采购与供应链管理_吴诚老师(精益采购精益供应链培训老师培训讲师).doc

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1、采购与供应链管理课程大纲(吴诚老师)【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校 总裁班 特聘教授），基于对物流及供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该采购与供应链管理课程。【培训对象】供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经

2、理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益：u 了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法；u 了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用；u 了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用；u 了解并掌握采购与供应链KPI体系，并能有效分析与改善。【授课方式与特点】1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例

3、多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完

4、成课程。第一部分：采购与供应链管理概述第1节 供应链的定义及发展n 什么是供应链与供应链管理？n 供应链的类型、特征与形式n SCOR供应链模型介绍n 供应链管理的主要内容、目标及要求第2节 供应链的核心竞争力表现n 供应链管理的四大支点n 供应链下的供应商评估体系介绍n 信息技术及其在供应链管理中的重要地位n 供应链一体化的基本模式（横向、纵向、前向、后向一体化）第3节 采购在供应链管理中的核心作用与地位n 采购是供应链的重要利润源泉n 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量n 采购是企业产品质量的基本保证 案例：华为公司供应链管理体系介绍； 案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍

5、与比较；第二部分： 供应链管理之-现状及发展趋势第1节供应链管理现状n 供应链面临的挑战及风险n 供应链在国、内外的发展n 制造业供应链存在的主要问题n 制造业供应链管理的发展方向、对策、途径探讨第2节供应链管理发展趋势探讨n 供应链管理设计的七大原则n 供应链管理规划的八大原理n 供应链管理有待进一步研究的问题 案例：宜家供应链管理策略分析；第三部分：供应链管理之-战略管理n 集成供应链管理（如何实现ISC？）n 供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？）n 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）n 物流规划与管理（内部物流、外

6、部物流、第三方物流、第四方物流）n 采购战略规划与管理n 供应商关系维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）n 推式与拉式生产规划与管理n 库存策略与规划管理n 供应链的信息化管理策略n 延迟制造与快速反应管理n 精益供应链、敏捷供应链、绿色供应链管理策略n 柔性计划与均衡生产管理n ODM、OEM策略选择 案例：多家标杆制造企业供应链管理战略分析与分析； 案例：现场分析贵公司所在企业的供应链管理策略应该是什么？第四部分：供应链管理之战术管理n B2B电子商务与企业供应链管理n 电子(商务)供应链面临的挑战n 物流网络规划与再造n 供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）n JI

7、T、VMI、JMT技术n 电子采购n 协同计划、预测与补货（CPFR）技术n 供应链IT系统优化n 快速响应方法的要素分析n 快速响应的方法与工具n 供应链绩效管理监控体系n 供应链管理监控平台设计与智能分析工具案例：华为公司供应链IT系统应用状况介绍；案例：分析沃尔玛是如何应用现代供应链管理技术的？第五部分：供应链管理之采购组织与流程管理第1节 如何界定采购业务的职能n 采购组织机构的搭建n 采购业务绩效的衡量n 采购流程与制度的建立与保证n 战略性地选择供应商第2节 采购流程的设计n 采购全流程设计n 流程1 管理产品技术需求确定新物料选用n 流程2 甄别与评定供应商资格n 流程3 选择合

8、格供应商及签订合同n 流程4 执行采购n 流程5 供应商绩效管理流程（QCDS）n 流程6 供应商选择方式及因素第3节 采购管理过程的关键业务分析n 如何控制采购交期并保证齐套水平n 如何控制库存n 安全库存量与经济订货批量(EOQ)n 自制和外包的战略选择n 案例：IBM采购理念及其运作案例与实践；案例：华为公司全流程采购体系介绍。第六部分：如何制定采购战略与战术？第1节 采购战略管理与分析n 策略1：集中认证，分散采购采购策略n 策略2：“WIN-WIN” 采购策略n 策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系采购策略n 策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测采购策略第2节 采购战

9、术及方案设计n 战术1：一般性采购战术n 战术2：低附加值加工类采购战术n 战术3：高技术定制加工类采购战术n 战术4：垄断及准垄断供应类采购战术n 战术5：价格频繁波动类采购战术n 战术6：配套类采购战术案例：华为、一汽采购战略对比分析与探讨；第七部分：如何战略性的选择供应商？第1节 供应商开发与认证概述n 为什么要进行供应商认证与开发n 供应商开发与认证的原则n 供应商资格认证体系的建立n 供应商评估体系介绍第 2 节 供应商开发的主要步骤n 采购项目的分类n 搜集厂商资料n 供应商调查n 供应商评估n 送样和小批量试验n 价格评估n 筛选案例：某知名家电制造企业评估供应商的策略及细则；第

10、 3 节 供应商开发与认证办法n 供应商开发与认证的具体方法与措施n 建立分析机制与绩效标准 n 合作伙伴关系的选择标准与管理n 进行供应商评估的十个步骤第4节 供应商开发与认证的工具介绍n 供应商信用调查n 供应商问卷调查n 供应商实地评审(管理人员的综合素质专业技术能力设备先进度原材料供应状况质量控制能力管理制度的规范程度财务状况)案例：标杆企业供应商认证模板介绍与分享案例：某知名通讯设备制造企业“三阶九步”法认证供应商程序介绍案例：某500强供应商考核体系与考核模板案例分享；第八部分：如何分析与控制采购成本？第1节 采购成本的管理基础n 采购成本的构成n 影响采购成本的主要因素n 与采购

11、成本相关的各项费用第2节 如何进行价格分析？n PEST分析法n 五力模型分析法n SWOT分析法n 其它分析方法n 与供应商报价相关的因素n 运输和配送的因素n 可变成本、固定成本与盈亏平衡点n 利用可变成本和固定成本分析供应商报价第3节 供应商定价分析n 成本加成定位法n 目标利润定价法n 采购商理解价值定价法n 竞争定价法n 投标定价法第4节 供应商的价格与成本结构n 如何计算供应商产品成本n 如何计算供应商生产成本n 如何计算供应商材料成本n 如何界定固定成本与可变成本n 如何利用盈亏平衡的方法来分析成本n 从财务管理角度的分析 n 从运营管理角度的分析n 战略采购成本分析 案例分析：

12、某企业供应商报价成本分析模板分享第5节 不同付款方式下供应商的报价不同n 付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣第6节 降低采购成本的方法（30余种分析方法与工具）n VA/VE、采购谈判、目标成本法、杠杆采购、价格与成本分析法n 标准化与归一化、长单与一揽子订单、联合采购法、折扣法、品质分级法n 善用合约、开发新供应商&新材料、简化内部流程/缩短L/T、集中采购与采购外包n 自制或外包、利用学习曲线LEANING CURVE、产品生命周期成本法n 总成本法TCO、供应商先期参与（Early Supplierlnvolvement ESL）n 作业成本导向法案例：降低采购成本的通用十

13、大手法及案例（以某著名电器制造企业为例）案例：如何通过项目管理的方法来降低成本案例分析第九部分：如何有效保证供需平衡（及时供应与库存控制）？第1节 采购计划业务管理n 如何做好需求管理（预测、计划、订单等）n 制定预测的一般步骤与方法n 如何管理及发放预测信息n 常用计划方法（物料计划方法、订货点法、MRP、ABC、20/80等）n 如何保证计划的严肃性与灵活性n 如何管理与评估计划变更n 如何应对计划变更带来的风险与成本损失n 如何制定各种计划管理报表及报告案例：某通讯设备制造企业S&OP机制简介（包括：销售和运作计划（S&OP）操作实务）；案例：物料采购流程优化（某制造型公司采购计划流程优

14、化案例）第2节 采购齐套业务管理n 常用的物料齐套管理办法及工具n 如何运用合理的库存管理模式（JIT、VMI、JMI等）n 如何建立安全库存n 计划管理IT工具的应用介绍(ERP、APS及其它辅助工具) n 相关需求独立需求的管理n 长周期物料、高价值物料的计划方法分析n 生产欠料的原因分析n 如何有效解决欠料（机制、措施、方法与工具）案例：某大型通讯设备制造企业预、缺料处理办法介绍；案例：某OEM制造企业欠料（RYG）处理办法介绍；n 物料基础数据在采购计划中的重要性及管理技巧与方法n 呆滞物料产生原因的分析与规避n 如何处理例外信息案例：某大型通讯设备制造企业例外信息业务处理办法探讨；第

15、3节 库存管理与控制n 库存控制的重要性n 降低库存的有效途径分析n 供应链管理环境下的库存控制方法与工具n 库存分析的方法与技巧n 如何制定库存监控体系案例：某通讯设备制造企业库存分析报告研讨；n 库存管理的基本方法及其优缺点分析n 库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存n 物料在库天数分析和计算n 低周转率的原因分析n 库存积压资金的原因分析案例：某电器生产企业库存失控的案例分析；n 呆滞料产生的原因分析n 呆料处理的原则与要求n 有效处理呆滞料的途经n 呆废料预防技巧n 呆废料分析和评价技巧n 内部物流产生的风险分析及规避办法案例：某500强企业如何有效管理呆滞物料的经验分享；第十部分

16、：采购与供应链绩效考核管理第1节 供应链考核与绩效体系设计n 供应链管理的目标 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商n 供应链KPI体系的设计与发展 QCT、QCDS、TQRDCSS、5R第2节 供应商管理体系及绩效分析n 准时交货率、平均合格率n 总合格率、整体配合度、价格趋势第3节 如何维护与管理供应商关系？n 战略关系管理及风险n 战术关系管理及其面临的挑战n 买方/卖方关系图谱n 供应定位模型及采购策略分析n 如何对供应商绩效进行综合考评？n 如何对供应商进行评级管理？n 如何按绩效与等级分配订单？第4节 案例案例：某集团供应商考核体系介绍；案例：XX通讯生产企业供应商等级管理与订单分配原则介绍