控制幅度=4

16、控制幅度=8组织层次=7 组织层次=5作业人员=4096 作业人员=4096管理者（管理层16）=1365 管理者（管理层14）=585从图中，我们可以看出两者管理的作业人员一样多，控制幅度为8的用了四个管理层次，而控制幅度为4的则用了六个管理层次。说明前者的管理效率高于后者。但管理幅度不能无限地大，我们前面在讲管理幅度时，也提到了法国的管理学者格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）的研究，他的研究就提出当管理幅度超过67人时，其和下属之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。那么，按照组织层次与管理幅度的反比关系就形成了两种结构：扁平式组织结构和锥型式组织结构。（1）扁平化组织结构的

17、优点是：管理层级少，信息沟通和传递速度快，信息失真度低，更加强调下属之间的横向协调，而不是垂直领导。其缺点是：过大的控制幅度增加了管理者对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。（2）锥型化组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，控制幅度比较小，每一管理层级上的管理者都能对下属进行及时的指导和控制，另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层管理者与基层管理者之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。二、部门划分（组织结构的横向设计）

18、（一）部门划分的概念（二）部门划分的原则（三）划分部门的方法1.按人数划分部门2.按时间划分部门3.按职能划分部门4.按工艺划分部门5.按产品划分部门6.按区域划分部门7.按顾客划分部门第四节 组织结构的类型一、直线制组织结构（一）组织结构描述最早、早简单的组织结构。由最高管理者到基层工作人员自上而下形成垂直的领导隶属关系，没有职能机构，如同直线，所以称为直线制。直线制的垂直领导的特点为现代组织的组织结构形式奠定了基础。下图为直线制组织结构图。直线制的特点：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内

19、，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 （二）优点l 关系简单，责任清楚；l 主管人员与下属沟通较容易；l 决策迅速，对外部环境反应迅速、灵活；l 信息传递快，管理效率高。（三）缺点没有职能机构，各种经营管理的问题都由经理决定，当企业规模扩大，经营管理工作繁重时，经理个人的知识、能力就难以应付，不能进行有效的管理。（四）适用范围适用于小型企业，特点是业主制和合伙制的企业，由所有权和经营权合一的管理者群体主宰整个组织，直接对没有专长的员工群体进行监督和指挥。二、职能制组织结构（一）组织结构描述这种组织结构在各级直线指挥机构下之下设置了相应

20、的职能机构和人员从事专业管理，从而代替直线结构中的全能管理者，这些职能部门在自己的业务范围内，有权向下一管理层次的部门下达命令和指示，下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥，从而存在多条指挥线。如下图所示。（二）优点对管理工作实行专业化分工，更好地发挥了职能管理人员的作用。（三）缺点破坏了统一指挥的原则，下级部门除了服从上级行政领导的指挥外，还要服务上级职能部门的指挥，这样形成了多头领导，使下属无所适从。职能制结构最早是由泰勒提出的，并曾在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。但由职能工长制防碍了统一指挥原则，容易造成管理的混乱，以后没有被推广开来。三、直线职能制组

21、织结构（一）组织结构描述这种组织结构是各类组织中最常用的组织结构形式。它是将直线制与职能制的优点相结合，以直线领导为主体，同时发挥职能部门的指导参谋作用。这种结构把管理部门和管理人员分为两类：一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。直线指挥人员在自己的职权范围内拥有拥有对下级的指挥或命令的权力，并对主管的工作全面负责。职能机构及其人员只是直线指挥人员的参谋和助手，无权直接对下级命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指导。这样，既发挥职能专业化的优势，又保证了统一指挥。（二）优点l 既有直线管理的统一指挥、统一命令的特点，又有发挥参谋人员作用和专业化程度高的优势；l

22、 专业分工细、部门和岗位职责清楚、工作效率高；l 组织结构的稳定性高。（三）缺点l 由于按职能划分部门，部门目标不同，相互之间的协调工作量较大；l 由于直线部门的全局性和职能部门的专业目标性，两者之间矛盾较多；l 由于系统稳定性高，当组织环境变化时，适应性较差。（四）适用范围一般适用于稳定环境中的中小企业，这类企业规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握。四、事业部制组织结构（一）组织结构描述事业部制首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。事业部制是在总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部或分公司。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负

23、赢亏和统一管理；事业部下设职能部门；各事业的经理直属于公司总部，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。总公司掌握人事决策、财务控制等大政方针及长期计划的安排。如下图：（二）优点l 有利于公司总部领导从烦琐的日常事务中解脱出来，而着力策划组织的长期发展战略；l 适应性强，事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化；l 有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评；l 有利于经理的职业化；l 增大了有效管理幅度。（三）缺点l 由于各事业部利益的独立性，容易产生各自为政，忽视长远发展和整体利益，影响各部门间的协调；l 在公司总部与事业部内部都要

24、设置职能机构，难免机构重叠，管理费用上升；l 在对事业部授权的权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散，权限的划分可谓是各公司最复杂、最头疼的管理难题。（四）适用范围l 适用于处在不稳定或不确定的经营环境中的组织；l 地理位置较为分散的大型企业或巨型企业；l 产品多元化的企业。五、矩阵制组织结构（一）组织结构描述矩阵矩阵结构又称规划目标结构。它是在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。为了完成某一项目，从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这一结构中的执行人员既受纵向的各职能部门领导，又同时接受水平的、为执行某一专项职能而

25、设立的项目小组领导。这种小组一般按规划目标(某种产品、或某个工作项目等)进行设置，如图所示：（二）优点l 工作目标明确，就是为了完成某种产品或某个工作项目；l 人员配置灵活，需要什么样的人员因项目而定；l 加强了横向联系，解决了职能部门之间互通情报少的问题；l 使专门职能知识适用于所有项目，专业人员利用率高，能充分发挥专门人才的作用；l 组织协作攻关，有利于解决较难的生产、技术、产品开发及经营管理等方面的问题。（三）缺点l 项目部经理和职能部门经理在组织中容易形成多重领导，会发布不一致的命令，从而导致无效冲突和短期管理危机；l 人员容易产生临时工作心理，造成工作不细不深入；l 项目与部门间的协

26、调成本将可能会大幅度上升；l 由于把一个员工分配到多个部门、可能会产生困惑、压力和焦虑。（四）适用范围l 因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂，企业外界环境具有较大的复杂性和不确定性的协作项目；l 需要组织关注于其产品和专业技能整体的项目；l 需要资源共享的项目。六、委员会制组织（一）组织结构描述委员会是共同执行某一方面管理职能的一组人。委员会作为一种集体管理的形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着越来越重要的角色。存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。按它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非

27、正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用。此外。委员会还既可以是永久性的，也可以是临时性的。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会，他行使制定重大决策的职权，负责决定公司的大政方针。董事会是公司的最高决策机构，由若干名董事组成。董事会还可下设委员会，如可以设立执行委员会、财务委员会、经营委员会、任免委员会、薪酬委员会和关系委员会等。执行委员会的职责是负责公司经营活动；财务委员会的职责是负责公司财务活动；经营委员会的职责是代表董事会了解和检查公司的营业情况；任免委员会的职责是负责公司高级管理人员的提名；薪酬委员会的职责是决定公司高级管理人员的薪酬

28、；关系委员会的职责是负责公司与社会各方面的关系。（二）优点l 集思广益l 协调作用l 避免权力过于集中l 激发管理者的积极性l 加强沟通联络l 代表各方面利益l 有利于管理者的成长（三）缺点l 成本较高l 妥协折中l 优柔寡断l 职责分离l 一个人或少数人占支配地位（四）委员会的运用1.权限和范围要明确2.规模要适当3.选择委员 4.选择议题5.主席的重要性6.决议案的审校七、网络型组织结构（虚拟组织结构）（一）组织结构描述网络型组织结构可以视为一个核心的网络集成器，周围是外部专家网络，诸如财务、设计、制造和分销等服务，这些组织公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，

29、以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。其特点是将企业组织内的各项工作通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留着为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划，政策以及协调公司与承包企业的关系。网络组织的结构图如下：案例：耐克公司就是这种虚拟组织经营的典范，它是利用虚拟经营抢占市场成功的公司之一。我们知道耐克公司是世界上最大的一家运动鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在台湾企业和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合

30、适的生产合作伙伴。70年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰的制鞋厂合作，80年代耐克转向中国台湾地区、韩国等地谋求合作，90年代耐克对中国内地、印尼、泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的。从1985年到1992年，其利润增长了24倍。耐克成功的关键是恰当地组建了虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本和高利润。（二）优点网络组织最大的优点是全球性竞争能力。网络组织可以在世界范围内获得资源，从而实现最优品质和价格，并在全球范围内提供产品或服务。网络组织即使规模很小，也可以是全球性的。第二个优点是组织的灵活性和人员的挑战性。网络模式的一个显著的优势是其灵活迅速的反应，组织可以

31、根据客户的需求安排和再安排组织的资源，为顾客提供最佳服务的能力。公司的管理资源和技术精华可以集中到公司带来竞争优势的关键活动上来，其他职能则可以实施资源外取；对于公司的员工来说，挑战性来源于更大的工作变动性和在精干的组织中工作所获得满意度。最后，网络结构是所有组织结构中最精干的一种，它几乎没有上层行政首脑，且不需要大批的参谋和管理人员。（三）缺点网络组织的一个主要缺点是缺乏实际控制。经理不控制全部操作，而必须依靠合同、合作、谈判和电子信息来运转一切。可能产生的问题是，如果一位网络成员传递失误、退出或者工厂发生意外，总部组织就可能被扰乱。由于必要的服务不在直接的管理控制之下，所以不确定性是很高的。另外，这种类型的组织中，员工忠诚度可能很低。员工可能觉得他能够被外包服务所取代，因而很难发展出有凝聚力的企业文化。因为员工与公司之间的感情联系很弱，人员流动可能比较频繁。为了应对变化的市场和产品，组织需要随时撤换员工以获得正确的技能组合。第五节 组织协调