胜任能力模型的概念、原理和实施方法.doc

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1、胜任能力模型的概念、原理和实施方法在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。然而公司或许会发现，要(断定)员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事情。什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。因此，许多

2、家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模

3、式及技巧就是成功之道能。怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件)而面临对手的巨大竞争压力。为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。与此同时，该公司还需要处理各销售平台的高离职率，以及各销售平台之间销售效果存在的巨大差异。仔细看来公司发现，负责日常员工招聘以及销售人员管

4、理的区域经理，对于工作的具体要求没有一个清晰的概念。通常情况下，用于雇佣决策的标准经理直觉认为一名应聘者的原有经验符合职位需要并不能代表岗位要求。公司的解决方案就是要建立一个销售胜任能力模型(表1.1)，来清楚界定胜任工作所需要的个性特点。胜任能力模型有两种应用方式。首先，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。其次，将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。表1.1一家抵押

5、贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型能力思维敏捷具有处理多个问题和细节的能力；细心观察；学习能力；定量推理具有根据数字进行推理、分析、得出结论的能力；能从容地处理定量的数据资料；发散思维具有透过事物表面来深入思考问题从而得出新颖的解决方案的能力； 品质强大的情感承受能力面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力；果敢在面对面的情况下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的外交手段；自主在相当长的工作时间里，在具有少量支持情况下，能够保持工作的动力并能独立自主地工作；社交能力渴望与人交流；有热情；交际范围广阔；竞争性渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；旺盛的精力能够进入并保持

6、快节奏 技能基本的销售技能建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理目标和完成任务；解决问题的技能预见问题；征询别人的看法；区别现象与本质；修改提案，并实施解决方案；表达能力和无论大小的群体都能有效沟通；建立和这些人的亲善关系；向他们清晰地表达思想；捕捉人们的意见；明察秋毫；控制局面；辅导/培训技能衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；确保理解；强化理想行为并激励学习者； 知识财务分析理解决策对于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何影响；懂电脑能利用基本的电脑技能来做销售计划，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济数据；产品知识熟悉企业的产品、服务以及

7、其他其他一些业务方面的重要知识；竞争的环境明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争；进一步理解胜任能力模型美国词源大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”。这是一个很好的一般定义，但是它并没有清楚地说明现在热衷于评估员工胜任能力的企业要测量和评价的是什么。在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)，1980，p.21)。还有一个更详细的定义，则是根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即 “影响一个人

8、大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”(帕里(Parry)，1996，p.50)胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合。它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训和发展培训与开发、评估和继任计划方面的问题。虽然这看起来很简单，但是对于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会越发现它的复杂性。例如，技能可以是非常具体的能力，比方说操作一台机器或者写一句话来清楚地表达思想；技能也可以是相当抽象的能力

9、，例如战略性地思考问题或者影响他人。显而易见，任何工作都需要很多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少可以进行衡量。例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。而要确定一个人是否善于战略性地思考问题以及是否具有影响他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不是一件那么容易的事情。同样，知识既可以是可感知、可测量的东西：你知道产品生产混合阶段的合理压力是多少吗？知识也可以是更复杂的东西：你理解巴西金融市场的运作吗？全球金融市场的发展对它会有怎样的影响？但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不

10、好测量的。一个人的性格特征可以是聪明才智，内在天赋，也可以是性格倾向，这种性格特征暗示了一种获取或使用某种特定技能或知识的潜力。例如，数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。人的性格特征也描述一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外界环境联系的特殊方式。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。例如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆满地完成工作。显然，在一定程度上，个人的聪明才智和基本个性特征是天生的。你不能像教某一种死记硬背的技能那样来教人具备

11、机械方面的才智。当然，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。即使是这样，仍然有着越来越多的人认为那些看起来是天生的特征同样“可以被改造和开发” (齐姆克克拉姆林格(Zemke and Kramlinger)，1982，p.29)，就如同前面第二个胜任能力的定义所表明的那样。而且，那些即使看起来不可以量化的个性特征比方说领导气质当被转化成行为术语时，也可以被测量以及评估。在我们的顾问公司Manus(一家管理顾问企业)，我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。这种胜任能力模型基本上形成了一个金字塔(如表1.2 所示)，这个金字

12、塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲身体验所获得的各种技能与知识。而位于在金字塔顶端的则是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在体现。表1.2 胜任能力金字塔用行为术语来表示这些能力是很重要的，这有两方面的原因。第一，胜任能力模型要成为人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中，对解决问题技巧的定义(预见问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案)给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。第二，尽管一

13、个人内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是很难的一件事(一些人可能说不可能)。但是，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训和发展培训与开发来培养。因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体访谈或以上方式的结合我们将重点放在了那些可以通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。类似地，这个模型本身也用行为术语来表示。这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。在如果可行的情况下，我们鼓励通过观察优秀员工来证实

14、：模型中所描述的行为准确地反映了这些人的工作方法。根据他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范畴。一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些员工出于处于何种级别或者担任何种角色。请注意“核心胜任能力”这个术语用在这里指的是所有级别的员工表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。例如，专注客户的核心胜任能力反映了独特的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表(响三声后接电话、使用礼貌用语以及诸如此类的事情)也是地区经理所必须具有的能力(通过协调组织间的资源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及

15、诸如此类的事情)。其他的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型(例如经理或者顾问人员)、职务(例如分公司经理或者市场分析员)的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到员工所处的内外部环境的特殊性、要打交道的客户或者顾客类型，以及影响某一项工作的具体因素。这些因素都需要特殊的胜任能力才能有效地完成工作。如果你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于顾客或者解决问题的技能，在许多企业中是共同的，但是跟这些胜任能力相关的行为表现在不同企业之间却有很大的差别，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是

16、千差万别。例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有很大的差别(尽管能力和个性特征可能是一样的)。在一同一家组织内，有两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因此也就需要不同的技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它的时候，脑海中就要明确地知道它所针对的具体职位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实际情况进行改造，即使不是专门定制的 “一般性”胜任能力模型，也会非常有效。谁发明了胜任能力模型在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署的一名高级官员参加了由哈佛大学教授戴维C麦克莱伦(David C. McClelland)主持的一个研讨会。戴维C麦克莱伦(David C. McClel

17、land)是一位著名的心理学家，他对动机和成就特别感兴趣。 他研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就的人所共同具有和展示的态度和与习惯。这位新闻总署的官员想到，麦克莱伦(McClelland)的这种方法可能有助于解决新闻总署在选拔程序中遇到的一个顽固问题：尽管经常有黑人和其他少数人种经常申请美国新闻总署图书馆和的工作以及海外的文化事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始阶段就把他们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署的官员在工作中的表现并没有多大的关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦(McClelland)教授提出了一项挑战：他能否确定一位杰出的美国新闻总署官员的态

18、度和习惯，以便新闻总署可以依据比淘汰测试更合适的标准来选拔雇员？麦克莱伦(McClelland)的回答是肯定的。接下来他开始向美国新闻总署的人事总监和一些高层经理寻求他们手中最杰出优秀的雇员的名单。他也要了另外一些人的名单，这些人工作稳定，但是却一点都不出众。为找出这两种人之间的差别，麦克莱伦(McClelland)和他的同事查里斯戴雷(Charles Dailey)首先对名单上的每一个人进行了集中的采访。他们询问了五十个人，让他们描述三个表现出色的事例和另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)问了许多细节的问题，为的是能清楚地了解他们说了

19、哪些话、做了哪些事、事情是什么时间在什么地点发生的、还有什么人参与等等诸如此类的问题。这些详细的描述使他们在分析这些案例的时候，能够发现一个模式：有哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。有些优秀的能力远不是我们所能想象到的那些简单的管理技能。麦克莱伦(McClelland)对纽约时报的科学记者丹尼尔格雷曼(Daniel Goleman)解释说：其中的一种能力是社会敏感性。负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：例如，华盛顿下命令说你必须上映这样或那样的一部电影。假如这些官员身处北非，他们清楚地知道如果他们放映这部电影，第二天他们住的地方就会被付之一炬。华盛顿的政客觉得这部电影很

20、棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑衅。这些官员要解决的就是以何种方式来放映这部电影，既能告诉华盛顿的官员说他们确实执行了命令，同时也没有触犯当地的人民。优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影，并作适当的删节。换句话说，他们具有社会敏感性，因此他们知道当地的人民会如何反应，也知道他们提前应该怎样处理这种问题。这个例子也体现了我们所发现的另外一种胜任能力：政治判断力。它是在政府部门工作时需要具有的一种政治智慧。你必须能够在一系列的政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构的具体要求和当地的现实所允许的范围之间找到平衡点。你必须要了解可以做什么以及做不了什么。(格雷曼(Goleman)，1

21、981，p.36)有趣的是，专家组所确定的许多对工作绩效很重要的技能，跟麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)采访的员工的日常职责是没有任何关系的。为了证明他的有关哪些胜任能力必须具备的结论，麦克莱伦(McClelland)用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一般的官员。利用专门测试个人的社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他其他一些关键能力的测试，他和戴雷(Dailey)发现，表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现一般的官员在测试中的表现相当差。因此，这很清楚表明他们所确定的社会敏感性和其他其他一些关键的胜任能力，与工作的绩效

22、确实有关联。在 1973 年，麦克莱伦(McClelland)写了一些关于公共服务工作中雇佣员工实践方面的文章。他指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检查表等标准化心理和智力测试用于某些特定工作是不合适的。他问道：“让一名准警察能找出单词辞典的定义到底有多大必要？有没有人相信，如果具备找出单词间相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员？然而考取公共服务职位的典型测试就包含这些内容。麦克莱伦(McClelland)提出要用胜任能力测试来取代标准化测试。就像他所说的：“如果你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟着他，列出他所做的事儿，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者。”

23、(麦克莱伦( McClelland)，1973，pp.1-14)。当然，这同一条建议，也可被应用于企业采用的标准化测试。这些测试预测的是员工学习情况，而不是工作绩效。实际上，麦克莱伦(McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发现学业不太好的员工不一定在生活中的表现就差。跟大多好的想法一样，麦克莱伦(McClelland)的建议并不是什么全新的概念。追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学管理之父的弗莱德里克泰勒(Frederick Taylor)，提出管理界科学家的任务就是要把主题分为几个组成部分，换句话说，也就是分为几项胜任能力(雷林，柯立芝，1973，pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰弗拉那根(John Flanagan)研究出一种被他称之为“关键事件”的访谈方法。这种方法通过收集关于行为表现的数据以及对人们在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时的观察，来确定成功的绩效所需的重要特征和技能。(弗拉那根(Flanagan)然而，跟麦克莱伦(McClelland)的方法不一样的是，关键事件技巧没有注意到被访问者的思维模式和情感。它主要局限于观察到的被访问者的行为，以及其他其他一些被认为非常重