HR工具书《薪资管理工具书》（可以复制使用）.doc

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1、HR 工具书薪资工具书工具说明薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，一般请咨询公司设计的话，成本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案（有外企、股份制公司，也有集团性公司） ，其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学习使用。目 录某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一）4XX 有限公司薪酬体系（示例二）22薪资管理制度（示例三）31外资咨询公司

2、为某集团工资薪资制度（示例四）35某制造业绩效奖金制度（示例五）42某股份有限公司薪资管理办法（示例六）47某知名企业奖金管理办法（示例七）54岗位评估方法大全（示例八）74岗位评估工具（示例九）80某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案（示例十）85某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一）薪酬管理策略1.基本理念（1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。（2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。（3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力

3、资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。（4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。2.市场水平定位在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平

4、性。3.基本名词解释（1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。（2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。（3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。（4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。（5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。（6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。职等结构与薪酬水平1.薪资管理体系的构成（1）薪资体系设计与分析.公司整体固定工资水平的确定(市场定位).每薪等固

5、定工资覆盖范围的确定.每个人员工固定工资的确定.新员工工资的确定.浮动工资的确定（2）薪资体系调整.年度或定期普调.岗位变动或等级变动造成的调整.绩效造成的调整（3）维护与沟通2.建立薪资管理体系的工作流程固定薪资浮动薪资职位分析岗位评估主要绩效指标确认等级架构绩效评估基本薪资体系绩效管理系统3.薪资水平的影响因素（1）岗位等级岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法”（FactorCompTM） 。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。因素 因

6、素权重 分数分配知识 9% 90经验 13% 130活动范围 10% 100决策责任 16% 160失误后果 13% 130内部联系 5% 50外部联系 8% 80督导责任 12% 120督导员工数 6% 60研究与分析 8% 80总分 1000在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪资等级的基础。在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。（1）绩效表现每年两

7、次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。1.职等改变岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说明书” ，并经以下所述程序确认后方能调整。2.职位评估程序（1）职等体系的确定：与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责人进行了确认。（2）职等的调整：.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机构的基本职责是：监督及维护制度之公平及公正性。制定及调整制度实施细则。解决职位评估中出现的争议。提出重新评估某部

8、门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。职位评价制度的行政管理责任。.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位的职等调整可由专门机构负责处理。.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。（3）进行职等调整的条件：.所有新岗位都需要进行评估。.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。薪资结构设计1.设计薪酬结构的前期准备（1）公司薪资理念（2）内部等级或宽带结构（3）每个岗位和等级的员工数（4）实行的薪资数据（5）预计薪资增长率（6）相应的市场薪资数据2.薪资调整在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。（1）市场

9、薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。（2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。（3）公司负担能力。3.薪等级差薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。4.薪等带宽（1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下：等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分

10、 9 等分 100-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100%第一大等：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。第二大等：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。第三大等：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。第四大等：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。5.制作等级矩阵在薪资体系设计出

11、来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。6.设计流程建立调整后可实际操作的薪资曲线建立企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确企业人力资本发展战略服战熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况审核通过明确企业薪资市场定位资市场定位获得现有在职岗位薪酬数据情况通过定制调查获得相关行业数据建立市场各分位下的薪资数据库建立确定市场分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节可承受能力操作层各方提出改进意见审核层审核通过指导层是否达成一致开始薪酬管理委员会人力资源部薪酬管理组顾问人力资源部薪酬负责人是否7.薪资体系图说明下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中:（1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额（2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限